释放内部审计的战略价值——实现转型的三个步骤，本文主要内容关键词为：内部审计论文,步骤论文,战略论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文从首席执行官、首席财务官、首席审计官和审计委员会主席的视角出发，着眼于内部审计工作合包（Cosourcing）①的相关问题，对当前高级管理层在解决内部审计不断变化的战略角色时面对的各种迫切问题展开研究和分析。
研究首先需要考虑如下问题：（1）公司内部审计部门是否了解利益关联方的期望；（2）内审部门的目标是否与公司的目标相一致；（3）内部审计部门是否能够在鉴证与咨询工作之间达到适当的平衡；（4）内部审计部门是否拥有适当的人员组合，并提供公司业务所需的建议和专业见解；（5）是否需要重新确定公司内部审计部门的职责范围？如果需要，何时才能完成这项工作；（6）内部审计部门是否能够成为公司培养领导层的渠道。
一、内部审计的角色演变
安永委托福布斯观察（Forbes Insights）就内部审计不断变化的角色开展了一次全球性调查，成功访问547人，其中包括首席执行官（40%）、首席财务官（27%）、审计委员会主席（17%）及审计委员会成员（16%）②，他们分别来自于19个行业、101家公司。这些公司的总部分别设在欧洲、中东及非洲（40%）、美洲（39%）和亚太区（22%），收入从10亿美元（38%）到200多亿美元（9%）不等。
调查中，94%的受访者认为，内部审计职能在整个风险管理工作中发挥着重要作用；74%的人认为，内部审计职能还有改进的空间；几乎所有的人都认为，应在未来12～24个月内对内部审计职能进行落实改进；44%的人认为，内部审计部门正在协助公司实现其业务目标；37%的人则表示，内部审计部门已参与了公司关键业务及战略决策；21%的人认为没有改进的空间；5%的人不了解。至于公司内部审计职能实施改进的紧迫程度，有60%的人认为需要在未来12个月内作出改进；有36%的人认为需要在未来12～24个月内作出改进；只有5%的人认为并不急于作出改进③。
二、将内部审计部门的定位、转变为战略顾问
我们认为，除了检查流程和控制，内部审计部门还在公司中扮演重要的咨询角色。为实现转型，内部审计部门需要：（1）确保自身的工作配合公司的关键业务目标；（2）提高审计效率和效果，简化流程，促进成本节约；（3）覆盖更广范围的风险，主动了解当前及新出现的风险；（4）在所有业务单位实现成本效率最大化；（5）寻找并使用适当的内外部人才资源；（6）通过持续的业务改进，赢得竞争优势。内部审计部门将会获得更多机会，快速实现其竞争价值。
三、实现内部审计转型、提升其职能的三个步骤
（一）将内部审计与商业价值议题挂钩
业务总在不断演变，内部审计部门应随着公司业务的改变而不断变革。内部审计部门在公司内转变角色的方法之一，是确保其活动配合公司的业务战略及目标。在具备适当能力的时候，内部审计部门可就业务流程与控制在设计及运营有效性方面，通过识别不足之处与改进机会，直接协助公司实现其业务目标。
内部审计部门配合公司的业务目标的商业价值议题包括：运营方面有优化常规交易，减少成本，改进流程和系统，优化人力资本；财务方面有管理资金，管理资产，管理负债及监管方面的事项，记录并沟通结果；成长方面有执行财务交易及联盟方案，进入新市场，在新产品及财务上革新，建立客户关系。
改进机会包括：（1）在保持控制环境及支持以业绩提升为目标的举措中起关键作用；（2）重点关注公司风险偏好中最重大的风险，包括战略风险、与主要事项变动有关的风险、操作风险及构成公司重大风险的任何其他因素；（3）与其他风险职能部门相协调，在整个公司范围内为风险和治理活动提供高效的鉴证服务；（4）在资源、方法论和技术方面达到领先水平。
（二）建立实现变革的价值依据
有效的内部审计职能必须能够在风险、成本和价值之间达到平衡，以达到最佳状态。从执行角度来看，内部审计职能的设置可能不符合公司业务风险的现状，使用的技术可能已经过时，或者可能不知道如何有效地进行优先排序。从能力角度来看，内部审计部门可能没有所需的行业及专业洞察力。其人员组合模式可能不够灵活，或者可能缺乏税务或信息科技等专业领域的技能。问题也可能同时存在于这两方面。
确立价值依据，不仅可强化公司对适当规模转型的需求，并从中获得收益。内部审计职能的目标在于建立成本模型，确定可供选择的转型方式，建立方案及确定各种相应的节省成本和收益。如能填补这些差距，将会带来什么样的效果呢？转型差距使许多内部审计职能不能满足高级管理层和董事会的要求，无法成为具有战略性和有价值的顾问。通过实施有针对性的方法来填补这些差距，从而提升内部审计的职能。
造成差距的原因大致包括三个方面：
