张巨声：美菱“掌门人”与赢家真言，本文主要内容关键词为：真言论文,赢家论文,掌门人论文,美菱论文,张巨声论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“中国人的生活，中国人的美菱”。
2000年4月，第六届全国企业管理现代化创新成果奖在北京颁奖，美菱集团的“科技驱动型成本管理”荣获一等奖。这是经过全国200多家企业激烈角逐和专家学者的权威评审，安徽企业界首次获此殊荣，同时，这也是对美菱十几年管理创新的肯定和最高褒奖。
当我走近张巨声，走近这位美菱创业发展至今的“掌门人”，聆听他的赢家真言，感受他的诗情将略，更能体会出美菱创业发展的真谛……
上篇：美菱的管理
管理无小事，创新是大事。这是我们美菱十几年的呕心沥血之得，也是我们今后矢志不渝的信条。
问：张总，2000年4月21日，第六届全国企业管理现代化创新成果奖在北京颁奖，美菱集团的“科技驱动型成本管理”荣获一等奖。请你谈谈“科技驱动型成本管理”是在什么样的背景下提出的？
张巨声：首先是面对家电行业日益激烈的市场竞争，美菱把管理创新作为保持企业竞争动力、实现企业持续发展的重要手段。我国电冰箱行业经历了80年代的快速发展时期，进入90年代后，市场需求增长速度开始放慢，尽管电冰箱在城市更新市场和农村新增市场仍然有巨大的潜力，但是国内各生产厂家不断扩充生产能力，国外厂商也相继进驻中国电冰箱行业，致使供求失衡，竞争加剧。目前，国内电冰箱生产能力已超过2500万台，而年销售量仅在800万台左右，需求与供给之比达到1:3。行业平均利润率由1994年的10%以上降到现在的4%左右，厂家只有不断降低成本，才能拓展利润空间。其次，电冰箱作为家庭耐用消费品，价格、质量、款式、性能等方面不断创新是竞争取胜的主要因素。由于电冰箱行业品种更新和新技术、新材料的应用在各个企业之间越来越易于仿效，企业必须通过不断的科技创新，追求质量、款式、性能等实物形态竞争要素的“差异化”优势，方能有效地扩大市场份额。价格作为价值形态的表现形式，已成为重要的竞争要素，企业欲获得价格竞争优势的惟一途径就是不断加强成本管理。第三，成本管理一直是企业管理的重要内容，但只注重“节能降耗”的成本管理，具有很大的局限性，因为在其他因素不变的情况下，成本下降的空间毕竟有限。只有正确处理科技创新与成本管理的关系，依靠科技驱动，不断降低成本，拓展利润空间，才是营造核心竞争力的关键。企业在产品、工艺、设备、检测技术等方面的每一次技术进步，都能从不同的角度降低产品成本，提高生产效率。另外，在产品开发阶段就注重成本管理，不仅能有效地降低产品成本，同时也为消费者提供了性能价格比最优的产品，既为消费者创造价值，又为企业增加利润。电冰箱技术的可拓展性使“科技驱动型成本管理”成为可能，“科技驱动型成本管理”也为技术创新成果及时在市场中实现价值提供了保障。
问：在国企改革的进程中，邯钢的“倒推成本，模拟市场”成本管理经验在全国产生了很大的影响。美菱“科技驱动型成本管理”的提出与实施，与邯钢的经验有何不同？
张巨声：可以说，企业的成功源于管理。美菱这些年来，是在不断创新、借鉴和完善有着自己特色的管理经验中不断发展的。早在企业起步之初，我们就推行过“灰度强制综合平分法”、“质量双向控制”、“质量巡视员制度”等，所有这一切都对企业发展起过积极的作用。1995年，美菱根据企业实际，实行“三维动态目标成本管理”，这是美菱在企业管理上重大的突破。由于“三维动态目标成本管理”对人、对事、对物全方位管理，形成了一套“人人有事管、事事有人管”、“按照写的做、按照做的写”管理理论和方法，使企业管理提高到新的层次。“三维动态目标管理”，被安徽省作为“十大企业管理法”之一，在全省企业中推广。
“邯钢经验”推出后，我亲自带队，组织集团有关部门负责人，到邯钢学习考察。邯钢在成本管理上确实有其独特之处，但各地与各地发展不同，企业与企业之间也有各自的情况，我们应以邯钢经验为借鉴，结合美菱实际，走成本管理创新之路。
