“以道为本”的企业文化内涵及生成机理研究，本文主要内容关键词为：企业文化论文,机理论文,内涵论文,道为论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自20世纪80年代以来，企业文化逐渐成为海内外企业管理研究中的一大热点，很多国内企业也因此开始注重自身企业文化的建设工作。需要指出的是，目前企业在建设企业文化的过程中仍存在许多问题，导致产生企业员工对企业文化认同不足、企业文化落地不到位等现象。本研究针对这一现实情况，重点分析厘清企业文化的内涵误区，深入探讨“以道为本”的企业文化的内涵与生成机理。
1 企业文化内涵的认知误区
目前，在企业文化的研究和实践中，对企业文化仍存在一些认知误区，必须要加以厘清，具体如下：
(1)错把“企业的文化”当成企业文化 在现实中，很多企业家、甚至不少企业文化研究者把每个企业自诞生之初拥有的独特价值观念和行为方式等同于企业文化。他们认为“有了企业那一天，企业文化就随之存在”，因此，企业文化无所谓好坏之分，只有内容上的差异性；企业文化无需建设，只需整理；企业文化不易改变，也不用改变，只需让新员工适应[1]。其实，这种企业与生俱来的文化只能被称之为“企业的文化”，这是因为它剥离了或模糊了企业文化的价值判断，把企业文化变成了一个价值中性概念。而现实中企业的文化既包含有“令人最受尊敬的企业的文化”，也含有“现代版的血汗工厂的文化(如黑砖窑)”。很明显，当前大力提倡建设的企业文化明显不包括后者的企业文化。由此，大部分“企业的文化”不是企业文化，而是企业文化建设与管理的基础和改革对象。
真正的企业文化具有3个标准：①文明性。即企业文化是企业内全体人员对自身已有的企业文化做出的反思和革新，其通过有意识的建设手段，进而促进企业和员工共同健康、正面发展。②先进性。即企业文化有利于企业形成自身的核心竞争力，形成企业文化上的垄断优势，最后形成超级竞争战略。③变革性。即企业文化应与时俱进，以迎接新环境的挑战和适应时代潮流的变革，同时应积极向其他企业学习，自我更新。
(2)错把“企业主(或高层管理人员)的文化”当成企业文化 在实践中，一些国内企业主出资成立一家企业后，在几乎没有岗前培训的情况下，便自封为“企业家”。大多企业初创时，企业的首要任务是生存、盈利，不太关注企业文化建设。当企业发展到一定阶段，具备企业文化建设的条件时，不少企业的企业文化建设就是企业主把自己的喜好、思想汇编成册，让员工学习、执行。此外，很多企业的企业文化建设的发起人是企业高层管理人员(简称高管)，企业文化建设过程中，高管个人偏好的痕迹较重。当原有高管调离或不在分管此领域后，就重起炉灶以符合新高管的偏好。
其实，这样的企业文化只能叫“企业主的文化”或“高管的文化”。虽然企业在产权上归企业主或股东所有，但是企业中每个成员都有自己的文化、信念、价值观，这绝不是企业主一个人就可以包办或者代表的。以一个人或少数人的信念(如企业主或高管)强制其他大多数人(部下及员工)接受并执行，应该说这是在建设“寡人文化”、“极权文化”，而不是真正意义上的企业文化。真正的企业文化是企业成员共同拥有的文化信念、心灵家园[2]。企业文化应扎根于企业内部的各个层面，应整合管理层与非管理层之间、不同部门之间、不同公司之间(指并购类企业)的利益与文化，应体现企业文化的精英性与全员性、特色性与共同性。当然，在现实中，也不排除有极少数的企业家(如松下幸之助、比尔·盖茨等)，他们个人的价值观、信念具有一定的先进性、文明性，很接近企业文化的标准。但是，此类企业家毕竟很少，绝大部分企业主是在摸索中成长，一开始并不具备这种优秀的品质。更何况，即使是这些少数的优秀企业家，他们也会积极地汲取员工的智慧，不会简单地把自己的价值观强加于其他企业成员之上。
2 “以道为本”的道本管理以及企业文化内涵
2.1 “以道为本”的道本管理
