当代企业危机管理的四大误区，本文主要内容关键词为：误区论文,当代论文,危机论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当代企业对危机管理的误区主要体现在以下四个方面：
一、危机一定源于某人的过错
诚然，人的过错经常会导致危机事故的发生。例如，２００４年１０月，辽宁抚顺西露天矿毒气事故的查明原因是，个别开采人员在作业过程中，对没有完全垮落的矿道顶端发生二次大面积垮塌的可能性认识不足，从而造成严重后果，是一起安全生产责任事故。笔者认为，深入追究这些危机的真正根源，事实上原因并非如此，其根本原因应该是企业内部管理薄弱和安全控制不当造成的，如果一个企业发生了危机，管理者，尤其是上级管理层，就认为一定是由于某人的过错导致的，这种认识可能存在片面性和个人主观臆断。抱有这种态度的目的是，在危机发生后，管理者在为自己的管理失误寻找一个“替罪羊”，从而推卸、逃脱或减免一些自己的管理责任。也就是说，管理者通过指责某人的“过失”是危机发生的直接原因，让其承担全部或主要责任，从而掩盖了自己管理方面的缺陷，推卸了自己应该承担的责任。
这种认识误区的危害可以说是极大的。这是因为，即使杀掉了“替罪羊”，危机发生的真正根源并没有消除。从本质上讲，企业管理者的经营理念并没有改变，他也不可能去认真吸取经验、教训，反而很可能在危机管理方面更加放松警惕。这样一来，企业组织将可能面临更大的危机风险隐患。危机的再次发生将可能是迟早、不可避免的事。
二、许多危机都是由危机处理无能导致的
危机处理无能或低效率确实是一些企业接二连三发生危机或危机恶化的根源。如果一个企业不能很好地处理一个已经发生过的危机事故，新的危机显然可能再次发生。或者，如果一个正在发生的小型危机没有得到有效处理，就可能演变成恶性的大危机。然而，国外许多专家的研究成果发现，危机的发生和恶化更多的是源于企业管理者的战略远见和目标管理问题，而并非危机发生后的处理能力。换句话说，很多危机之所以会发生，是由于企业管理的目标责任制过高或不切合实际造成的。事实上，近期广东梅州兴宁大兴矿难的发生，其中一个主要原因就是，企业管理者不顾工人的生命危险，超负荷运转，拼命追求煤的产量目标所导致的。再如，许多商业银行的贷款危机都是由于银行过于追求信贷扩展目标和市场投放量的提高所引发的。设定过高的目标会迫使企业的一些部门或个人不择手段地经营或超负荷生产，以追求不切实际的目标完成。财务部门超负荷会引发资金危机；机器设备超负荷会导致安全事故的增加；个人超负荷工作会导致员工健康问题和所在单位安全事故的发生。其结果必然大大地增加企业组织发生危机事故的可能性。
这一认识误区的内涵是，企业的经营和发展需要有一个比较适宜的目标或远景，超出自身实力去盲目追求过高的发展速度或一味追求利润最大化，即使企业管理者拥有再好的危机处理技能和危机管理效率，恐怕到头来也只能是事与愿违。这是因为，当一个企业确定了一个过高的发展目标，它至少会面临三个方面的不确定性风险：一是该企业目标的实现更加需要其他企业的合作和帮助，而别人的帮助通常是靠不住的；二是要与市场上最强大的竞争对手展开竞争，企业所面临的同业竞争压力和风险必然增大；三是一定要在短期时间内实现某种不切合实际的目标，时间风险和道德风险必然增大。这三个不确定性风险可能随时带来致命的危机。
三、危机都总是具有破坏性
每一次危机的发生确实都可能破坏或毁灭一个企业组织的正常运行秩序，但是并非所有的危机都会对企业组织带来灾难性的打击。事实上，很多情况下，危机并不足以摧毁一个企业组织。相反，危机的发生却有可能给一些企业带来某种新生的机遇，使其重新焕发出新的生命活力。
认识这一误区的深刻意义在于：遭遇危机并非可怕，可怕的是企业管理者不能从已经发生的危机事故中吸取教训和经验，认真剖析管理中存在的不足，寻找新的途径加强安全与危机管理，而是因惧怕自身利益的损失而仍然固守长期习惯的管理模式和经营理念，继续在危险的道路上前进。接二连三发生在广东省梅州大兴煤矿和全国其他煤矿企业的透水、爆炸等危机事故，就是这种认识误区的具体表现。不过，在我国也有一个结果相反的例子，中国保健品行业中，史玉柱掌管的企业，在１９９６年，因巨人大厦危机，迅速盛极而衰。但在１９９８年，史玉柱吸取教训，重整旗鼓，开始了“脑白金”，１９９９年，注册建立生产保健类产品的生物医药企业——上海健特，目前该企业已经创造了小企业抢占大市场的成功神话。