一是执行差距，如（1）传统风险评估和审计计划方法；（2）未以公司风险的现状为根据；（3）只重点关注可审计单位和地；（4）对数据分析及模型的使用较有限；（5）培训力度有限；（6）缺乏有效的优先排序；（7）没有变革的意愿；（8）未关注关键业务流程的改进。
二是能力差距，如（1）人力资源轮岗模式；（2）某些领域缺乏充足的人员（信息科技、国际业务、资金业务、税务、供应链，以及欺诈防范与侦查）；（3）审计活动，即可使用的资源；（4）内部审计职能部门的传统职责范围具有局限性；（5）不符合战略计划并实施相应支持举措；（6）对行业/竞争对手不具有深入了解。
三是在风险、成本和价值之间寻求平衡——如果不能实现风险—成本—价值的平衡，公司就无法充分发挥自身潜力来提升和维持公司业绩。
1.风险。内部审计部门需具备相应的能力和灵敏度，从而迅速弥补差距（1）定期进行滚动风险评估（以年度、半年度，甚至季度的频率进行）；（2）改进风险评估方式，按风险高低进行排序，关注最高的风险；（3）扩大对主要及新出现风险的控制范围；（4）与其他风险部门进行协调与合作；（5）加强整个公司对控制的了解和控制举措。
2.成本。在经营的各个方面都实现成本效率原则是公司生存的关键，内部审计部门也一样，调查中有近48%的受访者认为，提升内部审计职能的最主要的原因，是为了提高整体控制环境的效率和效果，以及提升内部审计部门的工作效率和效果。即使经济环境已经有所复苏，内部审计部门也仍需积极寻求提高自身工作效率的机会。这些机会可能包括：（1）更好地进行成本控制（通过关注适当风险，选择适用的内部审计方法或技术，如是采用数据分析方法还是实施现场审阅）；（2）最大限度地运用技术手段来优化各流程；（3）确保成本分配与风险等级相符；（4）建立灵活的人员组合模式，管理好忙季与淡季对人员的调配。
然而，内部审计部门在其职能范围内，不应只关注节省成本。作为审计流程的一部分，内部审计部门应更关注如何在整个公司范围内提高成本效率。通过加强对业务流程和目标（包括但不限于，业务所涉及的会计处理和业务系统等）的理解，内部审计部门可以帮助整个公司识别其所关注的成本效率问题。
3.价值。很多公司对于如何控制财务及合规风险，并且对成本进行有效管理都有一定的了解。但是管理层对于内部审计部门的期望与日俱增，希望其不仅只提供高效可靠审计及鉴证服务。他们还希望了解加强流程和控制的方法。可能包括：（1）提升内部审计部门的整体技能和人员素质；（2）提升业务执行能力；（3）提升主要变革项目的成效；（4）就进入新市场相关问题提出建议；（5）根据同行业其他公司的情况建立标准。
（三）围绕价值、衡量和问责制定转型计划
了解了内部审计部门在公司中的定位，并已确立了变革的依据后，就应着手制定转型计划，使内部审计部门实现预期的变革。内部审计部门需清楚了解参与各方的业务目标、行动、职责和角色以及实施的时间。首席审计官的职责是确保由适当的人来负责转型计划的制定，并保证转型计划涉及的各相关负责人，分别对其各自计划目标与目的的达成承担责任。
通过使用价值记分卡，可以对转型计划采用开放与透明的管理方式，随时报告其为实现公司业务目标所开展工作的进度及发挥的作用，内审部门亦应与公司利益关联方共同制订价值记分卡。此外，作为内容涵盖更广泛的价值章程（Value Charter），是一种定性评估工具，用来衡量内部审计部门的工作业绩及其为公司提供的价值。这些目标应该包括内部审计部门的努力方向：（1）向公司提供统一、连贯和高质量的服务；（2）成为提升公司控制工作业绩的促进者；（3）成为提高公司控制环境效率的促进者。
四、转型中的内部审计职能
内部审计职能应参与公司的战略性业务投资，促进并提升公司的发展，避免由于风险控制的疏漏而导致公司受损。下面列举了若干内部审计发挥重大作用变革项目：
1.并购。并购是公司开展的蕴藏风险最多的活动之一，而内部审计要做的就是全程参与并购交易中的所有关键环节，对公司并购交易的准备工作进行审阅，确保相关价值得以保全。如果内部审计部门熟悉交易流程，则可提醒公司防范潜在风险并密切监控相关控制。此外，内部审计部门可通过对流程、系统与政策实施监控，协助公司实现与新收购或新合并公司的顺利整合。最后，内部审计部门负责监控合并设置的流程，使合并双方取得双赢。
2.系统实施。系统实施存在大量的风险，内部审计部门自项目伊始即应恪尽职守，帮助公司识别风险并拿出控制解决方案。从这个意义上说，内部审计扮演着积极且全职的角色。
3.战略环境变化与可持续性。公司面对的战略环境变化与持续性风险不计其数，如市场定位与多变的消费者偏好以及（如清洁技术与可再生能源方面的）战略投资。基于战略环境变化而对公司业绩进行的评估，给予利益相关方沟通与投资者关系问题带来了新的挑战。内部审计职能必须参与战略环境变化与可持续性战略的制定，从而确保关键风险得以识别、确定优先次序并认定成为内部审计计划与总体风险管理的一部分。
