基于“3C”模型的企业高层团队不和谐态探因，本文主要内容关键词为：不和谐论文,高层论文,模型论文,团队论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近二十多年来，我国企业发展取得了长足的进步，但与此同时，在企业管理过程中也存在着大量的瓶颈问题制约着它们的进一步发展。其中，企业高层领导人才缺乏和现有企业高层团队整合不和谐的问题尤为突出。这种不和谐现象既存在于“公司治理”的组织架构层面，也存在于“公司管理”的具体经营层面；参与“内耗”、“冲突”以至“兵变”的主体既包括企业的大股东、董事会成员与总经理，也包括以CEO为首的整个C层职业经理，甚至还有政府官员。这种普遍的“不和谐态”给中国企业的发展带来了巨大的伤害。分析导致这种不和谐态产生的原因，从而构建企业高层团队和谐整合的机制已经成为当务之急。
对于企业高层团队不和谐的形成机理，可以来用“3C”研究法，也就是“特征（character）-过程（course）-环境（circumstance）”的三分研究范式来加以剖析。其中，团队特征分析侧重于静态研究，团队过程分析侧重于动态研究，环境分析分作内环境与外环境两个部分进行，这三者之间是一种有机的互动关系。它改变了以往只注重特征研究和环境研究的二分范式，使企业高层团队整合影响变量的研究变得更加全面。如图1所示：
图1 基于3C模型下的企业高层团队和谐整合影响变量
一、导致高层团队整合不和谐的团队特征因素
制约高层团队整合的团队特征因素包括团队构成特征、产权构成特征和领导者弱性特征几个方面。
其中，团队构成特征是影响企业高层团队能否和谐整合的最直接也是最重要的因素。团队成员不同的专业背景、从业经历、管理经验、认知基础、个性化的价值观与洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织竞争行为、绩效与战略选择，并继而影响企业高层团队整合的效果。像年龄、受教育程度、在企业内的任期长短、职业背景、社会经济地位等的差异，都是可能引起高层之间不和谐的重要影响变量。在我国企业高层团队整合过程中，一般不会对高层团队的构成进行系统的设计和审视，往往比较喜欢突出强调构成因素中的某一个或是某几个方面，比如特别强调年青化，强调高学历，强调专业背景，或是强调从业经验等等。结果使得企业高层团队成员之间缺乏必要的互补性，形不成匹配、协同的有效整合力。这是导致我国企业高层团队整合出现不和谐现象的一个重要原因。
团队构成特征之产权构成应该坚持“耕者有其田”、“以能力换资本，以资本得收益”和“比例适当”三原则。也就是说应该打破创业者或是所有者单一垄断产权的局面，使整个企业高层团队都能不同程度地拥有产权从而成为企业真正的主人，以此来化解经营风险和激发所有企业高层创业的热情。同时要保证创业者及战略投资者能够控制企业较大比重的产权份额，以此来避免不断上演的“控制权争夺”事件。但是，现实企业发展的实践证明，中国企业剪不断理还乱的产权改革始终没有很好地兼顾这三个原则，而是在以下三个方面经常性地犯错误：一是没有或是不愿进行产权主体多元化改造；二是不肯充分承认人力资本产权的存在及其价值；三是盲目地以为所有权与经营权的分离是判断一个企业是否是现代企业的标准，而不承认“所有者要参与经营，经营者必须对企业所有”是促使企业可持续发展的保障。结果单一的产权主体使所有者独自背负巨大的破产风险，并始终以极端不信任的眼光监视着其他企业高层的工作；因为人力资本价值得不到承认，其他企业高层无法从实质上获得企业主人的地位，也就难以通过有机整合来放大企业家与职业经理之间单个资源的功效，以实现企业高层团队整体功能的转变；两权分离又诱使职业经理们偏离所有者的最大利益去追求在职消费、地位与名声、收入与权力，从而引致“内部人控制危机”和“道德风险”，导致职业经理人寻租和对企业的背叛，甚至引发管理层的集体“兵变”。
