国际传媒产业的资本运营观察与研究，本文主要内容关键词为：资本运营论文,传媒论文,产业论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F830.9 ［文献标识码］A［文章编号］1004—518X（2006）01—0141—06
通过资本运营兼并联合等手段扩大传媒集团影响力，是国际传媒集团发展的必由之路。对资本运营过程的有效把握，更是传媒集团能否在激烈的市场竞争中取得胜利的关键因素。资本运营得好的媒介集团能在短期内取得巨大成绩并迅速发展，反之，则可能背上沉重的包袱，甚至破产。本文通过对近几年来，国际传媒集团大规模的资本运营的比较研究，观察和分析国际传媒集团资本运营的特点，以期对于我国传媒产业资本运营的深入发展提供借鉴。
国际传媒产业资本运营的特点
资本运营是以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。传媒产业资本运营的根本目的是通过资本的手段，在媒介市场中兼并和整合一些适合自己集团发展方向的公司或者集团，使本集团在某一特定领域或某几个方面取得压倒性优势，从而追求媒介集团利益的最大化。
1.以追求规模经济为目的的资本运营
在近几年传媒产业的资本运营中，很多资本运营案例是以追求规模经济为目的的资本运作，通过扩大传媒的规模以发掘规模经济潜力。这些资本运作可以使得传媒集团在某一特定领域或者某几个方面取得比对手更大规模和优势而占据市场的主导地位。其目的在于消除竞争、扩大市场份额、增加买方公司的垄断实力或形成规模效益。
比如，法国威望迪集团以103亿美元购买巴瑞·迪勒的电视资产，使之成为了欧洲大陆最强大的电视运营商；还有Echostar策划的以268亿美元购并DirecTV案例，Echostar是美国第二大卫星电视运营商，DirecTV则是美国规模最大的卫星电视运营商。在Echostar策划以268亿美元投资收购DirecTV的过程中，DirecTV拥有1000万的用户，EchoStar的用户亦近600万，如果Echostar扩张成功，用户总量将占到美国卫星电视服务市场的90％。可以想象这样的扩张将会获得巨大的规模经济效益和强势市场地位。有了这么大规模的受众，那么相对应集团在广告商那里即可以得到巨大的投入和收益。
2.以追求纵向一体化为目的的资本运营
传媒集团纵向一体化指的是传媒组织将信息产品的生产与原材料供应，或者信息产品的生产与销售进行连接整合。传媒集团可以进入传播内容生产、供应行业，其目的是为了保障传播内容供应，加强对所需传播内容控制，降低成本扩大生产经营规模，节约通用设备费用，加强生产经营各环节配合，加速生产流程缩短生产周期。
近年来，出版业、广电业和互联网越来越多地利用纵向扩张，试图把内容和传播渠道以及初始投入结合起来。譬如，美国70％的电影剧本开支就来自六大传媒巨头。单一的娱乐集团无疑面临着巨大经营风险，一旦失去了掌握渠道传媒的支持，内容制作商则难以在市场中生存。哥伦比亚公司收购了许多电影院，而且这些公司还拥有许多别的媒体产品展示形式：广播、有线电视、录像带出租网络。迪斯尼公司以190亿美元兼并美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游的链接；维亚康姆拥有PARAMOUNT和正在成熟的UPN网络，并在1999年收购了CBS；时代华纳支配了有线网络，并且在1997年通过收购TNT拥有了关键的有线频道。新闻集团1997年年度报告写道：“作为世界上最垂直一体化的媒体公司，使我们得以在好莱坞生产电影，在世界各地生产电视节目，并通过福克斯电视网（FOX）在美国、STAR在亚洲、BSkyB在英国传播。”
