万科的投资政策解析，本文主要内容关键词为：政策论文,万科论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
投资既是股东财富的创造工具，也是企业风险的主要来源。通过制定科学的投资政策与决策，借以防范企业风险，是企业财富管理最重要的任务之一。房地产业是风险较高的行业之一。其风险有来自于经济环境恶化、房价下降、销量萎缩、成本上升等所导致的经营风险，有因宏观政策紧缩、资源链断裂等所带来的财务风险，还有两种风险交互作用所产生的乘数效应，因此，房地产企业在制定财务政策过程中，更应强化对投资风险的控制。作为房地产业的代表企业，尽管2008年万科企业股份有限公司（以下简称万科）遭遇了上市以来利润的首次下滑，但从1991年到2007年，万科主营业务复合增长率28%，净利润复合增长率31%，市场份额占据全国首位。在中国第一批上市公司中，万科是唯一一家连续16年保持盈利、保持增长的公司。万科以持续稳健扩张为特征的投资政策，为房地产企业的最大风险源控制提供了一个经典案例。万科采用的是统筹安全与增长、协调现在与未来的投资政策，其持续稳健扩张特征可从以下几方面得到验证。
1.严格控制资产负债率
当企业的经营或投资规模超过其资本金所能支持的水平时，超负荷举债便成为自然的选择。企业过度投资所导致的高资产负债率，在国家货币政策紧缩时期极易成为财务风险爆发的导火索。
房地产行业是一个高杠杆、低自有资金投入的产业，其本质是以较高的杠杆率去弥补长时间占用资金所带来的风险。然而，作为一个“类金融”产业，其高杠杆本身也给房地产企业带来了巨大的财务风险。因此，严格控制资产负债率便成为财务风险管控的基本手段。事实上，房地产开发固定资产投资项目的资本金比例一直是政府对房地产业调控的重要手段。早在2004年5月宏观调控伊始，国务院就发出通知，决定将房地产开发固定资产投资项目的资本金比例由20%及以上提高到35%及以上。
万科总裁郁亮曾表示，“我们主要控制负债率，把资产负债率的控制目标定在65%。”上市18年来，万科除1991、1992、2007、2008年的资产负债率超过65%以外，大部分年度均控制在60%以下。2008年中报显示，万科总资产负债率从2007年年底时66.11%降至37.10%。
2.极其高效、保守的营运资金投资政策
营运资金投资政策不仅是防范经营风险的手段，也是平衡财务风险的工具。其中，前者要求加速资金周转，后者要求优化配置资产，提高资产的流动性。万科的财务管理实践正是如此。
与制造业相比，房地产开发行业存货变现的时间更长，受宏观环境和政策的影响更多，经营风险也更大。很多房地产企业通过囤地和捂盘追求高销售利润率，或通过保持投资性房地产（商业地产出租）平滑利润，借以控制经营风险。然而万科奉行的却是“专注于住宅开发，通过资产高速周转来获取超额回报”的战略：通过品牌营销和深入挖掘客户需求，充分利用现有资源扩大和加速销售；通过标准化设计和工业化生产缩短建设周期；通过业务外包和严控成本费用，以较少的投入实现较大的产出。与同行业优秀企业相比，万科的存货周转率长期处在较好水平，流动周转率和总资产周转率在同行中也长期处于领先水平。万科以前从拿地到开盘销售一般是1.5～2年，目前已经缩短到9～12个月，对比行业平均水平几乎快了一倍。
万科主要通过两个途径来平衡房地产企业固有的财务风险。一是不断提高流动资产在总资产中的比重。上市18年来，万科流动资产规模以65%的总资产占比持续增长，最高时曾达总资产的96%。二是推行现金为王的现金持有策略。万科非常注重获取优质项目、改善项目储备结构，动态平衡现金资源与土地储备的关系。18年来其现金持有量一直处在总资产的10%～30%之间，万科2008年年报披露其现金持有量达200亿元。良好的现金持有量也使万科得到了银行业的钟爱，其授信总额约为400亿元。