4.流程改进。任何重大流程转变（供应链、采购、财务）都需评估当前状况、确认未来状态、制定实施计划与衡量成败的方法。内部审计部门能够提供风险与控制方面的咨询意见，帮助公司确认流程改进的准备程度、进展水平以及取得成功与整体价值的衡量方法。多数情况下，流程转变后实施后续内部审计转变项目（或更新转变计划）是必不可少的。
5.业务流程外包。从工资到系统，任何一项重大流程的外包都蕴含着一系列固有风险，公司如何得知其在初期实施的协议是否适当？是否准备将业务纳入此协议？公司是否拥有适当的流程，对公司能否达到协议预期的收益进行衡量？内部审计职能可发挥其作用，对所有这些问题作出回应。对于业务流程外包，内部审计部门可以选择利用（内部或外部）第三方资源，实施更符合成本效率且效果更佳的工作流程（如客座审计师项目、海外人才中心）。
6.房地产与建设。对从事房地产开发或建筑项目的公司来说，风险管理是一项重要的考虑因素。内部审计部门能够帮助公司避免风险范围蔓延、设计缺陷、不合理的时间安排、成本超支、供应商管理不善以及变革管理顾虑等问题。
7.新产品开发。公司对一项具有市场变革意义的产品押下赌注，但这家公司是否开展了充分的规划与尽职调查以确保这个产品能够取得成功，又是否针对所有可能出现的风险作了准备并制定了应急计划呢？内部审计部门能够提供适当的风险与控制分析，帮助公司避免产品推迟与成本超支情况的发生，从而保护公司的声誉与股价。
8.公司的拓展。拓展公司不仅仅是指进军新的地区，包括随之面临的语言、文化或法律等带来的问题，以及分销渠道与供应链所受影响的问题。内部审计部门不得不着手解决这些问题，运用现有风险方法体系对公司扩张的准备工作进行评估时也发挥着重要的作用。内部审计部门通过与公司共享领先实务，使公司吸取经验教训，从而避免同样的问题再次发生。
五、构建成功的内部审计团队
识别或培养内部审计部门所需的专业技能与熟练程度，使其成为更具战略意义的角色，需要借助于外部团队或以合包的方式实现。第三方服务提供商可以以较低的成本与较高的效率，帮助公司确定可行性分析数据和制定改进计划，并加快内部审计转型的时间进程，同时这也不失为招募关键人才与增强内部审计职能的最佳途径之一。
2010年3月31日，在美国佛罗里达州奥兰多举办的综合审计管理大会上，国际内部审计师协会（ⅡA）首席执行官Richard Chambers在演讲时表示，合包不仅是个不错的想法，它对于多数内部审计部门来说是不可或缺的。“如果你急需一位首席审计官，如果你必须完成一项专业的内部审计任务，或在某一内部审计领域缺乏专业意见，在这些情况下就应寻求第三方服务的支持”。
您是否认为内部审计职能合包是可行的选择？有41%的人回答是的；36%的人认为是，但仅作为短期解决方案；而23%的人持否定态度。
第三方服务提供商可以提供：（1）针对具体行业与机构的国际经验；（2）在协助其他客户进行内部审计职能转型过程中获得的崭新观点与宝贵经验；（3）不断接受培训，掌握领先实务的高级人才；（4）可针对具体的内部审计需求，定制一系列的技术解决方案与审计工具。
假设通过合包方式，使得你所获得的风险覆盖范围与服务水平，与公司内部审计部门目前所能提供的水平相当，甚至更高，那么要成本节省达到怎样的程度，你才会考虑合包呢？在调查中，10%的受访者表示即使成本节省低于10%也会考虑合包；41%的受访者认为成本节省达到10%～20%就会考虑合包；22%的受访者在成本节省达到21%～30%时会考虑合包；9%的受访者在成本节省达到30%以上才会考虑合包；有9%的受访者对合包不予考虑。
六、释放作为战略性业务顾问的内部审计职能价值
近年来，内部审计职能始终以控制与合规为工作重点，主要处理内部控制的需求，但如今这已无法满足公司高级管理层与审计委员会的期望。
通过调查可以看出，多数公司都希望内部审计部门应承担更重要的角色。管理层需要的不仅是可靠与高效的内部审计与鉴证服务，他们期望内部审计部门能够针对公司的战略举措提出专业意见与深入见解，希望凭借这些专业意见对现有做法提出质疑，从而不断提升公司业绩。这就关系到在风险、成本与价值之间寻求适当平衡点的问题。凭借此平衡，使内部审计部门为公司的变革提供指引。随着经济形势持续地全面回暖，内部审计职能向公司战略顾问转型的最佳时机必将到来。
注释：
①Cosourcing是指中介机构和客户的内部审计团队一起来执行内部审计职能，是一种合作共同完成的模式。
②由于四舍五入的原因，有关百分比之和，有的可能不等于100%，下同；有的由于属于多选项，百分比之和可能大于100%，下同。
③资料来源：安永/福布斯观察，2010年内部审计调查，下同。
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