从“自在”走向“自为”：校长走向课程领导的策略，本文主要内容关键词为：走向论文,自在论文,校长论文,自为论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］G423.06 ［文献标识码］A ［文章编号］1009-718X(2006)12-0039-04
“自在”状态是校长在课程领导过程中仅凭借经验，不依靠理论，在无意识的状态下从事课程领导行为；“自为”状态是校长在课程领导过程中能运用课程领导理论，有意识地从事领导活动，更好地发挥领导的作用。新课程改革需要校长从“自在”走向“自为”，成为有效能的领导。校长要想真正承担课程领导责任，必须从领导者自身、学校内部因素和外部因素三方面思考和改进。
一、校长个人的自我发展和完善
（一）促进个人的持续学习
持续学习可保障校长及时掌握有关的知识和技能，更好推进课程变革。事实上，由于传统课程管理思想的局限，校长绝大部分时间都忙于学校日常事务，很少有时间学习。校长课程领导面临的一个重要的问题就是不能对自己的学习负责。主要原因在于校长担负各种角色，尤其是行政领导角色占用了校长大部分时间。校长渴望提高自身素质，渴望提高理论素养，但这种渴求与学习时间的紧缺相矛盾。长期沉溺于日常行政琐事，会逐渐消磨校长学习的愿望，严重影响校长课程领导能力。
校长的持续学习不仅要学习课程和课程领导理论，促进校长课程领导意识的觉醒，还要学习有关管理和领导方面的知识。尽管我们强调校长从课程管理走向课程领导，但我们并不是抛弃管理和其他领导方面的技能和理念。事实也证明，学校是如此复杂，仅靠一种理论难以维持学校的运行。从这个意义上说，学校发展是各种理论和方法共同作用的结果。
（二）正确的角色定位
校长领导角色经历了从首席教师到课程领导者的演变，但校长“首席教师”的角色在演变过程中被抹杀了。因此校长角色回归首先要明确校长是教师，是学校内从事教育工作的教师，而不是机关工作的行政人员。正是基于这样一个前提，校长才能真正指向角色的中心——课程与教学。一般而言，校长在课程领导方面扮演如下角色：①理念的追寻及实践者；系统的建置及营运者；知能的建构及散布者；成员的领航及合作者；创意的推动及支持者；资源的整合及经营者；人际的沟通及协调者；成效的回馈及监督者。只有明确自己的角色和任务，校长才能把精力集中于课程，领导学校推进课程改革，实现课程改革的目标。
（三）关注自我发展和成长
校长的自我发展和成长与校长课程领导等实践活动息息相关，在实践中发展和成长是校长走向课程领导的选择。
1.校长的领导要基于学校现实
学校现实是校长实施领导的前提基础。校长必须在了解学校现实基础上，制定学校长远规划。当校长将视野从“外”转向“内”时，当校长能在外界背景下关注自己内部发展问题时，也许会发现：每所学校都是那么独特，每所学校的发展都具有挑战性，每个校长都面对不同的发展任务。而正是这一“丰富的特性”对校长的整体思维方式、观念体系、管理能力、生命情态等提出了挑战，并具有了提升校长成长水平的能力。②校长课程领导必须立足于实践，这样才能成为有效的课程领导者。
2.校长要开展行动研究，提高反思能力
提高校长课程领导能力一个很重要的方面是正确认识自我，而这种自我的认识是通过校长在行动研究中，培养反思能力实现的。在学校，教师成为反思的实践者已成为共识。但对校长却很少提及，似乎校长是一个天生的不学而知者。校长课程领导迫切需要校长成为反思的实践者。校长不是在真空中进行课程领导，而是在具体学校情境中进行的。行动研究和反思把校长置于真实的学校情境中，通过研究领导过程中遇到的问题，提出解决问题的方法，促进校长课程领导的专业发展。如果说校长培训是外部推动校长专业发展的一种方式，那么行动研究和反思就是校本专业发展的一种形式。这种校本的课程领导专业发展，促使校长不断反思自己的实践，提高课程领导的能力。
关于如何培养校长的反思性实践能力，罗斯提出了反思模型：③(1)描述所列出行为的特定原因。独立或在同事帮助下判断事件和行为，客观公正地分析其结果，并思考是否存在其他行为，这样可使结果更有效。(2)从个人角度对情境中发生的行为给出客观评价，并尽力排除一些对组织造成影响的外部因素。(3)分析行为及其直接和间接影响，并分析该行为对其他群体造成的影响。