纵向一体化为目的的资本运营，在很大程度上可以让自己的公司免于受制于人，时代华纳、维亚康姆、迪斯尼、新闻集团等大的传媒公司都是一体化很强的公司，拥有自己的内容生产和传播渠道，把自己生产的内容通过自己的传播渠道传播出去，可以更多的赢取利益，并且让自己的公司可以不过分依靠其他公司。在一体化过程中有的重视内容生产点，像维亚康姆以“内容为王”，有的偏重于传播渠道建设，像新闻集团致力于全球卫星电视。按照发展趋势，传媒集团都是向一体化程度越来越高发展。超大规模的传播媒介经营权的集中，在某种意义上有助于提高不同媒体的整合程度，有助于集团内部资源共享及合理化配置，从而实现信息制作到传播的垂直一体化过程，传播流程的减少也将大大降低制作成本，最终有助于提高传媒的竞争力。
3.以追求“收入多样化”为目的的资本运营
20世纪90年代以来，“多样性经济”对传媒公司之间的竞争越来越重要。由于传媒产业内多个行业（除报业和电视业）在20世纪80年代末的市场格局多数呈寡头垄断格局，寡头公司已在行业内形成一定的规模经济，彼此之间的过度竞争不但使成本费用过高，而且容易彼此大伤元气。在传媒业的多个部门，寡头市场格局已相对稳定，大的传媒公司开始认识到：传媒业的战略竞争重点已由“规模经济”转为“多样性经济”，谁更好地实现“多样性经济”，谁就可以在竞争中胜出。例如跨区域、跨媒体平台的联合互动，能使新闻集团眼观六路、声传八方，提高了市场占有率和集团品牌知名度，同时增强集团抗风险能力，正所谓“东方不亮西方亮”，“堤内损失堤外补”。最典型的事例莫过于当年B Sky B顶着多年巨额亏损的财政压力，又下10亿美元的“血本”，去为用户免费进行接受终端数字化改造。而现在的B sky B已是“日进斗金”了，光付费电视和互动服务两项，一年就有4亿英镑的收入，新卖出去的机顶盒（后来B Sky B的机顶盒已是有偿服务）6.5万个，又将带进每年65万英镑的进项。这样的大投入，只有这个卫星跨五洲、网络通四海的跨国界、跨媒体超级传媒企业能够做到。
传媒行业的产品成本结构中，内容制作是成本结构中最大的一项成本之一，其物质生产的变动成本随着规模的增加而急剧下降。如唱片行业，最大的成本仍来自于节目制作所需要的支付演员、制作人员以及节目内容和营销的费用，一旦前期工作完成，生产、销售1张唱片、10万张、100万张的成本差别仅是非常廉价的CD复制费用。多样性经济就是同一内容产品通过传媒业的不同行业分销渠道进行销售，以迅速递减的变动成本在多个市场使产品收入最大化，如迪斯尼的动画片制作完成后，除了在电影院放映取得票房收入外，也可以在电视中播出赚取广告收入，制成VCD、DVD赢得销售收入，其音乐可以制成唱片在唱片市场上销售，其故事情节可以出版图书，其主题人物可以成为迪斯尼乐园的新游戏项目。多样性经济类似于规模经济，其不同之处在于，多样性经济不能在一个行业内实现，它必须通过一个公司在多个行业的运作中实现。多样性经济已经越来越多地被传媒公司在实践中加以运用。以索尼公司为例，其旗下的哥伦比亚公司制作的《蜘蛛侠》成本为1.3亿美元，在北美取得了4.03亿美元的票房，全球总票房达到8.21亿美元。除了在电影院的票房收入外，索尼公司还将该片制成DVD，在内容成本已经支付的前提下，每张DVD制作成本不到1美元，其售价却在15美元左右。该DVD产品仅在沃尔玛超市就卖掉了1900万张，其销售额达3亿多美元，通过此例可以看出多样性经济产生的巨大效益。而默多克新闻集团则计划于2006年在全球展开网络攻略，抢占手机市场娱乐制高点。随着广告业从电视等传统媒体抽身，大举进军手机、互联网、视频游戏等新型市场，新闻集团也是跃跃欲试抢占先机。而今，在无线市场，新闻集团也是初试牛刀，在电视上进行24小时视频宣传，展开声势浩大的“美国偶像”文本信息活动。同时，也为无线运营商和第三方公司提供了很多的机会。未来，新闻集团将与主要的媒体巨头和无线运营商建立合作关系。
