摘要：很长一段时期以来，知识的创造和运用成为企业核心竞争力的主要来源，企业间的竞争往往表现为知识的竞争，经济技术研究院作为知识密集型企业，承担了公司主要的知识创新责任，而知识型员工承担了为组织创造新知识的主要任务。本文通过对SECI理论的分析，通过知识管理理论中隐性知识与显性知识的多途径传播，结合案例对新员工培养体系的探索，明确了隐性知识及显性知识在新员工培训中获取通道的重要性及培训形式多元化的重要意义。
关键词：SECI理论；隐性知识；显性知识
一、引言
组织内知识创新是挑战，这种挑战首先体现在对知识型员工的入职培养中。目前研究院拥有一套较为完善的新员工培训体系，主要通过总部层面对新员工进行显性知识的集中培训。近年研究院结合自身特点利用周边便利条件试图开创一种内容丰富，将隐性知识与显性知识相结合的新员工入职培养模式。通过新员工入职培养模式的创新，加速新员工个人身份的构建，通过获取知识形式的创新，使新员工尽快获得针对自己岗位需求及个人特点所应具备的知识、技能及能力，激发其新的思维从而带动企业的知识创新与内部发展。
本文主要根据实践经验及知识管理理论讨论构建更系统更完善的新员工培养体系，通过模式创新带动知识创新从而实现企业创新能力的增强，最终实现企业绩效提升。
三、实施背景
（一）理论背景
Michael Polanyi于1966年提出的对于显性知识和隐形知识的划分，即显性知识是可以通过正式的、系统的语言传播的知识，而隐形知识是个人的、情境特定的知识，因此难以形象化和交流，因此能用文字和数字表达的知识只是整个知识体系的冰山一角。
日本学者野中郁次郎和竹內弘高于1995年提出 “隐性知识”与“显性知识”相互转化的 SECI模 型（见图1），指出了知识创造和转化过程的四种程序：潜移默化（Socialization）——从隐性知识到隐性知识、外部明示（Externalization）——从隐性知识到显性知识、汇总组合（Combination）——从显性知识到显性知识、内部升华（Internalization）——从显性知识到隐性知识，知识的创造就是完成这四个阶段的螺旋上升的过程。
在这四种模式组成的知识螺旋运动过程中,对组织知识创新最为关键的是外部明示和内部升华两种模式。其中外部明示使个体的隐性知识转化为可以为组织内成员共享的显性知识,成为组织知识的新增部分，内部升华是指个体将组织内的显性知识内化以拓宽延伸，形成员工自己的隐性知识系统。这两种模式的实现均要求个体学习者在实践中积极参与、主动投入,根据与知识产生密切相关的环境因素,改善自己的认知技巧,调整心智模式和认知信仰。
.png)
（二）案例现状
研究院已经初步建立了一支具有较高素质的人才队伍，原有新员工体系建设存在许多天然优势：一是拥有素质一流、富于创新的优秀专家人才队伍和一支充满朝气与活力的青年员工队伍，这是新员工培养体系建设的动力源泉；二是员工整体比较年轻，学习热情高，进取心强，渴望成长成才。同时也面临一些困难：一是尚未形成系统的知识共享体系，体系建设基础差，要求高，时间紧；二是业务量繁重、业务种类繁多，知识共享难度大；三是缺乏有效的激励机制促进新员工培养体系的执行与推进。
本文立足于SECI理论，结合案例培训实践进行分析，探索建立更加合理的新员工培养模式。通过获取知识形式的创新，使新员工尽快获得针对自己岗位需求及个人特点所应具备的知识、技能及能力，激发其新的思维从而带动企业的知识创新与内部发展。
三、内涵和做法
结合实践，主要从潜移默化、汇总组合、外部明示、内部升华四个角度进行实践，主要分为新员工破冰、基层现场实习、关键教练技术应用、导师带徒、专家大讲堂、知识共享沙龙及柔性组织等七项具体举措，对新员工培养模式进行完善、改进与创新。（见图2）
.png)
图2 新员工培养体系
（一）新员工培养体系完善
1.完善新员工破冰
第一步开展系统化的规章制度培训。根据专业需求，制定培训计划，由各部门兼职培训师和经验丰富的业务骨干对新员工进行专业理论知识培训。培训内容涵盖企业概况、安全生产、规章制度、工作职责及业务流程等，讲授与疑难解答的互动学习形式加深新员工对经研院的全面了解，为下一阶段岗位学习奠定基础。