利用反思实践的方法对于校长更好发展职业生涯有一定益处，它可提高校长的决策和领导能力。校长应该反思的问题是：④(1)你是否具有变革倾向，并把精力集中于学校改进？(2)你在管理学校的时候是否在领导学校？(3)你的领导是否形成一个成功的学习化团队？(4)你是否用研究的态度来从事学校的变革？(5)你靠什么来引领你学校的变革：思想和目标？人格魅力？还是制度和纪律？(6)你是一个能把握发展趋势和重要机遇的领导吗？(7)你善于从学校整体状态的认识出发，进行学校变革与发展的决策吗？
（四）提高课程领导执行力
从校长自身来看，校长课程领导权力缺失的本质是校长缺乏课程领导的执行力。拉里·波斯迪和莱姆·查兰认为执行力是：⑤
(1)执行既是一种纪律，也是策略不可分割的部分：执行为一套系统化流程，严格地探讨“如何”与“是什么”、提出质疑、不厌其烦地追踪进度及确保权责分明；
(2)执行是企业领导者首要的工作：领导者必须对企业的营运、人员与环境有十分的了解；也唯有透过领导者亲自深入参与执行的实质面，甚至是某些细节，才能让执行力展现出来；
(3)执行必须成为组织文化的一部分：除了领导者必须参与实际性的工作之外，组织中的每个人也必须了解并执行纪律。执行力是以系统的方式，让领导者和成员能一致认清现实状况，并据以采取行动。
提高校长课程领导执行力的关键是校长领导力量的运用。萨乔万尼认为校长领导力量包括技术力、人力、教育力、象征力和文化力五个方面。传统校长领导力量主要关注技术力、人力和教育力，其实质是通过控制来提高课程领导的能力。而现代课程领导除了重视前三个方面外，更重视象征力和文化力，试图通过校长对日常生活事务的关注，变革学校文化来提高校长的课程领导执行力。因此，校长要行使课程领导权力，必须向象征和文化领导转型，通过构建学校价值观和共同愿景，来达到学校课程改革发展。
（五）转变领导风格
校长课程领导成效如何，直接与校长领导风格有关系，不同领导风格会产生不同的效果。布莱克和麦肯斯提出七种领导风格：⑥控制和主导型（专制型）；屈从和支持型（随和型）；平衡和妥协型（维持现状型）；躲避和逃避型（冷漠型）；命令和指示型（家长式统治型）；利用和操纵型（机会主义型）；奉献和献身型（成熟型）。在七种领导风格中，体现领导者对民主和专制的不同理解。而从实际效果看，奉献和献身型领导对组织发展更为有利。无论是管理，还是领导，民主平等、以人为本成为一种主流趋势。校长进行课程领导过程中，要抛弃独裁的领导方式，采用比较民主的方式，调动教职员工的积极性，领导他们努力投身课程变革。
二、改善学校内部情境
校长是在具体学校情境中从事领导活动的，因此学校状况直接影响校长领导职能的发挥。传统课程领导处于一种孤军奋战状态，而新课程改革条件下，学校更加强调合作的重要性。校长要进行课程领导，需要在学校内部建立课程领导共同体，培养领导型教师，实行领导分权。
（一）建立课程领导共同体
传统的教师教、学生学、校长领导的模式已彻底改变。校长不再是孤立的课程领导者。学校课程变革与教师、学生、家长和社区的利益息息相关。学校领导机构必须转变各自为政的状况，组成由校长、中层领导、教师、学生、家长和社区代表参与的课程领导共同体，共同参与学校课程的领导工作。他们对学校课程开发、设计和决策等提供建议，共同促进学校课程的变革。
（二）培养领导型教师
怀特克尔和辛勒认为，领导型教师就是那些承担一些领导活动，并将这些活动运用于课堂、学校和社会中，从而促进提高教育质量的教师。教师领导具有重要的作用和价值，它关系学校课程改革的成败。从课程领导的视角看，领导型教师并非指某个教师，而是一个教师领导共同体。⑦
为了培养领导型教师，校长首先要转变领导观念。这种观念变革主要体现在：(1)转变传统教师角色定位的假设：校长必须愿意将教师培养成为领导者，而不能总认为教师应该只表现出传统的教学行为。⑧(2)校长要改变自己的课程领导哲学，从自上而下的领导转向授权领导。所谓的授权就是增加某人作用于生活环境和生活决策的影响力行为，它不仅与个人的影响力有关，也折射出个体自我实现的意义。⑨校长要赋权承责，改变传统教师有责无权的状况。这种赋权承责能激发教师解决问题的热情，进而对其工作产生积极的影响。同时，要制定规章制度，明确教师领导职责和权力。
