潘氏“三N”经营管理之道，本文主要内容关键词为：之道论文,经营管理论文,潘氏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业发展并非完全靠机遇。机遇对每个企业都是平等的，但在企业发展中，有的鹊起，有的沉沦，其差别主要是它们寻求机遇和抓住机遇的能力不同所致。而寻求机遇和抓住机遇的能力却又是由企业的经营管理之道所决定的。一个贯彻始终的科学的经营管理之道不仅能寻着机遇，抓住机遇，而且还会创造出机遇。山东环日集团总公司就靠他们创立的“三N”经营管理之道，创出企业飞跃发展的奇迹。十年前，他们仅有3000元的资金，就从这3000元钱起步一步一个飞跃。十年来，固定资产增长了8.3万倍，利税增长了10万倍。它不仅已实际拥有固定资产2.5亿元，而且产值达2.5亿元，利税达2500万元，职工近3000人。并拥有12个专业厂和专业公司、三个技术研究所（中心）、一所高等工科专科学校。公司分支机构地域横跨大江南北，关内关外，覆盖十个省市。他们既没有去股市冒险，也没有去房地产业投机，而是在第一、第二产业踏踏实实地耕耘，主要是靠制造业的发展。国家没拨一分钱的款，没给半吨钢的计划。成功全仰赖于“三N”经营管理之道。所谓“三N”经营管理之道，也就是公司创始人、总经理潘书昌倡导贯彻的发展企业的指导思想和行为方式——信誉立身、让利他人、制度创新——的抽象概括。因为三句话的汉语拼音都以“N”结尾，故为“三N”。“三N”彼此不是孤立的，而是一个有机的整体，“三N”作为一个整体构成了环日集团总公司的经营管理思想。
一、信誉立身
所谓信誉立身也就是企业诚实经营，靠信誉求生存，靠信誉求发展。企业没效益不行，没信誉更不行。企业的生命不是效益是信誉。企业有信誉则生，无信誉则死。有信誉没有效益可创出效益，有效益没有信誉也会失去效益。
信誉就是公众的信赖和评判。公众认为可信赖并对其行为认同肯定，这就是具有信誉。反之相反。企业并不是一堆机器，而是由人组成的一个组织一个集体。人所具有的社会特征，它也具有。它既不能独立于社会之外，也不能凌驾于社会之上，而只能存在于社会之中，并在社会中发展。企业的最终目标是赚钱赢利，但却不是一个孤立的个人在沙滩上淘金，勿须与社会公众发生关系，自己努力劳作就行了。企业赚钱赢利也得在社会中进行，须通过产品的生产——销售，再生产——再销售……这样反复循环才能实现。生产要投入，包括人力、资金、设备、原材料、辅助材料等等都得来自社会公众，销售还得有客户购买。如果企业不具有相应的信誉，社会公众与之没有认同感，投入没来源，销售没对象，企业即使原已很兴旺，也会即刻倒闭。工人愿把自己的劳动力交由你支配，银行愿把钱贷给你去投资，你能获得各种投入，有足够的客户购买你的产品，都是建立在社会公众对你的信赖和认同的基础之上的。相信你最终能给工人支付公平报酬，能给银行还本付息，能及时支付购买原材料设备款项，销售给客户的产品不是伪劣产品，而是具有充分效用、可给客户带来相应满足的货真价实的东西。在这里，信誉既是沟通企业与社会的桥梁，又是企业存在的通行证，有则生，无则死。坑蒙拐骗也能赚钱，但只能在社会公众被坑蒙拐骗上当的情况下才能。社会公众不会都是笨蛋，也不会永远是傻子，受骗上当只有一次。你能在这一锤子买卖中获利，当识破骗局之时，也就是你的破产倒闭之日。浙江温州乡镇企业曾以其可以乱真的伪劣产品而创造出一度的辉煌。但昙花一现，很快陷入绝境，不得不重新回到诚实经营的道路上来，再次在信誉上创业。
信誉是一个无形的存在，视之无形，寻之无影。它是自身形象在社会公众心中的投影，是存在于社会公众心中的。除了确立端正你自己的形象外，好的投影塞不进去，坏的投影拉不出来。企业形象不是一座石雕或一块石膏塑像。形象不是仅仅在形上，而是在形中形上形外，是多方面多层次的。
首先，企业的整体形象就在它的经营目标决策上表现出来。经营目标确立为单一的利润，社会公众就会得出一个赚钱机器的形象。社会公众除非在不得已时，绝不会靠近你把指头伸给你去轧。若经营目标把社会责任、尊重人类放在一个多元化目标统一体的优先地位上，社会公众就会得出一个可以依托信赖的形象，社会公众会自愿走向你，并与你荣辱与共。