文化是人类在早期与自然的搏斗过程中，因为生存的需要，逐渐学会运用自然的规律，不断总结提炼积累而产生的非自然的东西。随着文化的发展，人类对文化产生信心与动力，又进一步促进了文化的发展。到了一定的阶段，人类产生的文化逐渐丰富，于是，文化就出现了表面上百花齐放和实质上的鱼目混珠现象，一些自称为文化的东西开始偏离文化的使命和方向。如果文化的过度发展或畸形发展没有得到及时纠正，文化则可能走向极端，人类的主观力量不断膨胀，人类与自然、人与人之间关系扭曲，在这种扭曲中又创造了扭曲的文化，这样的文化不但不能造福人类，反而可能会毁灭人类。此时，为拯救文化，文化应开始重回母体自然的怀抱，只有这样，那种反自然、反人类的文化才能重新回归到正确的轨道上。
在漫长的发展历程中，各个民族都经历了类似的过程，也发展出了各自的文化体系，虽然其提法各异(如佛家的慈悲、基督教的博爱、道家的上善、儒家的仁、伊斯兰教的爱人善行等)，但表达的基本内涵、逻辑有相通之处。各大文化体系也都在反思文化的发展出路。比如，西方社会的“反人类中心主义”与中国道家对人类文化的警惕与辩证分析等，就是其中的代表。企业文化也是文化体系中的一分子，企业文化的发展也同样面临如何避免企业文化变成“反企业”、“反文化”的问题。例如，有人针对各种负面企业文化，提炼出了高效能公司绊脚石的十大“文化”，具体包括“本位主义”文化、“各自为政”文化、“故步自封”文化、“站队”文化、“Yes Sir”文化、“喊口号”文化、“拍马屁”文化、“官僚主义”文化、“俄罗斯套娃”文化与“责权利不清”文化[3]。
中华文化最核心、最崇高的概念就是道。金岳霖[4]指出，“每一文化区有其中坚思想，每一中坚思想有其最崇高的概念，最基本的原动力。中国思想中最崇高的概念似乎是道。所谓行道、修道、得道，都是以道为最终的目标”。可以说，道成为中华民族思想文化的核心，也成为社会各个阶层内心追求的最高境界。佛家的真如、伊斯兰教的清真、古希腊哲学对真理的追求，都表达了类似的观点。道，是自然界和全人类社会一切规律的总称，“以道为本”，即是让人类从以自己的主观意志和有限的知识经验为出发点的思维方式，转化成以自然界和人类社会中的客观规律为本，将管理者从“权力支配一切”的虚幻中解脱出来。这种尊重自然规律、尊重人与自然的和谐规律、尊重人性的规律、尊重人类发展的科学规律，不能让自己超越于客观的、整个自然界的规律之上的企业管理，就是“道本管理”[5]。
2.2 “以道为本”的企业文化内涵
有学者把支配着当代企业组织、根深蒂固的传统和广为接纳与共享的信念，称为“企业文化”[5]。该定义虽然指出了企业文化共享的特征，但是就企业文化的价值方向性、文明性、生成性等问题却并未做出清晰的阐明。具体而言，企业文化建设的方向性与文明性是向集体意识和组织人格靠近，是鼓励人性中积极、正面的力量增长，是正向的、有竞争力的企业文化。企业文化的生成性是指企业文化是企业全体成员共创、共有、共享的成果，强调从群众中来，到群众中去。此外，“以道为本”的企业文化还包含企业文化的精神制导性，以及制度契约性和实践性。精神制导性是指企业中人的行为受精神思想的引导，因此，精神体系的健康与成长，成为企业文化建设的重点。制度契约性和实践性是指企业文化要变成集体的心灵契约，并在理论上与实践上做到知行合一，也即企业价值观要有相应配套的企业制度来执行。综上所述，“以道为本”的企业文化内涵是指企业的全体人员在实践中，根据企业的自身历史背景、行业背景、时代背景，建设、共享、促进企业与人员共同发展的一种企业文明精神准则。“以道为本”的企业文化具体包括以下3个层面：
(1)思维层面 “以道为本”的企业文化思维是指人类承认客观世界的自在性与人类主观认识的有限性二者的不同。个人主观世界的认知是有限的，并且只是客观世界中的一部分。人应该尊重客观世界的自在性，也即非主观性，并在客观规律面前保持永远的谦卑。企业文化的规律也是所有客观规律中的一个组成部分，坚持“以道为本”，才能让人专注于规律而不是个人理性有限的自主意志。非“以道为本”的企业文化，容易产生“企业暴君”或“自大狂”，容易将企业文化变成传统管理的一个工具，使企业文化沦为传统专制管理诸多弊病的“止痛剂”，近似于一种“柔性独裁”。这些问题都会让企业文化发展偏离轨道，产生过多人为的伤害。