其次，提高教师课程领导的能力和技巧。教师课程领导能力和技巧可通过新课程培训、在学校中培养教师的领导技能等途径获得。
第三，变革学校文化，建设一种共同发展、共同承担责任的“有难同当”的文化。在这种文化中，校长要“能超越传统角色，包括积极与教师分享权力，鼓励教师之间开展学习。⑩这种高度信任文化的价值在于创造出一种文化氛围，亦即个体共同分享领导的愿景。有效的共同行动更可能出现在组成成员相互信任的组织中，相互信任创造了一种环境，即个体分享一种共同的道德理念，为集体利益而行动。个体行动的道德基础构成发起和维持组织变革的集体道德理念。(11)正是这种共同信任的文化氛围，激发教师参与课程领导的热情，积极地投入到课程领导中。
（三）实行领导分权
课程领导，人人有责，已成为课程领导发展的一种趋势。实行分权领导，就是把课程领导权力分散给教师、学生、家长和社区，使学校利益相关者都承担一定的领导责任。实现领导分权的一个重要方面是变革学校文化。有学者提出学校文化四种比喻(12)：家庭文化、机器文化、酒吧文化、恐怖的小型工厂文化。家庭文化充满了家庭般的温馨，领导者和追随者为实现组织的目标自愿一起合作；机器文化，学校采用指令性的管理方式，具有高度的官僚机构，校长主要依靠结构程序和政策来完成任务；酒吧文化则把学校看作是一个演出的场所，比较关注教师个人才能的展示，但需要一定约束性的社会规范、仪式和传统；恐怖的小型工厂文化，在这种学校中校长实行独裁，教师人人自危，这样的文化是冰冷的、充满敌意的。不同的学校文化比喻中，校长领导的重心是不同的。实行分权的领导就是要避免机器文化、酒吧文化和恐怖的小型工厂文化，谋求一种和睦的家庭文化。正是这种文化使校长能摆脱“责任病毒”的影响，使人人都为学校课程变革尽责，而不是推卸责任。
三、加强外部的支持与帮助
学校不是一个孤岛，校长课程领导也不是独立在学校中进行的，校长的课程领导需要外部的支持和帮助。
（一）加强课程领导的研究
课程领导研究源于西方，经过研究和发展已形成比较成熟的理论体系。但在我国，却是一较新领域。随着课程改革的发展，目前课程领导已引起专家学者重视。对于西方课程领导理论，我们可采取两种方式：第一，引进。通过引介西方的课程领导理论，吸取理论精髓，指导我们的课程领导研究。第二，加快向“本土化”转化。课程领导在我国未能引起广泛重视，在某种程度上与缺乏“本土化”的、可以操作性的课程领导研究有关。一些引进的课程领导理论理念很好，却很难应用，这是困扰课程领导的一个难题。因此，如何根据我国学校发展实际，根据我国课程改革的实际状况，进行课程领导研究，在理论上给予校长课程领导以支持，促进校长课程意识的觉醒。
（二）提高校长的培训效果
在课程改革过程中，为了提高培训的效果，各级部门在培训过程中应关注以下方面：
第一，增加课程领导内容。在课程领导培训中可设置下列一些主题和内容：(1)课程领导的基本理论。包括课程领导兴起的背景、校长课程领导的概念、校长课程领导任务和技巧；(2)教师专业发展与课程领导。包括教师专业发展的模式、教师专业发展的取向、教师专业发展与课程领导的关系。(3)校长课程领导与校本课程开发。包括校本课程开发的基本理论与实践，校长课程领导与校本课程开发的关系。(4)校长课程领导和课程评价。通过这些培训促进校长对课程领导整体观念的认识，提高领导意识，明确自己的领导角色。
第二，提高培训的适切性。(1)关注课程领导的校本培训。这种培训方式，以学校为基地，以发生在校长身边的具体事例为主，这样增强理论对实践的指导意义。(2)针对校长的需要提供不同层次的培训。根据英国国家教育研究基金会(NFER)研究，校长领导发展有不同的阶段(13)：阶段0：领导准备阶段；阶段1：入职和熟悉阶段（第一个月）；阶段2：掌握阶段（3-12个月）；阶段3：重塑阶段（第二年）；阶段4：提升阶段（3-4年）；阶段5：巩固阶段（5-7年）；阶段6：稳定阶段。不同发展阶段的领导需要不同的支持和培训。因此，相关部门在对学校领导培训的过程中，可以根据领导需要提供不同的内容。(3)加强培训的实效性。(4)考虑学校实际情况，实行更为灵活的弹性培训。培训不仅仅是培训机构的事情，因此在培训过程中应考虑学校实际情况，切实发挥为校长服务的功能。
（三）明确划分国家、地方和学校课程领导的权限