其次，经营者形象。经营者形象实际上就是经营领导人的形象。你有大志，守信用，内部团结，办事公平，待人诚实，工作讲效率。那么，你就是一个最佳合作者形象。工人就愿来你企业上班，人才也愿来效力，银行也愿来投资，同行也愿来合作……反之相反。
第三，职工整体形象。企业员工行为是否守纪，工作是否负责，劳动是否勤奋，与企业是否同心。是则反映企业管理有方，具有内在活力和凝聚力，因而会给人以积极向上，生气蓬勃，无难不除，无艰不摧的形象。否则相反。
第四，产品服务形象。这个形象评判很简单，就看你所提供的产品和服务是否价廉物美。若所提供的产品服务没有比较参数，则看它是否货真价实，并无虚诳欺诈之处。是则客户争相取之，市场需求扩大增长。否则相反。
此外，还有财务形象，反映你的负债情况；技术形象，反映你的生产水平，等。
任何一个方面的形象都会影响到你的信誉。所以，企业必须把创造形象塑造形象放在一个绝对优先的地位。环日集团，一个地道的村办企业，就是靠信誉立身，实现了每年一个飞跃。他们为确立企业整体形象，经营目标坚持多元化统一，并把社会责任目标和职工需求目标置于优先地位。企业经营也要赢利也要赚钱，但却是为了社会责任和职工需求目标，赚钱不是经理厂长进腰包。他们总经理的工资比工人平均工资也仅仅高出20%。而向社会的投入，包括村庄建设、道路建设、社会保障投入、教育投入、福利投入以及各种捐助，仅1988-1994年就达1000多万元，占利润总数的10%左右。同时还安排了100多个残疾人员的就业。创信誉保信誉，“信誉第一”，他们并不是简单地把它当作一个权宜之计，而是作为一种战略决策并写进了企业经营宗旨之中。在财务上也坚持尽可能避免负债经营，发展主要靠自己利润的再投入实现滚动发展。更为重要的是他们选择了“让利于人”的途径来创信誉。
二、让利于人
企业必须赚钱赢利，但这个钱和利是来自企业不断循环的资金运动，并不是对一定静态的利益或一定数量的钱的分割。因而“让利于人”与企业赚钱赢利并不矛盾。相对于一静态的利益或一定数量的钱，对它进行分割，只能是一种彼此消长的关系。企业从资金的不断循环运动中赚钱赢利，这里的钱和利都不是对他人钱和利的分割，把他人口袋的东西掏来装进自己腰包，而是彼此相益的。让利于人也可以得利于我，你多我也可以多。利是在发展增长中实现之利，所获之利是发展增长之利，所让之利也是发展增长之利。让利于人不仅不会损及所获之利，而且还会有助于所获之利。原因很简单，让利于人则会提高企业的信誉，企业信誉的提高则会使企业的资金循环远远高于他人平均速度。资金每循环一次，企业就可获得一次利润，资金循环速度的加快也就倍乘了企业可获之利，从而使所获之利补偿让于人之利仍可有余。很多企业经营管理者不明白这个道理。因而总是象巴尔扎克笔下的葛朗苔那样，双手捧着钱袋，并且还勾着身子护着，深怕失去分文。钱在钱袋里磨损，不仅没有增加，反而还会减少。最根本的一点是他们不知所寻求的钱和利是在企业资金循环中获得的。有些经营者虽然明白这一点，但他们不是从资金循环中赢利，而是通过投机和冒险赚钱。投机冒险所获之利，这次得了，下次却很难把握。因为存在一种不确定性，他不能准保下次还有钱赚，还有利得，所以也就只能象守财奴一样死抱钱袋。投机冒险行业只是泡沫经济，其作用是搞活经济，并不能发展增加社会财富。资金在这些行业的循环也是不稳的，甚至进入也只是临时的短暂的，没有连续的循环过程，因而它也只是改变已有利益的分配和分割。因此也就不能让利于人，让出了利就是自己得利的减少。只有脚踏实地地从事具有现实效用的产品和服务的生产经营企业才可行让利于人的经营之道。
首先，企业让利于客户，则会产生“市场效应”。若客户从这一定企业的产品购买中能获得较多的好处，那么客户则会被吸引过来，增加企业产品的市场份额。环日牌钢瓶是环日集团的一个核心产品，但它最初却是靠一套价值不到十万元的停产闲置设备生产的。技术也是从哈尔滨飞机制造公司下属的压力容器厂借来的。他们就以其低廉的价格过硬的质量，迅速开拓了市场。产量不断上升，生产设备不断改进，技术力量也不断增强。环日牌钢瓶不仅被国家建设部指定为推荐产品，而且还获得全国“新产品新技术交易会金奖”、“中国质量万里行抽查合格产品”、“全国消费者信得过产品”等多种荣誉。产量也达到了一百多万个，市场占有率上升到7%，成为数百家生产厂中的龙头老大。