有效地解决这个问题，可以依照占有企业产权的多少和参与企业管理的深度在高层团队内部搭建一个新型整合梯队，将企业家划分为所有者企业家与经营者企业家，将经理人划分为事业经理与职业经理。这样划分的好处可以突出资本在企业高层团队整合过程中的作用。其中，所有者企业家可以不参与企业的管理或是部分地参与企业的管理，经营者企业家必须要参与企业的经营管理，他们都是企业的投资人或是创业者；事业经理因为在企业内工作的时间长，自身的能力强，在企业内所发挥的作用突出，因而有权将自己的收益转化为对企业的投资，以便部分获得企业的所有权；职业经理是以经营管理企业为职业的人，因为他们进入企业的时间不长，与企业可能处于磨合期，所以他们既可以选择成为事业经理，也可以选择只做职业经理以便可以自由地流动。
领导者弱性特征是企业高层团队总体特征不理想的一个集中体现，也是导致中国企业高层团队整合不和谐态势的重要原因。它的具体含义是指，企业高层人员在对企业经营管理的过程中，由于受到内外环境压力的影响，身体、心理、本能欲望、品德等处在弱性状态，出现压力屈服、能力失色、品德非正常状态等不利于企业发展的表现。引发弱性的主要原因有两个：一个是企业领导者内在的因素，包括体能因素、知识能力因素和心理承受力因素先天不足。另一个是外在因素，包括企业内部因素、社会环境因素和家庭因素的急剧变化给企业高层领导者们带来巨大的冲击。受这些因素影响，企业高层领导者们管理企业的总体水平不高，个人的法律意识较差，职业道德欠缺，多元化的知识不足和创新意志不强。它将导致现阶段中国企业发展过程中最难防范的风险，也是引发高层不和谐的又一个重要原因。
二、导致高层团队整合不和谐的团队过程因素
在企业高层团队的运作过程之中，有很多可知的因素与不可预测的因素会对企业高层团队和谐整合本身产生积极或消极的影响。其中，可知可控制的一个关键因素是团队组织的分权与授权。现实的企业管理过程中，组织的领导应该是一种共同的活动，作为决策主要制定者的最高领导者应该与组织的其他成员共同担当权力与责任，企业高层团队之间应该在乎等管理的基础上，科学地进行分工与分权。所以，“企业最高领袖”们要一改往日“一言堂”式大家长的作风，积极在高层团队内部推行“委员会式决策”模式，学会充分授权和善于与他人交流沟通，这在实践中将成为高层团队能否整合成功的重要影响因素。双星鞋业集团董事长汪海的“没有双星也就没有汪海，没有汪海也就没有双星”的豪言壮语用来总结过去还可以，如果用来展望未来就会很危险。而持汪海这样观点的中国企业家无论是在国有企业，还是在民营企业，都一样大有人在，这显然是造成中国企业高层人本之间隐患的根源。
团队冲突是高层团队运作过程中的一个不可预测的影响变量，它的发展可能会带来两种完全不同的结果：处理得好，可增强团队理解与创造力；处理不好，损及团队的向心力。所以学者Mason和Jehn把高层团队中的冲突分为认知冲突与情绪冲突。认为认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致；情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。为了使团队更为有效，应该营造一种鼓励认知冲突，抵制情绪冲突的团队氛围，善于利用冲突的高层团队应该具有更好的绩效。此外，内聚力和公开合作的行为规范可以起到减缓情绪冲突的作用。事实上，当各种冲突发生时，内聚力是凝聚团队成员的强大向心力，而坦率、公开讨论的团队规范提高了团队内部分歧的透明度。但遗憾的是，中国的大多数企业高层缺乏这种辩证认识。