4.以传媒业务与娱乐业相糅合的资本运营
内容资源当然是传媒产业竞争新制高点，而娱乐与传媒的结合则是发展方向。国际性传媒、娱乐集团的发展，离不开市场、规模和资本三大要素，所以他们这些年一直从事娱乐业的综合经营，以资产为纽带，努力塑造旅游业、会展、传媒、影视业等多元发展全新格局。娱乐产业可以说是“心经济”，即与信息沟通，心心相印相关产业。娱乐产品和娱乐服务满足了人们丰富心理——精神生活的渴望，文化产业的发展刺激人们去提高生活质量，从而创造出大量新的商机。在经济增长的过程中，一根富于魅力的文化产业链条，把创意、技术、营销等环节紧紧联系在一起，形成一个“上游开发、中游拓展、下游延伸”的产业链条，对相关的各种企业和产业形成带动效应，使独创的文化价值，逐步转变成为有广阔市场的商业价值。
预测到2008年，全球媒体和娱乐行业的营业额可达1.67万亿美元。随着行业的复苏，全球传媒与娱乐业也掀起了新一轮的并购浪潮。近年以来，就有康卡斯特恶意收购迪斯尼，索尼、时代华纳竞标米高梅电影公司等。时代华纳是个跨媒体的公司，而且时代华纳既是世界排名第一的娱乐集团，又是排名第一的传媒集团。将传媒与娱乐全面地结合在一起则是近十几年现代高科技发展的结果。在传媒内容产业中，20％的产值在新闻，80％的产值在娱乐。相对于娱乐传媒业，全世界的新闻业在整体上惨淡经营。美国的新闻广播电视网ABC、NBC、CBS、CNN悉被娱乐巨头收购。即使单纯的新闻业也出现严重的娱乐化态势。以新闻集团的收入结构为例：40％来自新闻业，60％来自娱乐业，其中新闻部分主要来自其大众性报纸。维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、威望迪环球、索尼等传媒巨头的业务80％以上都集中在娱乐领域，而正是他们控制了全世界的传媒产业。如维亚康姆音乐电视（MTV）是全球优秀的音乐电视频道，已覆盖了全世界的95000万用户及几十个国家。1996年维亚康姆宣布进一步着重拓展全球运作的计划。音乐电视还以“极限”运动作为特色，与新闻集团及迪斯尼的娱乐体育网（ESPN）相竞争。新闻集团发现移动娱乐市场，商家赢利主要是通过手机提供视频、铃声、墙纸和音乐等服务。这是个利润丰厚的市场，于是新闻集团强化进军无线市场的力度，并计划2006年加大投资。传媒业与娱乐业的相互兼并更加推动这一趋势显著化。1995年以来，全世界规模最大的娱乐集团——迪斯尼兼并了ABC（美国广播公司），时代公司先收购华纳兄弟公司，后又与特纳广播公司（CNN）合并。传媒与娱乐融为一体，这就是大趋势。
国际传媒产业资本运营过程失败原因
国际传媒产业资本运营失败原因梳理起来有三种：
1.自大假设，扩大规模
在资本运营活动中，企业决策者容易犯的一个错误就是盲目追求扩大规模。其实，企业规模的扩大受到诸多方面因素的限制，有技术、市场、资金等方面的限制。在产权理论出现以后，经济学家还认为企业的边界受企业内部边际交易费用和企业外部市场边际交易费用的限制。因此企业规模的扩大不应是盲目和随心所欲的。一般来说，人都有一种扩展自己的冲动，企业家也不例外。在西方资本运营理论中对此也有论述，即自大假设。在自大心理的推动下，企业家为了更多地掌握资源，希望自己的企业能不断发展壮大。而实际上企业的真正目的在于盈利，当规模的扩大已到了减少利润的程度时，企业决策者还愿意通过资本运营扩大企业规模，那将是很危险的事。另一方面，当企业的某一部分已成了企业的累赘时，决策者由于有自大的心理，而不愿放弃掉。法国威旺迪环球集团的前身是法国自来水总公司，该公司是法国最大的自来水供应、垃圾处理和环保设备制造公司。当时贝塔斯曼的总裁给威旺迪首席执行官梅西耶打电话说美国在线——时代华纳合并，成为世界上最大的传媒集团。一句话勾起了威旺迪做传媒集团的想法。为了快速扩张、取得规模优势，维旺迪集团在兼并时往往不计成本。从2000年到2001年短短两年时间，维旺迪集团对美国传媒业就进行了5次收购，涉及500多亿美元。收购价格在当时也是一种泡沫，如以103亿美元购买的美国网络公司的影视业务，当时的市值仅47亿美元。梅西耶以15亿美元收购EchoStar卫星公司10％的股份，从而确保威旺迪公司有权推出5个有线频道，每个频道的费用高达3亿美元，业界普遍认为这个价格偏高。由于急剧地高成本扩张，最终使公司背上沉重的债务包袱。
