竞合共赢 打造基业长青，本文主要内容关键词为：基业论文,共赢论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
28年的企业经营管理实践使我深刻认识到，企业传统上的产品竞争、科技竞争、人才竞争、资源竞争，归根到底都是文化竞争。宏达在做大做强、扩张发展的过程中，以文化力发展三大整合力，以整合力提升竞争力，以竞争力支撑长盛力，做到了“文化治企，文化立企”，为实现“建百年宏达，立长青基业”提供了可靠保障。
我们通过同行业间的横向整合，扩大了企业生产规模、改变了业内竞争格局和行业内的次位，并可形成价格、采购以及行业经营规则的控制，拥有行业话语权；通过纵向整合，我们减少了供货方数量，并向供货方提出更高的产品质量和服务水平要求，避免因供货短缺受制于人的被动局面；通过多元整合，我们整合了先进的企业文化、管理制度和经营团队，为企业实现多元化资本扩张战略和蓝海战略、民营企业走出家族制，实现职业化管理提供了有力保障。
广泛联合 竞合共赢
企业想要做大、做强，我认为要以“大团队观”和“大企业观”相结合，前者为了最大限度利用外部资源发展核心竞争力，后者则为实现企业广泛联合和企业间的竞合。“竞合共赢”其实是宏达核心价值观之一，也是我28年来发展历程的一条经验体会。它既体现出员工、股东、企业和战略合作伙伴、客户、社会的共同进步，和谐发展，又折射出宏达“宏则龙腾沧海，达则兼善天下”的企业使命。
在宏达早期创业阶段，我们通过广泛竞合，将小厂变成了联合总厂。如今，当年的民主磷肥厂已发展成集工业、房地产、国际贸易、旅游开发、金融与资本等产业，近40家成员企业的多元化大型企业集团。随着我国加入WTO，国际化竞争不容我们忽视，由于中国民营企业目前所从事的行业基本上不属垄断行业，所以我们现在与将来要在竞争中求生存、在挑战中求发展。参与国际竞争，是宏达于己于国都无法回避的问题。面对国内外“两种资源、两个市场”，集团2006年开始尝试“走出国门”，抓住国家投资非洲的历史机遇，与数十家知名大型民营企业，将产品市场、人才、技术、资金等资源市场向国外延伸，着眼对全球资源的整合，通过全球范围内的资源优化配置，来努力实现企业集约化、规模化、国际化的发展目标。
横向整合占领份额
我们知道，拥有行业话语权对一个企业是多么的重要。拿集团的工业体系来讲，我们的领头羊是宏达股份有限公司。要想实现企业快速扩张，就要通过资本运作来整合资源。在20世纪90年代中后期至今10年间，宏达股份一边进行产品结构和产业结构的调整，一边把握历史机遇，通过“整合”和“控股”的方式将部分国有大型二类企业和多个同行业公司“加盟”宏达，从总体上提升了集团在行业内的市场份额及地位。拿云南金鼎锌业有限公司一家举例，整合后，我们就拥有铅锌储量1400多万吨，占亚洲第一、世界第四。同时，横向整合还给集团带来了先进的企业文化、管理制度和经营团队。
纵向整合 上下延伸
横向给我们带来了市场份额与行业地位，而纵向整合则给了我们诸多“主动权”。从最初自建硫酸厂到自行研制“冶化结合”技术，从“寻找矿山资源”到“投资整合矿产资源”，集团始终努力将“自主权”掌握在自己手中。仅光磷化工板块，宏达就拥有全国最早的装置、最好的技术、最优的品牌、最大的基地、三项国家专利和参与磷化工行业国家标准制定等比较优势，令自己在同行业处于领先水平。2007年，我们在坦桑尼亚成立了中非国际矿产资源有限公司，对整个非洲丰富的多金属资源、非金属资源及油气资源进行有计划、分步骤地纵向整合。不光经营规模和盈利能力得到快速大幅提升，更多的是我们在产品资源方面的“自主权”变得更强大了。
多元整合 做大做强
横向、纵向整合为宏达带来了行业地位、市场份额和产品资源的“自主权”，但对一个要多元化发展的集团来讲，光有这些还远远不够。我发现，多元化的整合能为现有的工业体系和产业、产品结构起到补充作用，能将产品价值链更加完善，实现从“资源加工型”向“资源开发和加工并重型”转变。
虽然我们有成熟的配套产品、贸易通道和品牌，但为了给集团拓宽融资渠道，为产品、市场、人才、资本国际化提供资金支持，我们就离不开资本运作。宏达通过股权和资产买卖来优化整合经济要素，实现最佳经济效果；通过收购股权和参股企业，对预期经济要素投资并将资本积累与金融积累结合来拓宽再融资渠道。同时，我们还对国内外有潜力的企业和科研所、高校进行投资和产业整合；特别是对高新技术产品及有国际竞争力的成熟产品进行投资，为多元化发展提供资金保障。通过参股金融业务，进行期货、证券、商业银行和信托等投资，实现了宏达产业资本同金融资本相结合，以增强集团竞争力和抗风险能力。
文化整合 竞争制胜
杰克·韦尔奇有句话发人深省：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不用说进入高层。”
企业的用人之道是如此，企业资源整合的最终成功与否，也是如此。在企业重组、收购、兼并或合资经营中，从某种程度而言，以人的价值观为核心的文化认同、磨合和整合甚为关键。这就是以文化力发展整合力，经济竞争，文化制胜；资源整合，文化先行。
文化是什么？我的理解是——管理制度通过升华就是文化。只有在优秀的企业文化的包容和培育下，才可能诞生出优秀的企业管理行为和规范的企业员工行为准则。企业是把资源变成财富的事业，也是承担风险的事业，企业的发展和利润来自于企业的责任，而责任就是按规矩办事。全世界历史悠久的优秀企业，无疑都是规范经营的结果。在规范前提下创新，以创新来实现更高层次上的规范，逐步实现由“人治”到“法治”再到“文治”的转变，文治即企业文化的塑造——文化治企，这是企业管理的最高境界。
我曾多次语重心长地教导员工，“企业文化——重中之重”。在我眼中，企业如舟，文化似水。水无形而化万物，载舟行可破风浪。宏达集团要实现从优秀到卓越的追求和跨越，就需以先进文化为企业灵魂，做到“文化治企，文化立企”。此所谓“经济竞争，文化制胜；店存百年，尽在文化。”
宏达走到今天已有28年，要想成为“百年宏达”，还要通过70多年的历程，经过两代、三代人的努力。也许在这个过程中，管理层、规章制度、技术诀窍都有可能会改变，但只有文化和价值观能传承下去。
我想，企业的素质很大程度上决定于企业家的素质。身为民营企业家，我们既要正确认识自己的能力、自身价值、拥有的财富；还要提高自身修养，以社会责任为己任；要赢得世人尊敬，不在于财富本身，而是创造财富的过程。纵观中国乃至世界“最受尊敬企业”，他们为什么受人尊敬？我想归根结底只有一条，那就是“最能全面评估企业优秀的唯一因素不是经济实力，而是企业文化。”
我们应当达成这样一个共识：树因为有根而坚固茂盛，水因为有源而长流不息，一流的企业因为拥有优秀的企业文化而基业长青！