总而言之，并不是每一场危机都意味着企业就要倒霉，只要处理得当，企业也可以从中找到契机。因此，从这一角度来说，并不是每一场危机对任何企业来说都意味着“浩劫”，也就是说，危机并非都具有破坏性，特别是在危机发生的初期，若能加以防范和解决，其危害程度更是有限。因此，对当代企业危机管理来说，至关重要的是不断从自己和他人的危机事故中吸取经验和教训，摒弃传统思维方式，采取有效措施防患于未然，以努力克服危机管理中的不足和薄弱环节，杜绝类似危机的再次发生。
四、应急计划等同于危机管理
由于企业危机的频繁发生，几乎所有的当代企业都纷纷建立了应急计划或方案，预测和应对危机的发生，以减少危机带来的灾害和损失。然而，我们必须清醒地认识到这些应急计划大多数只是一种良好想法或愿望而已。这是因为这些计划大都是假定的方案，若当危机真的发生之时，企业就拿来按照既定程序和可预测的方案进行危机处理，显然不可能符合突发危机的实际情况。现实情况是，如果一种危机是可以预测的、可以按照应急计划处置的，那么它就不能被称为真正的危机了。危机的重要特点是突发性和出乎意料。即真正的危机通常是不可预测的。危机管理应该是一种不间断的过程管理。应急计划应该视为是整个危机管理过程和程序的一个方面。
这一认识误区的风险在于：“它可能使企业管理者误认为，我们拥有了周密的应急计划，就可以高枕无忧了，于是放松了对危机发生的警惕性。企业管理者在这种虚幻的安全无忧的心理状态下，眼睛可能被表面的现象所蒙蔽，在不自觉当中忽略了日常危机管理过程的重要性，也忽视了对意外事故发生时应采取什么样灵活应对措施的关注。在这种情况下，一旦危机突然袭来，原有应急方案失灵，企业便感到措手不及。一个小的危机，由于处理不当，就可能因此酿成一场大的灾难。
五、结束语
以上，笔者论述了当代中国企业管理者在危机管理认识方面可能存在的四大误区，即危机一定源于某人的过错，许多危机都是由危机处理无能导致的，危机都总是具有破坏性以及应急计划等同于危机管理。这些思想认识都或多或少地存在某种程度的片面性和危险性。因此，对广大企业管理者来说，认真思考这些问题，并结合自己企业的危机管理实际进行一些反思和修正，无疑有利于提高企业危机管理的效率。
参考文献：
１．Ｍｉｃｈａｅｌ Ｓｉｌｖａ ａｎｄ Ｔｅｒｒｙ Ｇａｎｎ．Ｏｖｅｒｄｒｉｖｅ：Ｍａｎａｇｉｎｇ ｉｎ Ｃｒｉｓｉｓ－Ｆｉｌｌｅｄ Ｔｉｍｅｓ[Ｍ]．Ｊｏｈｎ Ｗｉｌｅｙ ＆ Ｓｏｎｓ，Ｉｎｃ．ＵＳＡ，１９９５．
２．Ｄａｖｅ Ｈａｌｌ， Ｒｏｂ Ｊｏｎｅｓ， ｅｔ ａｌ． Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｔｕｄｉｅｓ[Ｍ]．Ｓｅｃｏｎｄ Ｅｄｉｔｉｏｎ．Ｃａｕｓｅｗａｙ Ｐｒｅｓｓ Ｌｉｍｉｔｅｄ，ＰＯ Ｂｏｘ １３，Ｏｒｍ-ｓｋｉｒｋ，Ｌａｎｃｓ，Ｌ３９５ＨＰ，ＵＫ，２００２．
３．Ｗａｒｉｎｇ，Ａ．ａｎｄ Ｇｌｅｎｄｏｎ．，Ａ．Ｉ．．Ｍａｎａｇｉｎｇ Ｒｉｓｋｓ：Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｉｓｓｕｅｓ ｆｏｒ Ｓｕｒｖｉｖａｌ ａｎｄ Ｓｕｃｃｅｓｓ Ｉｎｔｏ ｔｈｅ ２１ｓｔ Ｃｅｎｔｕｒｙ [Ｍ]．Ｔｈｏｍｐｓｏｎ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｅｓｓ， Ｌｏｎｄｏｎ，２０００．
４．Ａｕｇｕｓｔｉｎｅ，Ｎ．Ｒ．Ｍａｎａｇｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｒｉｓｉｓ ｙｏｕ Ｔｅｎｄ ｔｏ Ｐｒｅ-ｖｅｎｔ [Ｊ]． Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ， Ｎｏｖｅｍｂｅｒ－Ｄｅｃｅｍｂｅｒ，１９９５．
５．Ａｄｒｉａｎ Ｊ．Ｓｌｙｗｏｔｚｋｙ ａｎｄ Ｊｏｈｎ Ｄｒｚｉｋ． Ｃｏｕｎｔｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｂｉｇｇｅｓｔ Ｒｉｓｋ ｏｆ Ａｌｌ[Ｊ]．Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ，Ａｐｒｉｌ，２００５．
６．路洪卫．公共危机管理启示[Ｊ]．中国研究，２００３，（７）．
７．杨锡怀．企业战略管理理论与案例[Ｍ]．高等教育出版社，２００２，（２）．
８．朱建军．企业危机管理的三个过程[Ｊ]．经济管理文摘，２００５，（８）．
标签：危机管理论文;