说句心里话，由于忙于加快发展，致使美菱在成本管理等方面的确存在一些欠账。市场竞争的危机逼近企业，而企业内部的危机更为严峻，在市场残酷的淘汰赛中，企业员工却感觉不到市场竞争的巨大压力，如有些员工的成本意识不强，浪费现象随处可见；企业核算体系不规范，降低成本的责任不明确，内部核算价格不合理；成本控制对内部分配的影响偏小，没有建立成本与分配的有效挂钩制度，难以唤起职工参与成本管理的积极性，这些因素或多或少制约、阻碍了企业的改革与发展。
管理无小事，创新是大事，这是我们美菱十几年的呕心沥血之得，也是我们今后矢志不渝的信条。我们通过摸索和逐步总结出来的“科技驱动型成本管理”，是在“科学技术是第一生产力”的理论指导下，坚持以科技创新为驱动力，实现以科技驱动为主的成本管理，我们面向市场确定成本目标，将成本控制延伸到产品设计、生产制造和销售服务的全过程，重点是通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术创新、设备技术改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现组织、方法、手段的科技化，目标成本管理市场化，内部供需买卖化，广泛地调动从科技人员到每一位员工的积极性和创造性，从而拓展成本管理空间，获得最大的经济效益，最终取得强有力的市场竞争优势。
问：如果从企业管理的科学性、严密性和提高效率来说，美菱的“科技驱动型成本管理”有何实质性内容？
张巨声：通过现代化的科技方法和手段，采取有效措施，对所有成本项目进行控制和改进，是“科技驱动型成本管理”的重要内容。简言之，就是“一定三全”的管理机制，即：“一定”，定目标；“三全”，全过程、全要素、全员参与管理。对企业设计开发、采购、制造、质量、管理、销售、售后服务和财务等进行全程控制，使每个员工都参与到“科技驱动型成本管理”之中。
美菱借鉴实施ISO9001和ISO14001国际标准管理体系的经验，按照“科技驱动型成本管理”的要求，建立起“科技驱动型成本管理”的目标体系、核算控制体系、责任考核体系、信息反馈体系。在目标体系中，美菱围绕企业竞争力和利润两项总目标，以竞争性价格为前提，确定了92个产品品种的20000多项具体指标和225项费用指标，同时对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列，重点控制。所有目标逐级分解落实到人。在核算控制体系中，美菱建立了以成本管理中心为一级核算单位、以各部门和分厂（车间）为二级核算单位、以车间班组为三级核算单位的三级核算体系，明确各级核算组织的目标和责任，确定重点控制项目，注重以科学的管理方法对材料消耗、技术成本和管理费用等重点项目进行控制。在责任考核体系中，美菱通过核算对各个成本责任中心实施“科技驱动型成本管理”的结果进行考核，根据考核，实行严格的“内部索赔制”和“美菱智慧奖”为主的奖惩制度。在信息反馈体系中，通过INTERNET等各种渠道搜集、分析、处理有关市场、经济、科技、价格等外部信息，为经营决策、科技开发、成本管理提供依据；企业内部通过覆盖全公司的成本管理信息网，下达目标、核算结果、控制过程。采用高科技手段的高效信息反馈体系，使成本管理具有即时性、准确性，为有效控制成本提供了有力的保障。
下篇：管理的美菱
“人最大的胜利是战胜自己”。所谓强化自身，即是苦练内功。练什么？练管理、练技术、练体制、练思想……总之企业的基础工作都在苦练之列。企业如果练就身强体壮、武艺高强、功底扎实，何惧市场霜刀雪剑严相逼？
问：作为美菱多年的朋友，我发现美菱每一步重大的变化，都有新的管理方法或管理模式出台，而这些管理方法或管理模式，又对美菱的发展起着决定性的推动作用。
张巨声：管理是企业永恒的主题。我记得朱镕基总理曾经说过，“管理科学是提高企业效益的根本途径，管理人才是实现现代化管理的重要保证，实施管理培训工程是当务之急。”企业在多变的市场之中，只有努力强化自身，不断超越自我，才能做到以变制变，立于不败之地。