其次，让利于合作伙伴，风险自己担上。这种让利不仅可获得真诚合作伙伴，使自己的发展有所依靠，而且还会最大限度地激发自己的能动性。让利于人，风险归己，自己要获得生存，必须尽最大努力去奋斗，不敢有丝毫的懈怠。背水列阵，不战而死，力战尚可求生。1985年他们租赁钢瓶生产设备，没作任何还价就接受了潍坊液化气公司年递增租赁费一万元、租赁费五年累计高达17.5万元、超出成本价格80%左右的条件，让利于对方。哈飞支援他们五个工程师进行技术指导，仅1994年一年，就回报它80多万元的利润。与国有大中型企业合作，一些乡镇企业总是想占它们的便宜，所以合作失败的多成功的少。而日环首先是让利于人，是在互利的基础上进行合作。他们坚持的原则是，“互惠互利，风险我方独担”。从而使他们达成的合作没有一次失败。对方从合作中获得了很大的利益，但他们所得之利也绝不少。因为通过这种让利于人的合作也才取得技术、人才乃至资金等广泛的支持，也才获得其发展。
第三，让利于社会和社区，可获得“根基效应”。一方面可确立企业的整体形象，使企业树立好的信誉；另一方面又把企业利益与社会利益融为一体，使社会都关心企业，支持企业，使企业的稳定发展有了保障。环日集团向社会事业及社区福利的投入，年均高达二百万以上。这个钱并没有白花，他们企业的发展在很大程度上都得益于此。
第四，让利于职工，可获得“向心效应”。企业有难，不能难职工。职工来企业做工，是为了他们自己的特殊利益。环日集团首先考虑的是企业职工的各种需求，只要企业力所能及，都给予尽可能满足。职工要养家活口，借钱也必须按规定的数目按时发给工资。每月十五日发工资，在环日集团没有例外的时候。这样，职工不仅爱企业，以企业为家，而且积极工作为企业作贡献。在环日集团几乎没有旷工缺勤的现象，而关心企业爱企业却成为一种风尚。每年有近千人次向公司提合理化建议，以改进技术、改进管理、提高效益。比如有一个工人提出的一项技术改革，一年就可为企业创造40多万元的效益。发生损及企业利益的行为也有人自觉及时报告。这个效益是不能按金钱来计算的，是无价的，无限的。
第五，经营领导人让利于企业，可产生“凝聚效应”和“激励效应”。一方面使经营者的威望提高，从而增加管理协调的权威性，使企业职工都真诚地团结在他的周围，从而保证决策和管理的有效贯彻，进而通过管理效率的提高又增加经济效益；另一方面又会通过榜样的力量，激发职工积极努力为企业作奉献，而不是斤斤计较。企业效益从哪里来，技术重要，设备也重要，但更重要的是职工劳动积极性和创造性的发挥。技术要人掌握，设备要人操作，只有人的积极性创造性才能直接变成企业效益的增加。总公司总经理潘书昌不仅政府奖励的四十多万元奖金分文不取，而且还用自己的收入贴用企业的事业。创业初期，企业困难，工程技术人员吃住招待都在他家，并长达一年之久。即使企业有经济效益了，别人提议给予这个补偿，他也不要。他的无私奉献，使他获得了全体职工的爱戴和敬仰，从而保证了企业决策的绝对有效的贯彻，企业职工也都以能为企业多作贡献为荣。
三、制度创新
有了正确决策，仅此还不够，还必须有相应的管理活动协调企业全体员工的行为，把决策贯彻落实。在企业，管理是为经营服务的，企业经营目标和经营方针都得靠管理来贯彻落实。没有强有力的管理，无论多么优化的经营目标和经营方针都只能是一纸空谈。而管理说到底是对人的行为的调整。无论是质量管理、财务管理，还是存货管理，管理的对象都不是物本身。对物本身的管理不能构成管理行为，那只是对物的一种收藏和贮备。管理的对象实际上都是人和人的行为，而人又是具有意志行为的存在。人具有自己的意志行为就决定了他的行为都是具有自我目的性的。企业作为一个众多人构成的集体或叫组织，它也具有它的整体目的性。这两种目的性绝不可能都恰好吻合一致，因而就必须借助一定的形式和力量来整合协调这两重目的性。要实现这两重目的性的统一，只有两条途径：