2.资金链断，财务失衡
传媒集团面临的财务风险，主要是财务杠杆比例失当引发偿债能力和资金链断裂引发支付能力风险。西方大型传媒集团的发家史，几乎都是靠借贷起家，利用财务杠杆在并购中实现快速扩张。越是庞大的传媒集团，越在一定程度上依赖于财务杠杆，通过债务来支撑集团的扩张几乎成为西方大型传媒集团互换股权之外的常用手段。如今规模越来越庞大的集团并购，涉及的资金动辄以数十亿、数百亿计，收购公司很难完全依靠自有资金完成，必须通过负债融资，而且不可能以单一的负债融资方式解决。高债务带来高利息费用，从而增大企业的财务风险，一旦并购后的企业预期利润下降，就会使收购者因债务过于沉重而导致公司盈利水平的下降和每股收益的下降，进而影响企业的偿债能力，使得企业的市场价值下跌。
一旦特定时日现金流出量超过现金流入量或者传媒集团在出现收不抵支的情况下，都可能出现到期不能偿还债务本息的风险，从而直接导致负债率升高、财务风险扩散。同时，传媒业区别于其他行业的一个显著特征是生产经营活动中对现金持续的大量需求，特别在传媒集团的核心环节内容制作上，需要大量的现金予以支持，而资本不能永远补贴现金流，如果这个环节发生现金支付危机，将会对任何一家媒介集团的核心能力造成致命打击。基尔希集团（KirchGruppe）是贝塔斯曼之外，第二个跻身国际级别的德国媒体企业。靠电影版权起家的莱奥·基尔希（Leo Kirch），凭借他的勤奋和经营才能建立起了一个庞大的媒体帝国。基尔希集团拥有私人电视台Sat1和Pro7，另外还经营世界范围内的体育赛事电视转播权和体育广告业务。在40余年的快速扩张中，基尔希集团过分倚重于银行贷款，仅基尔希传媒对银行欠债余额一项就高达55亿欧元，虽然公司的业务构成多样，但多数资金套牢在缺乏流动性的体育赛事转播权上，从而导致企业内部资金周转趋紧。加之近年公司业绩不佳，2001年前9个月里基尔希传媒的税前利润只达到1.78亿欧元，资金来源日益见绌。2002年上半年，在基尔希的收费电视台中拥有股份的国际媒体大亨默多克，根据合约条文规定要求退出股份，使得基尔希必须向默多克支付高达15亿万欧元的贷款和利息，同时，德国另一媒体集团施普林格出版社（Axel Springer Verlag）拒绝延长向基尔希的贷款期限，坚持要求基尔希集团按时偿还贷款。雪上加霜的是，包括德意志银行在内的金融界这一次拒绝向基尔希继续输血，使得基尔希集团的破产危机在2002年夏天全面爆发。最后导致了德国战后最大的企业破产案。
因此在进行资本运营之前，一定要对其资金的来源、使用和偿还情况进行认真计划，并且在资本运营完成后要积极地落实计划。另外，在计划的制定上一定要留有余地，选择几个备用方案。
3.食而不化，合而不融
在许多著名并购案例中，近一半案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。所以，企业完成并购行为后，如何通过及时、有效整合，使并购双方在各方面从一般企业关系实现一体化融合，提高整体企业的共同业绩，达到整体企业价值最大化的目标，是摆在并购企业面前的一个艰巨任务。并购方根据并购协议取得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权，仅仅走完了资产调整过程。在这之后包括财务整合、产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等全方位的整合过程，才是企业经营由插曲向主题回归的过程，磨合效果的好坏将更直接地影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况。