团队运作过程中的信息不对称是影响企业高层团队能否和谐整合的又一个重要因素。按照信息经济学的分类法，可以将经济信息归纳为完全信息与不完全信息、公共信息与私人信息、对称信息与不对称信息、同质信息与异质信息四种存在形式。其中对企业高层而言，影响最大的就是不对称信息，因为这种不对称信息的存在，往往会导致企业所有者与经营者之间、股东与董事会之间、以及董事长与总经理或是其他C层经理之间产生猜疑，彼此不信任，引发像高层之间搭便车、企业内部人控制、经理人偷懒与职务寻租等问题。随着快节奏的经济发展和超强竞争环境的出现，各种经济信息不断呈几何级数增长，使得这种信息不对称的情况会日益加剧。再加上中国企业高层之间，无论是资本意志还是人本意志，向来就缺乏共享信息的动力以及加快信息交流的机制，所以信息不对称的问题将会成为中国企业高层团队和谐整合的巨大障碍。
三、导致高层团队整合不和谐的内外环境因素
影响企业高层团队和谐整合的内环境因素之一是企业的生命周期。当企业处在不同的生命周期时，企业高层团队整合的内容及其方式会有很大差异。成功的高层团队整合的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业目前生命周期阶段所存在的主要问题，依据解决这些问题的需要而选择整合的方案与模式。可是一直以来，中国企业高层往往忽视企业不同生命周期的特点，而采用一劳永逸的战术，比如从创业之初就一味地使用集权统治政策，而不考虑时过境迁的影响，这使得高层团队之间难以协调好各自的利益关系，达不到匹配与协同的效果。影响企业高层团队和谐整合的内环境因素之二是企业的所有制形式。在中国企业中，不同的所有制形式对企业高层团队整合所产生的影响是显而易见的，国有企业偏重于刚性整合，灵活性不足，官本位意识强烈；民营企业偏重于柔性整合，重视人性化的管理，但刚性不足，变化频繁；外资企业或是合资企业基本上能够注重刚性整合与柔性整合的有机结合。只是这种结合尚未成为发展的主流趋势。此外，影响企业高层团队和谐整合的内环境因素还包括企业的规模和企业所处的地域及行业。一般而言，企业规模比较大的企业，高层整合的难度也较大；处在发达地区的企业比欠发达地区的企业更容易整合到适合的人才；竞争程度越高的行业，高层团队整合的动态性越强，内部互动的关系也越为复杂。
影响企业高层团队整合的外部环境因素主要是超强竞争环境的超强挑战。超强竞争环境的出现是经济知识化、竞争国际化以及管理虚拟化、整合化、网络化等等各种影响因素所催生的必然结果。它的动态性、高竞争性和极强的不确定性特征，超越了一般性竞争环境带给企业的冲击，使企业的高层团队面对前所未有的“不确定性”挑战。这里的不确定性包括两层含义：一是环境复杂多变，具有明显的动态性、非线性和复杂性，因此而形成不确定性；二是企业高层单独处理复杂环境中非线性现象的能力低，而导致其所领导的企业感知环境的不确定性。因为这种高强度不确定性的冲击，再加上绝大多数企业高层成员缺少多元化知识，不具备胜任信息化与全球化挑战的能力，不能立足于市场前沿进行创新和坚持不懈地继续学习，所以引发了高层团队内部的动荡和争吵，形成了总体上不够和谐的现状。其中，不敢或是不能对环境开放以建立“开放型”的整合系统是影响我国企业高层团队整合的最主要问题。许多发达国家的大型企业，不仅积极在内部培养高层人才，而且从企业外虚拟大量的精英以组建“高参团”，如美国企业组建的战略发展研究中心。它们的发展眼光从不局限于当前利益，而是放眼未来，重视企业的长远规划。
四、结论
实践证明，企业发展过程中不和谐态的存在是绝对的，和谐态的形成是相对的，而高层团队整合的目的就是促使自身由不和谐态逐渐走向和谐的状态。但现实的情况是，企业高层团队整合的过程中存在着各种各样的矛盾与冲突，这在很大程度上影响了中国企业的发展。为了从根本上消除这种不和谐的现状，首先应该以3C研究法，也就是“特征-过程-环境”的三分研究范式来剖析导致高层不和谐的团队特征因素、团队过程因素和企业内外部环境因素，以此为构建高层团队和谐整合的框架打下坚实的基础。