一是否定人所应有的意志行为，把他仅仅当作一个能接受外部指令而又可自动行动的物，也就是机器人，这就可以通过信息指令来协调众人的行为。这也就是被称作“人治”的管理办法。这种管理办法把人当作物，而人却不是物，因而不可避免会发生冲突。用这种形式规范整合众人的行为，只有当管理都具有绝对的权力，就象程序员向机器人输入指令，机器人必须无条件执行，没有选择，也不能选择一样。否则就不能达到规范整合的目的。
二是承认人所具有的意志行为，并把他当作具有自由意志可以对自己行为进行自主选择的主体性存在。因而是先理出规范要求——法律、规章、制度，让被管理者或叫管理对象自主选择：或者选择跳出这个规范要求的管理范围，逃离这个组织和集体；或者选择遵守这种规范要求，使自己的意志行为得到调整，让自己的目的性与企业的目的性统一起来；或者选择我行我素，置这种规范要求于不顾，而最终接受相应惩罚。这也就是人们所说的“法治”管理办法。法律和制度都是与一定惩罚和奖励联系在一起的，没有惩罚和奖励也就不能构成法律、规章、制度。只有严惩才能慑其志，使之只能严守。火厉烧死的人却少，而水柔溺死的人却多。因为火厉人知痛而退，水柔人不知有险进而遭溺。无论是对企业的管理，还是对国家的治理，严法表面是残酷，而实际上却是仁慈。通过规章制度管理企业也是最人性最人道的，因而它也是最理性的选择。
选择以规章制度来实现管理，必应赋予这种规章制度以充分的权威性。权威性一方面来自于它的相对稳定性。也就是说，它要具有普遍适用性，不能有例外。无论是法，还是规章制度，都是基于理基于情的，但执行它却绝对不能认理认情。任何事物都有它的特殊性，没有只有共性的事物。事物特殊性的存在也就决定了共性之外的个性具有合理性和合情性。过分强调这种合理合情性，也就没有法没有规章制度了。但在承认事物共同性的同时还必须承认个性。理无常理，情无常情，事物都在不断变化，人们认识事物的能力和对事物认识的深度也在不断变化。因而也就要求对一定的规章制度进行定期修改、调整、增益、补充。也就是说实行制度创新和不断创新以使制度适应变化了的事物和变化了的认识能力和认识深度。在任何一个企业，不论行业如何，规模如何，其人的行为的上下左右内外关系都在变化。不适应这种变化进行不断创新，制度的贯彻执行就必然受阻，从而使制度失去其作用。就象水渠长年失修，水都渗走，这就失去了水渠的功能。也就是说，另一方面制度的权威性是来自于它的适情适理，不断创新调整。现实中很多人并不明白这一点。一方面违背它的相对稳定性而论情论理；另一方面又违背其情理基础而论其稳定性。管理上的混乱很多都是由此而生。
环日集团不仅制度详细明确具体，各种责任制度、规章制度、管理制度、奖惩制度、分配制度、考评制度等等达200来项，并且都以明文印发公布。而且坚持每年修改审查一次，任何制度的有效期都确定为一年，下年只有在修改再认定之后，才具有约束效力。在这一年中保证其绝对稳定性，不能有什么例外和调改。就是作为董事长总经理也不例外，别人亦可监督。尤其是坚持不在制度之外乱发议论。凡是涉及事件的处理和人的行为的协调，只要制度有规定就绝对按制度执行。有不完善不妥当之处，也只有在正式修改公布之后才可不执行。而对各种制度的一年一度的修改又尽可能使之合理合情。所有的修改调整都要求既充分考虑职工的合理化建议，又充分考虑变化了的实际。比如在公司内部，他们坚持在严格的计划管理基础上进行收入分配，若计划指标连续三个月超过30%，这就是偏低，则予以升高；连续三个月完不成计划，这就是偏高，则予以降低。通过这种制度的不断创新也就确保了制度在情理之上的权威性。同时，在一个企业，尤其当它已有相当规模之后，若不实行制度不断创新，并又保证其相应期间的稳定，管理必然人浮于事，企业管不好，还会把自己累垮。管理费用也会上升，导致增加成本费用，使市场竞争能力下降。环日集团之所以能获得这样好的经营成绩，坚持制度不断创新，也是一个原因。环日集团的管理费用明显低于一般企业，这也就意味着在同等情况下，他们拥有强于他人的竞争力。
潘氏“三N”经营管理之道，表面上似乎并未包含什么高深的理论，但它却是基于对企业经济活动性质的深刻认识，以及对人性、人的本质的准确把握之上的。没有这种认识和把握，这“三N”经营管理之道必然流于纸上谈兵，成为空洞的口号，用作一个装饰可以，取得实际效益却是不可能的。