3.严格按预算规定范围实施产品开发与资本支出
产品开发与资本支出是通过内部投资实现企业增长的主要形式。产品开发与资本支出规模失控，部分原因是企业建立商业帝国的追求或未能经受住市场膨胀的诱惑，但更主要的原因是企业缺乏有效的防范投资过度的手段。境外房地产商对项目开发、销售计划的要求都极其严格。万科在与境外资金的合作过程中，学会了严格执行项目开发之前确定的开发销售计划。在20年的发展历史中，万科经历了房地产业起落的完整周期，始终将风险控制在发展的第一位，资本支出不会超出预算范围。即使在2006～2007年房地产商的饕餮盛宴中，万科也很好的控制了发展的脚步。
4.不断创新投资政策工具，低成本整合内外部资源
2006年万科步入新一轮变革，其目标之一就是转向“基于资源整合的操作方式”，这主要体现在两个方面：一是转向规模效应更显著的产品结构和效率更高的经营方式，获得行业内最强大的经营创利能力；二是体现最成熟的合作意识，成为各种资源拥有者和掌控者首选的合作对象，并且能够驾驭最灵活的合作方式。整体并购、项目收购、股权收购、合作拿地开发、以万科的运营平台为基础对外成立合资地产开发公司等，这些具有创新意义的政策实施工具，不仅弥补了万科的“拿地短板”，而且降低了储地成本、减少了资金占用、缩短了开发周期、减少了竞争对手、扩大了竞争实力和市场份额。由于资金紧张，主动找上门来寻求合作的“地主”几乎踏破了万科遍布全国的分公司的门槛。曾经坚持阳光操作而不得不高价拿地的万科因此轻松、廉价地获取了大量的土地资源。2008年中报显示，万科上半年新增的300多万平方米土地储备中，有八成通过合作方式取得。伴随兼收并蓄而生，按照国家统计局的统计口径，万科在国内市场的占有率从2005年的不足1%上升到2007年2.07%，至2008年年底更是迅速提升到2.34%。
5.适时作出政策调整，快速响应宏观环境变化
万科在战略执行过程中坚决抵制各种与企业发展战略相违背的高利润投资项目，但是在面对必要调整的时候，万科做出改变又是非常迅速和有针对性的。
2007年上半年，中国的房地产市场如同资本市场一样牛气冲天，到处弥漫着乐观的气氛。但从2007年一季度开始，万科在定期报告中多次对市场的过热迹象做出预警，并明确提出应谨慎拿地，同时聚焦主流市场，控制高端项目的比例。2007年年底，随着房地产行业“严冬”的到来，万科果断采取降价促销策略，其成果是“在很短的时间之内，几乎销售了自己所有能销售的房子，”在包括杭州在内的长三角，“取得了决定性的胜利。”有分析人士指出，万科降价的目的并不只是要卖得比竞争对手更好，而是要以最快的速度将尚有利润、甚至没有利润或亏损的项目尽快销售，以快速降低自己的存货并消化现有土地，同时借以更迅速地获取更多资金，低价抢占战略资源——土地，而后推出价格更低廉的房源，使竞争对手因囤积的房源成本过高而陷入困境。事实证明，那些不敢降价、不肯降价的房企，由于成本太高，根本无法与万科竞争。
分析资料表明，在万科2008年上半年的销售中，首次置业和改善需求的置业者近九成。王石据此认为，除投资之外，刚性需求的产品销售已占据主流。正是基于对市场的这一判断，万科2008年第一季度就开始进行计划调整。至2008年中期，万科将不增加现金流入而增加现金流出的竣工面积和开工计划较年初安排少了约1/5，但这并非单纯的调减项目，而是要求积极调整原计划开工的部分项目规划和产品结构，加大小户型比例，希望新项目能够与当前的市场需求更为匹配。这一调整的结果，不仅使现金净流出因此较上年同期减少八成至14.90亿元，而且改善了项目规划和产品结构，加大了贴近当前市场需求的小户型住房的比例，为后期的快速销售奠定了基础，取得了领先于行业的先发优势。