第二步开展针对性的业务实践学习。根据新员工在校所学专业，结合业务范围开展有针对性的业务实践学习。实习所在单位派出专家和劳模进行知识传授与示范，带领新员工熟悉业务流程及操作细节，分享岗位工作中积累的经验，帮助新员工加快角色转换。
第三步开展学习效果评估。采用周日志、过程评价、闭卷考试等形式检验培训实习效果。业务实践学习开始前，由业务部门制定实习提纲，让每位新员工能够带着问题学习。每周形成实习日志，及时总结学习收获，带队负责人每周对新员工表现进行评价。业务实践学习结束后，针对实习提纲内容考核新员工业务知识掌握情况，进一步夯实培训效果。
2、完善基层现场实习
开展新员工基层现场实习培训，丰富新员工现场实践经验，弥补基层现场工作经历短板，促使员工快速提升业务水平，适应岗位需求。
基层现场实习培训是促进员工成长的重要举措，是隐性知识院内共享的创新之举，突破了组织和专业的局限性。建立工作“一盘棋”的大局观，跨部门、跨专业实现人力与智力的资源整合，主动走出去与行业优秀研究机构、先进研究院开展合作，持续拓展战略视野，加强知识交流，在实战中锻炼青年员工队伍。
3.完善导师带徒
为发挥各级各类专家人才的示范带头作用，促进隐性知识的传播与传承，新入职几年的员工与经验丰富的职业导师建立指导关系，在职业导师的一对一指导下快速学习实践经验、融入工作氛围、提升技术能力。
（二）新员工培养体系改进
1.开展关键教练技术应用
基于教练技术进行干部培养模式研究，针对导师有知识讲不出的问题，灵活运用教练技术，重点对隐性知识共享的挖掘进行研究。通过日常性、周期性和嵌入式的教练技术培训，形成基于教练技术的干部培养模式，激活领导干部的人才培养意识，有效整合各种管理思维、方法和工具，提升管理效益，在人才培养上有所突破。
2.开展专家大讲堂
开展“专家大讲堂”活动，充分发挥专家人才的引领示范作用，促进隐性知识共享，促进专家人才与员工“双提升、双促进”，为员工提供与各类专家学习交流的机会，也为专家人才的选拔与考核积累必要的工作业绩。大讲堂内容丰富，针对性强，是隐性知识传播的有效途径。
（三）新员工培养体系创新
1.建立柔性组织
针对新员工经验不足、承担科技项目少、创新热情不能得到全面发挥三方面不足，跨专业创建柔性组织，从不同专业部门抽调人员，基于不同技能、知识背景组成临时性创新小组或项目团队，打破专业壁垒，促进跨部门知识共享，充分发挥新员工的主动性和创造性，激发新员工破解难题的动力和潜力，实现创新成果培育和优秀人才培养的双丰收。
2.设立知识共享沙龙
为增强组织内部隐性知识共享，针对年度知识共享内容进行全员规模调查，了解员工兴趣点，通过问卷收集分析，了解员工需求，根据需求确定相关主题并举办青年知识共享沙龙。沙龙定期召开，提前公布沙龙主题，邀请嘉宾发言及对该主题感兴趣的观众参与互动，通过主题交流及有针对性的经验分享，促进员工间知识共享及互动，拓宽知识共享通道。
通过以上各种模式的完善创新，在组织内建立一种新的培养模式，使员工经历知识的群化、外化、综合、内化四种模式，将学习活动与情境相结合，通过个体与他人、与环境之间的关系及相互作用，获得与自身相适应的知识并尽快参与到知识传播与创新活动中去。
四、实施效果
通过新员工培养体系的建立，多层次多功能的人才培养机制。理论学习结合技术实践，基层锻炼结合先进单位学习，注重学习的深度和广度，在不断的学习和实践交互的过程中，从一线锻炼、夯实基础、开拓视野几个过程不断强化学习，最终达到使新员工快速成长成才的目标。
针对青年员工特点，我们从培养范围、培养周期、培养手段等方面积极探索，正在逐渐形成一个有活力、高效率的立体化青年员工培养体系。在人才队伍培养机制体系建设上，根据岗位要求和员工特点，不断探索完善，不同年龄段、不同专业、不同岗级的青年员工都制定了针对性的培养方案。同时培养起步早，伴随员工成长全路径。从入职起，新员工就已经被纳入培养计划。新员工在多种模式下迅速成才，员工培养成为突破口，带动科技创新和科技攻关，带动各项业务能力的提升。
论文作者:刘溪,运晨超,侯珍,王清香,瞿晓青
论文发表刊物:《电力设备》2019年第19期
论文发表时间:2020/1/15
标签：知识论文; 新员工论文; 隐性论文; 显性论文; 员工论文; 体系论文; 组织论文; 《电力设备》2019年第19期论文;