明确划分国家、地方和校长课程领导权限的目的在于：明确各自的职责，理顺它们之间的关系，真正实现赋权承责。在这方面我们可借鉴美国的格拉索恩提出学校层次的课程领导职责：(14)(1)以学区的课程标准为依据，拟订高品质的学校课程之标准；(2)补学区所指定的课程之不足，拟订各学校的学习课程；(3)编订以学习为本的功课表；(4)决定课程统整做法的性质和程度；(5)课程连接；(6)定期监看与协助课程实施的情况。
（四）家长和社区参与课程领导
家长参与学校课程领导是课程改革的基本理念。家长参与课程领导主要的做法：(1)赋予家长参与课程领导的机会；(2)充分信任和肯定家长参与课程领导的作用和价值；(3)提升家长参与课程领导的能力。
（五）加强校际的合作
新课程改革要求同一地区和不同地区的学校之间进行合作，交流和分享成功的经验。这种交流和分享使校长不再局限本学校范围之内，而是通过与其他校长协作，提高自己的课程领导能力和水平。加强校际之间的合作，促进校际之间的交流，首先要求地方领导机构要给予一定的支持；其次，学校之间要建立一种沟通机制，定期就互相关心的问题进行研讨。
（六）加大对学校变革的投入
事实上，校长承担很多额外的职责，是一种无奈的选择。学校要生存和发展，需要人力、物力和财力。在教育投入不足情况下，对外争取有利于学校发展的资源成为校长一个重要的责任，甚至成为一些校长的主要职责。因此，国家和地方政府要加大教育投入的力度，把校长从繁琐的行政事务中解脱出来，而把更多的时间和精力投入到课程和教学中。
（七）主管部门加强支持
上级主管部门也要承担领导责任，给予学校支持是这种领导责任很重要的一个方面。主要表现在：第一，政策上的扶持。上级主管部门要与学校保持政策上的一致性，为校长课程领导提供政策上的支持和保障。第二，尊重学校的多样性。上级主管部门在对学校领导过程中，要尊重学校的多样性，不能因为领导个人倾向，忽视学校发展的多样性。这样做一方面会干扰学校课程改革，另一个方面就是抹杀学校课程特色，导致学校千人一面。第三，公平对待每所学校。很多时候，上级主管部门处理一些问题的公平性，影响校长的课程领导。
校长课程领导是一个复杂的过程，在现实的学校生活中，各种各样的因素交织在一起，对校长课程领导产生影响。但不管从哪个角度说，各个方面协调发展，为校长课程领导创设条件是十分重要的。
注释：
①高新建：《学校课程领导的任务和角色探析》，《台北市师范学院学报》，2003.(33)。
②李家成：《校长生命成长：在学校管理实践中展开》，《思想·理论·教育》，2003年第5期。
③⑦⑧(12)［美］L.David Weller Jr.和Sylvia Weller著，杨英等译：《学校人力资源领导——中小学校长手册》，中国轻工业出版社，2005年版，22页、214页、215页、23页。
④杨小微：《转型性变革中的学校领导》，《教育研究与实验》，2005年第4期。
⑤台湾海洋大学师资培训中心：《课程领导与有效教学》，台北高等教育文化事业有限公司，2004年版，44页。
⑥［美］威廉·G.坎宁安、保拉·A.科尔代罗著，赵中健主译：《教育管理：基于问题的方法》，江苏教育出版社，2002年版，183页、160-161页。
⑨［美］杰拉尔德·C.厄本恩等著，黄崴、龙君伟译：《校长论》，重庆大学出版社，2004年版，28页。
⑩［美］Shirley M.Hord主编，胡咏梅、张智、孙晨译：《学习型学校的变革——共同学习，共同领导》，中国轻工业出版社，2004年版，8页。
(11)Byyk,A.S.,& Schneider,B.Social:A Moral Resource for School Improvement [M].Chicago:University of Chicago,Center for School Improve,1996.33-34.
(13)Peter Earley and Dick Weindling.Understanding School Leadership [M].London:Paul Chapman Pulishing,2004.28-29.
(14)［美］Allan A.Glatthorn著，单文经等译：《校长的课程领导》，华东师范大学出版社，2003年版，18页。