(2)企业与员工层面 在“以道为本”的企业文化中，界定了企业组织的二重性，即企业不但是一个经济组织，也是一个社会组织，肩负着对社会的使命与责任。企业的产品不但包括企业生产的产品与服务，以及随着这些产品与服务传递出来的顾客文化感知，同时还包括企业所造就的人，即对员工的提升与教育。员工，也是带有独特资本的企业建设者，具有人的不可剥夺的主体性。非“以道为本”的企业文化，更多关注企业的经济利润，员工变成了为企业、股东创造利润的资源、工具。
(3)操作层面 “以道为本”的企业文化承认企业文化的“根生性”，这种属性不以某个企业主或高管的意志、偏好为转移，而是根植于企业历史优秀经验的提炼，结合他人或者其他组织的优秀之处，以共同理想和目标为指导产生的集体价值观。“以道为本”的企业文化，不是企业主(高管)约束及控制员工的工具，而是执行企业价值观的依托，其为企业文化的落地、实践而设计，是众人的集体心灵契约。“以道为本”的企业文化，不是企业主(高管)的命令与员工的绝对服从，而是对企业自身以及人们的现实行为规范和未来引导为目标，在充分尊重人性规律的基础上，以激活每个人内心善的动力为手段，塑造出健全的集体人格，实现通过人的发展促进企业发展的基本目标[7]。“以道为本”的企业文化是一个文化创新、开放的系统，与时代、历史、社会、其他行业、其他企业互相借鉴并吸纳，体现了彼此之间的良性互动与循环，以此促进企业文化的调整、革新。非“以道为本”的企业文化则与上述操作方法相反，把企业文化看成外来的、个人的和封闭停滞的。
3 “以道为本”的企业文化生成机理
对企业文化内涵认知的错误，会导致错误的、有偏差的企业文化生成机理。错误的企业文化生成机理的表现主要包括：企业文化生成的源头是企业主(高管)或外部专家；生成的主体是企业主(高管)，员工只是被动接受的客体；生成的路径是企业从上而下的灌输和强推，忽视员工的反应；生成的着陆点体现在编撰的企业文化手册或是有关表面的行为上。就具体阶段而言，要实现从违背“道”的企业文化到“以道为本”的企业文化转化，需要经历找准企业文化生成的源头、明确企业文化生成的主体、厘清企业文化生成的路径与落实企业文化生成的着陆点4个阶段。
3.1 企业文化生成的源头
在目前比较成功的企业文化案例中(如波音公司、惠普公司、强生公司等)，有关企业大都具有两个主要特点，即企业所在地普遍都有宗教信仰背景、企业早期领导人在企业创立之初就非常重视企业文化建设，这二者为公司后来的企业文化生成打下了坚实的基础，成为公司企业文化的源头活水[8]。很多西方学者在研究这些企业的企业文化时大都关注这些企业有无价值信念、价值信念的内涵、员工对这些价值信念是否知晓，以及如何传递这些价值信念等问题。例如，他们认为历史产生了价值观；价值观创造了行为的重心并塑造着行为；英雄人物是核心价值观信念的具体化身；礼仪与庆典进一步强调了价值观，并唤醒了集体主义精神；通过故事，传颂英雄事迹，强化核心价值观，并提供有关公司事件的令人兴奋的素材[6]。对于一个没有宗教信仰背景、没有企业文化基础的企业，其企业文化的源头何在，目前这一点似乎没有明确的答案。
相对而言，我国企业的员工大都没有宗教信仰背景，大部分企业也缺乏良好的企业文化建设早期基础。在这样的情况下，企业文化建设的源头存在严重的缺失现象。硬搬西方的企业文化建设模式，技术操作上可能没有问题，而且会学得很快，但搬来了禾苗如果没有带来相应的泥土，企业文化就失去了源头活水，不会长久。鉴于此，目前大部分企业的企业文化建设会借助于外部专家来“借鸡生蛋”，利用外部专业人士的诊断方案和智慧来推进有关工作。需要指出的是，使用这种企业文化建设模式的企业，成功的案例不多，这主要是因为外部专业人士会自动或被动地把企业文化的源头定位在“老板想法”、“领导意志”、“高管利益”上，企业文化的源头就单一地变成了股东与管理者的意图。即使象征性地咨询了一些员工的想法，也只是加了一点民主色彩，其源头在本质上并没有改变。