美国在线与时代华纳的合并就是杠杆收购、小鱼吃大鱼的经典案例，但同时，它也被冠以本世纪“最失败的合并范例”。两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题在一开始并没有得到新管理层的重视。不同的管理理念、经营方式，使得刚合并后的新管理层争端不止。先是首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下被迫挂冠而去，而后凯斯也被董事会赶下了台。内部的勾心斗角自然为企业发展留下难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨；反过来，美国在线业绩的持续下滑以及卷入会计丑闻又使时代华纳希望甩掉这个“包袱”。两者之间的分歧以及管理人员间的内讧也成为困扰公司的主要问题。2002年美国在线—时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而去职，2003年美国在线的几位首要人物也拂袖而去。2003年第一季度美国在线—时代华纳亏损额高达542亿美元，创下美国商业史上公司最大的季度亏损纪录。要不是时代—华纳部门赢利不错，整个公司也许早就灰飞烟灭。2003年9月18日，美国在线时代华纳公司（AOLTIMEWARNERINC．）董事会投票一致决定，从公司名称中去掉“美国在线”的字样，改名为时代华纳。这一改动被很多业界人士评论为美国历史上最大的公司合并案宣告失败的标志。
国际传媒产业资本运营的企业核心竞争力问题
在资本运营过程中，最重要的是要保持公司的核心竞争力，任何资本运营都要与集团的主流业务相结合，要能对自己当前的主流业务有贡献或者能和集团的主流业务很好的结合，才能实施资本运营的战略。对于与自己的主流业务不相干，甚至要牺牲主流业务的利益来实行的资本运营，具有相当大的风险。在这些媒介集团的资本运营研究过程中，我们也发现，那些资本运营过程中与自己集团主流业务结合得很好的都取得了成功，而和主流没有结合好，或者是脱离了主流业务，一般是失败的。
比如，维亚康姆坚持以电影、电视、音乐产业等传统产业为核心，选择优势产业进入，有效整合内部资源。在20世纪80年代，维亚康姆只是美国第10大有线运营商，只有110万订户。但雷石东认识到维亚康姆的价值——该公司蕴涵上升空间的是维亚康姆拥有的诸多知名品牌，如MTV和尼克罗迪恩频道——儿童频道，它成为雷石东改变国家娱乐公司结构的新目标。通过不断收购维亚康姆公司的股份，到1986年9月，国家娱乐公司在维亚康姆公司的股份已上升至9.9％。又通过一系列并购与反并购战，1987年3月国家娱乐公司正式收购维亚康姆。1994年，维亚康姆收购派拉蒙影业，进一步确立了自己在传媒和娱乐业中的地位。1999年9月7日，维亚康姆宣布以350亿美元收购哥伦比亚广播公司（CBS），这是当年最大的传媒业合并案，涉及广播电视、有线电视、电影、无线电通信等领域。2000年初，合并获得批准。维亚康姆进人世界上规模最大、最具影响力的传媒和娱乐业巨头之列。