美菱这十几年的发展过程，可以说是三次大的跳跃产生三次大的变革，美菱同样也摸索和形成了自己的管理模式。第一步大的跳跃，是转产电冰箱，企业摆脱濒临倒闭的困境；第二步跳跃是1986年开始，引进国外技术设备，增强企业实力，美菱进入全国500家最大工业企业行列；第三步跳跃是90年代开始，特别是小平同志南巡讲话之后，美菱股份有限公司的成立，使美菱集团成为集工、科、贸、服务于一体的现代化大型国有企业集团。与此同时，美菱紧紧围绕市场进行技术创新，不断推出在国内乃至世界上领先的电冰箱技术，掀起了中国电冰箱行业技术变革的三次“旋风”。1989年美菱率先推出181型大冷冻试点冰箱，产生了轰动全国的"181"效应；1997年美菱打破传统冰箱“以冷为佳”的思维定势，首次在国内成功生产出保鲜冰箱，形成“触媒除臭”、“透湿过滤”等领先的保鲜技术；1999年8月，美菱独创的智能变容冰箱，一改几十年一贯制的不变容冰箱传统模式，使美菱又一次抢到市场的先机。所有这一切无不渗透着全体“美菱人”奋斗拼搏的心血，无不包含着全体“美菱人”的管理智慧。
问：美菱的“科技驱动型成本管理”是美菱长期市场竞争和生产经营实践的总结，美菱在具体的实施中，有哪些独特的创新？
张巨声：首先，美菱设立的成本管理中心作为专门的成本管理机构，突破了过去“内部银行”单一结算职能，突出了参与预算、确定成本目标、核算管理结果、核定采购价格管理等职能。成本管理中心下设的四个中心各负其责，从组织上保证“科技驱动型成本管理”的实施。第二是技术人员收入市场化制度，技术人员的收入高低取决于其技术创新成果的市场效果和为公司创造的效益。收入市场化从激励机制上增强了保证实施“科技驱动型成本管理”的效果。美菱拥有国家级的技术中心，在产品设计技术研究上，要树立"1"等于“100万”的观念，即在设计环节每台节约1元钱，就等于每年为公司降低成本100万元。技术人员除了基本工资外，还将在新产品销售额、新产品的利润和优化设计降低成本额提成中获得丰厚的回报。第三是成本责任内部索赔制度，把索赔制度和责任链制度结合起来，控制体系和考核体系的作用大大增强，员工的成本意识、效益意识也随着增强。第四是科技开发预算制度，仅“八五”期间，美菱就投入7.7亿元进行科技开发、技术引进和技术改造，近年又投资3000万元建立了国家级的美菱技术中心。通过科技开发预算制度，保证了科技开发的投入，加强了项目、费用和投入效果的管理。第五是择优评比的采购制度，相同品种比质量，相同质量比价格，相同价格比信誉，把价格、质量、信誉等主要指标联系起来，追求最佳的性能价格比，促使供货方技术质量水平与成本管理水平不断提高。
通过管理体系和程序建立市场规则，通过建立企业、部门、车间、班组和个人各主体之间买卖关系实现交易，通过价值化和内部索赔制度实现市场的约束，通过运行内部市场交易机制合理配置企业资源。
问：实施“科技驱动型成本管理”势必会触及一些部门和个人的利益，也会产生摩擦和新的矛盾，这些会对企业和员工带来哪些影响？
张巨声：实施“科技驱动型成本管理”是美菱在企业管理方面又一次新的尝试，但还有待于进一步完善和充实。但我觉得实施“科技驱动型成本管理”之后，改变了以往只有少数人管理成本的状况，如今人人都是供应商又是顾客，全体员工的成本意识进一步增强，企业和员工的利益融为一体。目前员工中流传着这样的顺口溜：“要拿钞票，节能降耗；工艺要求，心中记牢；成本意识，不能丢掉；个人业绩，市场挂靠；现在算起，人人做到。”人人当家理财，公司从领导到员工形成相互配合、又相互制约的责任链，“千根线拧成一股绳”。
通过实施“科技驱动型成本管理”，集团公司1998年成本比上年降低8039.18万元，1999年成本又比1998年降低了6039.33万元。在电冰箱平均每台售价下降近200元的情况下，美菱通过成本管理每台电冰箱消化了170元，拓展了利润空间。
“科技驱动型成本管理”不仅为美菱带来了显著的经济效益，也促使美菱形成了面向市场的全员创新机制，“美菱人”也经历了从“用户观念”到“新国企观念”再到“全员竞争观念”演进的过程，观念的更新也带动了管理和技术创新，使企业规模和综合实力大大增强。1999年，在整个电冰箱行业产量没有增长的情况下，美菱电冰箱产销量同比增长5%，出口创汇突破千万美元，电冰箱、滚筒洗衣机等主要产品市场占有率居行业前列。
同样，“科技驱动型成本管理”方法本身也在不断地创新、发展、完善和充实，如原来只是技术人员收入市场化，我们准备推行集团全员收入市场化；我们还要着力研究资本与人力资本的结合点，进一步实施公司内部的期股期权制等，使创新永远成为企业发展的源泉。