在企业中，每个员工都有自己的价值观，以任何一个人或某一群人的价值观作为企业文化的源头都有失偏颇，也必然会引起其他人的不满，导致内部不和谐因素的出现。由此，在企业文化建设中，企业主(高管)应首先抑制“以我为本”的主观意念，以“以道为本”来代替以“某人为本”、“某群体为本”；其次，企业领导要充分调动发挥全体员工的主观能动性，对企业文化进行广泛探讨；最后，以建立对组织、员工双方都有利的企业文化为标准，讨论并审核所有建议，提取其中的优秀、文明因子，建立自己企业的企业文化文本。企业文化建设的源头是全体企业员工，也只有在此源头下，全体员工才会互相尊重、互相了解、互相宽容、互相学习、互相帮助、互相合作。企业文化生成的另一大源头还包括客户、供应商、相关部门在内的利益相关者，以及有关自然和社会状况。这是因为企业的产品最终要面对客户，面向社会，因此，企业文化的生成应该尽量吸取利益相关者的宝贵意见，充分利用外脑，同时尊重自然、社会规律，这样才能让企业文化具有竞争力和生命力。
3.2 企业文化生成的主体
绝大部分企业主(高管)认为自己或者外部专家是企业文化生成的源头，那么自然而然地就将自己或外部专家当成企业文化生成的主体，这样一来企业员工就被排斥在主体之外。不仅如此，这些自封的文化主体还会进一步认为自己或专家的想法、偏好就能代表员工，在此基础上提出的企业文化会很容易被员工所接受。简言之，企业主(高管)或外部专家负责制造企业文化，然后由企业员工去执行。这一切看起来似乎也顺理成章，但实际操作却很困难。这是因为这种由企业主(高管)或外部专家讨论出来的企业文化不是员工的企业文化，也不一定是员工愿意执行的企业文化。当企业主(高管)将企业中的员工当成了企业文化的被动执行者时，企业文化就多半会失败。这是因为在企业文化的本质上，员工也同样是企业文化生成的主体，企业文化的成功依赖于众人，尤其是广大员工的执行。许多企业的经验教训表明，没有员工的有效参与，企业文化的建设就会成为空谈，无法落到实处。由此，企业主(高管)或外部专家只能是主体之一，绝不可代替员工。如果企业主(高管)或外部专家没有充分地尊重企业员工的意见与想法，没有让员工充分地参与到企业文化生成的过程中来，员工们自然对企业文化的内容没有亲切感，这样会出现“上面使劲推，下面无力动”的困局。
“以道为本”的企业文化认为，主体性是人的思维与行动的自主性，是先天赋予而不可剥夺的。执行企业文化的第1主体首先是每个人自己，即每个人根据自己参与制定的企业文化规则进行自我管理；第2主体是管理者主体，每个管理者在进行自我管理时，还要帮助下级做好自我管理；第3主体是被管理者主体，他们除了进行自我管理之外，还发挥对被管理者、管理者的监督和评价作用；第4主体是第3方利益相关者主体，在组织中发挥监督和咨询等职能[9]。
3.3 企业文化生成的路径
如果认定企业文化的源头是“企业主的文化”或专家文化，企业文化的主体是企业主或专家，那么企业文化的生成路径就只能依靠上层往下灌输企业主(高管)思想，极容易出现“强权文化”。一般而言，员工也难发自内心地接受这种被强加的企业文化，企业文化就会蜕变成流于表面的“墙上文化”、“本本文化”。当管理者发现这种企业文化无法推行，就可能会加强管理，更加强制地执行监督考核，甚至加大激励力度，结果可能会引起员工更大的反感，也容易激起更强烈的反弹，企业文化就可能沦落成为“口号文化”。最后，管理者与员工都会厌倦这种灌输式的企业文化，于是，企业文化就失去了生命力，也没有可持续性，这样的生成路径只能生成彼此互相演戏的“作秀文化”。
“以道为本”的企业文化，由于其生成主体涵盖企业的各个层面，不在于强制灌输，更多在于企业主的引导与员工的互动合作，其生成路径应该是互相分工、互相协调的[10]。尤其重要的是，这种文化的生成也是集体契约的达成，每个人去执行和遵守也就变成了履行自己的承诺。
