环宇集团：“受控管理法”的先行者，本文主要内容关键词为：环宇论文,先行者论文,管理法论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
把以人为本为主的活化管理作为前提；以产供销为主的物化管理作为重点；以财务为主的量化管理作为关键。中国环宇集团通过集思广益和不断的实践，形成了一整套全员受控、全程受控、全额受控和自我激励、自我约束、良性循环的科学管理机制，这种探索，无疑会对我国企业管理制度尤其是民营企业的发展，
带来新的思考和启迪。
著名经济学家、清华大学教授魏杰在《中国企业二次创业》一书中指出：“我国民营企业的体制确实比较活，但管理却比较落后，因而要向现代企业制度靠近，要把握好责、权、利的关系。我的看法是：人对权利和利益的追求都是无止境的。如何来约束呢？只有靠责任。你有什么样的权利和利益，就得有什么样的责任。”
在企业实践中，地处浙江温州的中国环宇集团领导王迅行、王拓宇、任世彬等人也经常在思考如何使企业管理更加规范、更加科学。通过不断的分析、调研、讨论，自１９９８年开始，环字集团决定由任世彬副总裁牵头，开始在国内率先推行实施受控管理法，将责、权、利有机地结合在一起，通过几年的运行，收到了良好的效果。前不久，总裁王拓宇等人又专门撰写文章，对受控管理法及运行情况进行了系统介绍。
所谓的受控管理，不是最高领导者管理行为的绝对集中，也不是一般管理制度的简单再现。受控管理的基本概念是：围绕建设企业文化的核心，以规范人员、财务、质量、供销等主要生产要素为重点，使企业主要运作的管理实现制度化、目标化、责任化，形成一整套全员受控、全程受控、全额受控和自我激励、自我约束、良性循环的科学管理机制。
这种管理机制有较丰富的内容，它们既有区别、又有联系；既各自独立、又相互依存，环环相扣，形成一条管理链。
受控管理法的前提是全员受控。企业把以人为本的活化管理作为实施受控管理的前提。全员受控就是在企业内部，使从董事长、总裁到一般员工的全部经营管理行为都受到规范的职责要求和严格的工作纪律所制约。这种制约方法不仅使每个岗位、每个工种、每道工序、每项操作规程、每项后勤保障以及最高领导者的每项重大决策都受到既定章法的自我控制，而且还受到人与人之间相互监督制约的控制。总之，全员受控是使企业管理过程中每一个人的行为都受到较完善的规范，从而促使每个企业行为都处在规范运作中。
受控管理法的重点是全程受控。把以产供销为主的物化管理作为实施受控管理的重点。全程受控就是对从原材料采购到产品销售的过程进行全方位控制。这种物化管理主要采取“横纵双向结合”的控制方法。横向控制就是对产、供、销各流转环节的全程控制；纵向控制主要是对产品质量和产品成本的全程控制。为此，集团公司内部建立了五种保障机制：物资采购“三比二审一检”制；资金支付逐级申报审批制；成本定额奖惩制；质量工资考核制；营销片区经济责任考核制。
受控管理法的关键是全额受控。把以财务为主的量化管理作为实施受控管理的关键。所谓全额受控就是对各生产要素实行定额量化管理的“双五定”法，即定额成本、定额消耗、定额生产、定额费用、定额工资。这“五定”的重点是对财务的监督管理，使企业每种产品从计划到结算实行相对集中的成本有效控制。另根据生产实际测算，采取定产、定岗、定员、定时、定酬“五定”的方法，使成本控制与企业生产紧密衔接。集团公司的重大开支和常易发生的开支，包括新上项目、技术改造、奖罚金额、非生产性支出，按集团董事会授予总裁的既定权力，实行财务一支笔的控制方法。
王拓宇认为，集团公司着力推行受控管理，是升华、丰富企业文化的重要手段，特别是在当前企业出现许多新现象、遇到许多新问题的情况下，创立一套切实可行的管理章法，对企业的生存发展显得更加重要。但是好办法还必须有硬措施作保证。过去规章制度往往落空的主要原因，一是制度制定缺乏群众基础，常常是领导定了不被员工认可和接受；二是有了制度执行不严格，好坏一个样；三是制度只管他人不管个人，只管一般员工不管领导。环宇集团吸取过去的教训，从严字入手，坚持不懈，主要抓了四项措施：
１、严教育，为自觉实施受控管理打基础
严教育的核心问题是调动员工参与管理、接受控制的自觉性和积极性。环宇集团１９９８年形成的受控管理法分为３章１８８条９７６款，在形成之前做了大量的思想和舆论准备工作，并将初稿拿到员工中进行认真的讨论，逐企业、逐车间、逐部门、逐工序、逐工种、逐岗位地广泛征求意见，被大家认可后，方才编印成册，发布执行。办法形成后把它视为集团的“法规”，像抓普法教育一样把办法发至每位员工手中，并组织全体员工有计划分步骤地分期分批进行培训，做到不经培训不准上岗，培训后考核不合格不发上岗证。重在让员工人人知道人人掌握，做到知规、懂规、守规。本着与时俱进的精神，在执行过程中，对条款定期进行修改和补充。近几年共修订、完善、补充各项规章制度５６条１４３款，使这本“管理经”永保适用，为实施受控管理奠定了良好的基础。