让我们进入迪斯尼，更能佐证其论。迪斯尼最主要的业务是他的动画制作部门，但该公司2002年实行庞大的裁员计划，其中被裁掉的500人来自其核心业务——动画制作部门，而在以前，迪斯尼曾以月薪1万美元起步为条件，不惜代价地网罗动画制作人才。这次裁员严重的影响了其核心业务动画制作。1998年，迪斯尼公司投资8亿美元建立动物王国。动物王国里面的是活生生的动物，但不是迪斯尼的标志卡通动物。这个决定也给迪斯尼造成了巨大的损失。迪斯尼这些重大的资本运营之所以失败，在很大程度上没有突出自己的强项，没有得到自己的优势强项的支持，没有与自己的一贯运营理念结合，失败也就在所难免了。迪斯尼在近年进行的一系列的战略资本运营时，一个重大的失误是进军互联网。1998年，迪斯尼购买了Infoseek搜索引擎建立Go.com，目标是以Infoseek为基础建立自己的门户网站来和Yahoo！及AOL竞争。但是该公司在第一年亏损9.91亿美元，第二年亏损10亿美元。2000年1月，该公司将网站定位在娱乐和休闲网站上，与竞争对手有所区别，并且希望借卡通人物吸引儿童、青少年上网。尽管Go.com一度是位居Yahoo!、MSN和AOL之后的美国第四大门户网站，但是始终没有达到迪斯尼公司的期望值，最终在2001年2月关门。迪斯尼在互联网领域明显动作迟缓、惧怕风险。与自己的核心业务文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员纷纷出走。迪斯尼几乎成了其他互联网公司和风险投资人招募人才的宝地。2004年11月，迪斯尼开始着手处理一些小型的非核心资产，将其在美国的400余家连锁店卖给了儿童乐园（Children's Place）。
2005年2月25日，迪斯尼集团以6000万美元的价格卖掉了Mighty Duck曲棍球队。对迪斯尼集团来讲，这是笔十足的亏本买卖，因为集团在1992年组建球队时就花费了5000万美元。多年来Mighty Duck一直只能勉强维持生计，而今终于把其出售，减轻集团负担。如今，维亚康姆、索尼和时代华纳等集团都纷纷出售自己的一些非核心业务。这似乎表明，上个世纪90年代那种跨行业跨媒体的经营模式（囊括电视网络、电影制片厂、主题公园、音乐公司甚至运动队的模式）正渐渐失宠，越来越多的公司把精力放到自己的核心业务上。
能很好的看清自己的发展方向，集中精力经营自己的核心业务，新闻集团在这方面是个不错的例子。2003年4月9日，新闻集团斥资66亿美元控股通用汽车旗下的DirecTV卫星广播集团，默多克收购DirecTV的过程历经了三年多。早在2000年，通用汽车传出有意出售其通过休斯电子（Hughes Electronics）控制的DirecTV的消息，默多克就介入了谈判。但经过曲折而漫长的18个月后，美国第二大卫星电视Echostar以27亿美元的出价击败了新闻集团。默多克十分失望，但是他没有放弃，一年之后，美国联邦通讯委员会（FCC）相信两大卫星电视公司合并有垄断之嫌，因而拒绝了Echostar对DirecTV的收购。新闻集团重新加入竞购行列。经过六个多月的艰苦谈判，终于成功。对于新闻集团而言，DirecTV的意义绝不只是增加了一个传播渠道而已，它还是默多克关于新闻集团未来战略的一颗重要棋子。面临传播技术的变革和挑战，实现新闻集团全球化战略的技术是卫星电视。卫星电视一直是新闻集团的核心发展方向。新闻集团的全球卫星电视平台的意义在于跟现有的内容资源紧密结合，充分发挥内容和渠道相结合的优势。新闻集团从发展到壮大，每次的资本运营过程中都考虑到了最近的发展方向，为了自己的全球卫星电视的宏伟蓝图，放弃一些赢利的公司，全心全意打造全球卫星电视帝国，才有了新闻集团今天的地位。
资本运营过程是一个充满挑战的过程，不能盲目追求资本运营过程的结果，不能单考虑通过资本运营扩大集团或者公司的规模，要和自己本身的优势相结合，考虑自己的实力和当前的市场环境，做出科学而理智的计划，这样资本运营才能达到预期的目的。
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