２、严奖惩，为顺利实施受控管理作保证
严肃执行奖罚规定，严格兑现奖惩方法，是实施受控管理的一项重要保证措施。严奖惩首先要检查严。集团公司实行三级检查制，班组、岗位每日检，部门、车间按旬检，公司每月至少进行二次检查，发现问题及时就地解决，出了事故主管领导首先做检查，照样做扣罚，做到一级管一级，一级对一级负责任，同时对发现他人违规知情举报和知情瞒报者也有明确的奖罚办法。并规定，凡重要岗位，一律不准再安排领导亲属，已在特殊岗位上的工作人员凡遇有亲属办事，必须
主动回避，不回避者照章处罚。自实行受控管理以来，全集团先后有不少领导、员工受到奖励，也有一部分人受到处罚。
３、严质量，为循环实施受控管理的根本
实行质量管理一条线，即以ＩＳＯ９００１系列质量标准为主线，严把质量关。突出抓四个环节：一是实行质量层级把关责任制。集团公司建立由董事长、总裁负总责到部门、车间、班组层层把关的质量保证体系，对每天的产品质量都要进行监督检查；二是实行对客户产品质量快速反应制。一旦发生突发质量事故，从事故发生起２４小时内人员必须到场；三是实行产品质量跟踪监控制。企业设立《生产流转法》，对产品生产过程进行全程记录，不论哪个环节质量出问题，都能及时掌握；四是实行质量工资考核制。对一线工人工资中确定５０％比例的质量工资，每个人的质量工资实际能得到多少，根据其本人生产的产品质量高低而定。
４、严自身，为带动实施受控管理做示范
严自身，重在要求领导主管要严于律己，率先垂范。特别要求集团公司主要领导成员既要当好控制者，又要成为带头受控者。为此，针对乡镇企业人员本乡本土多、亲朋关系多、社会人情多的实际情况，坚持从集团领导做起，带头做到“三个管住”，即管住自己、管住亲友、管住下属。并专门制订了不准居功自傲，不准搞特殊化，不准只当治人者不做受控者的“三不准”行动准则。同时要求集团
领导成员要坚持“三多一少”，即思想上多想事业、工作上多讲勤奋实干，行动上多讲奉献，生活及工作上少讲享受。公司的所有轿车与手机都由私人出资购买。
集团公司推行受控管理法，对企业整体的发展确实起到了显著的作用，充分显示在强化企业管理上巧做文章，狠下硬功，对增强员工的动力、增添企业的活力、壮大企业实力等方面产生了突出的效果。
１、受控管理法的推行增强了员工的动力
几年来的实践证明，实行受控管理是激发企业动力的有效措施，能充分调动全体员工积极性。由于受控管理法的实行，使每个员工的行为与企业命脉和自身利益紧紧捆在一起，从而切实体现出千斤重担人人挑，人人肩上有指标。真正使全体员工自我严格要求，相互监督制约，自觉维护企业形象和利益，形成以厂为家，厂兴我荣，厂衰我耻的氛围，大家争相爱厂、护厂、节支降耗，主动提合理化建议。几年来员工先后为企业发展提出合理化建议５００多条，产生了良好的经济效益和社会效益。
２、受控管理法的推行增添了企业活力
突出表现是人用活了，物管好了，耗降低了，钱节省了，质提高了。具体标志：一是集团公司上下形成一盘棋，人员、资金、技术和原材料统一调配使用，企业建立内部银行分块核算，相互有偿协作，切实成为一个紧密型的整体；二是各项物耗明显回落，成本降低。集团公司下属的银点车间、绕线车间与冲制车间仅原材料就节约上百万元；三是促进了新产品开发，形成一批市场优势产品。先后开发了包括低压电器、仪表、成套电气设备等在内的１８个系列具有自主产权的新产品。其中ＨＵＭ８系列智能式塑壳断路器被列为国家火炬计划与浙江名牌产品，ＨＵＷ１系列智能型万能式断路器被评为
浙江省高新技术产品；四是质量管理小组活动蓬勃开展，ＱＣ成果层出不穷。以ＱＣ小组为载体，把技术革新、合理化建议、班组建设、现场“６Ｓ”管理等活动紧密结合起来，开展得有声有色。ＱＣ成果连年取得省一等奖，还获得“全国优秀质量管理小组”的荣誉，为集团公司创造效益累计超１００万元。
３、受控管理法的推行壮大了企业实力
自推行受控管理以来，一是规模实力壮大。集团公司资产、产值、利税等逐年翻番，目前环宇集团是一家拥有６亿资产近３０亿产值的企业，产业还涉及到房地产、粮食加工业等领域，已成为市场营销网络化、股份结构多元化的经济联合体。二是整个企业层次提升了。集团公司先后获得农业部质量管理先进单位、省“五个一批”重点企业、省高新技术企业、省技术进步优秀企业、省信用“ＡＡＡ”级单位、省国税“ＡＡ”级单位、省著名商标等荣誉。
王拓宇认为，受控管理法是环宇集团几年来管理的实践，取得了一定成绩。但是，随着宏观经济的变化，受控管理法本身也需要不断完善与发展；另外，受控管理法的实施执行从必然上升至自觉，需要一个长期、艰难的过程。他表示他将与企业界同仁一道，为探索、丰富具有中国特色的企业管理积极实践，耕耘不止。