企业文化建设是企业战略性安排的一项系统工程，在启动阶段首先要得到企业领导层的高度认同；在运行阶段，企业领导层是示范者和维护者；在发展阶段企业领导层则是企业文化的创新者。领导层通过“立信机制”让员工心悦诚服，通过“领导检讨机制”弘扬美德和起到示范效应。
企业文化建设需要企业设立专门机构或聘请外部专家来提供组织保障。企业文化工程的启动、建设、运行和发展都由其负责。在启动阶段，负责规划企业文化建设的蓝图；在建设阶段，负责推动企业文化系统的建设；在初运行阶段，负责企业文化的阐释、培训和监督；在正常运行阶段，负责企业文化的维护和督导；在发展阶段，负责落实企业文化系统的创新和动态发展。总之，在企业文化建设周期的各阶段都要有强有力的、专门的组织保障。
企业文化的成功依赖于广大员工的积极参与和主体性作用的发挥。在启动阶段和建设之初，需要员工的建言献策；在运行阶段，需要员工的理解支持并付诸行动；在发展阶段，要从员工参与的企业实践中提炼新的优秀的企业文化因子。企业文化的历史根生性决定了企业文化建设的一贯信条——从群众中来，到群众中去。
企业文化的生成之初，需要从利益相关者的角度考虑，为企业的未来发展制定长远目标与方向。在启动阶段，通过“社会监督机制”引入外部性的监督，形成价值的良性互动，通过“公开化机制”促进企业、股东、管理者、员工等各个层面兑现契约中的承诺。在成熟阶段，企业要通过“感恩机制”回报他人与社会。
这样，经过四大主体的不同分工、共同努力，不用压制与灌输，就能让企业文化以文化的方式自然而然地生发出来。
3.4 企业文化生成的着陆点
企业不能单一地考虑股东价值，更不能提倡股东利益最大化，否则员工的利益、客户的利益就会最小化，股东与员工之间的对立与争斗则永无休止。企业文化的着陆点，要建立在一个利益共同体的基础之上，这样企业主与员工之间才能产生合力。具体如下：
(1)第1个着陆点：企业主(高管)层面 即要发挥企业主(高管)的表率带头作用，而且这种表率行为应表里如一，否则将给整个企业文化的落实产生重大的负面影响。
(2)第2个着陆点：员工层面 企业文化建设是否能落地生根，关键要靠广大员工的切实执行，否则企业文化建设只能是空中楼阁。在目前大多数企业的经验理念中，客户的地位通常比员工重要，员工经常被轻视和工具化。如此这样，企业文化的建设是不能落地生根和有效实施的。由此，企业的管理者只有把员工当成“上帝”，施行人性化的管理，员工才可能把对企业的真诚和感动传递给企业的客户。
(3)第3个着陆点：客户层面 客户是企业产品与服务的第一感知者，他们若能感知到企业的企业文化对他们的正面影响，就会使企业文化的影响力继续扩大，这是企业文化落地的一大突破。这种突破，最常见的效应就是带来口碑效应。当然，如果从员工到客户传递出来的企业文化是负面的，则适得其反，会带来负面口碑，而负面口碑的破坏力远远大于正面口碑的影响力。
(4)第4个着陆点：员工的亲朋好友层面 员工的亲朋好友是员工人际社会网络的核心部分。员工在他们面前的反应会比在客户前的反应来得更加真实，传达的信息也更为可信。如果员工向亲朋好友传达了企业的正面形象，就会得到亲朋好友更多的支持，增强他们对企业的好感和认同，一方面会促进员工对企业的忠诚度；另一方面也会增加企业的正面口碑[11]。
(5)第5个着陆点：社会相关部门及自然界 一方面，企业文化的魅力能让社会有关部门感受企业的正面影响力，从而为企业赢得尊重和信赖；另一方面，企业文化的影响力能反哺大自然，能与自然和谐共处，更好地体现企业的社会责任。
企业文化完成了这5个着陆点，串成一条线，形成良性的价值循环，才可以真正地形成企业文化的战斗力，成为公司的软实力。
在企业文化建设过程中，实现从违背“道”的企业文化到“以道为本”的企业文化转化，关键难点有4点：①企业主(高管)能否遵循文化的根生性特点，克制住自己的主观意念，不用自己的意念代替客观的企业文化生成规律。②企业主(高管)能否尊重员工主体性。一般而言，人们认可并执行自己提出、赞成的观点，而不是被强加的观点。③企业主(高管)能否将过去强制性的相关制度转化成企业全体成员的心灵契约，使得人人都成为企业制度建设的一份子。④是否能形成一个不断突破、完善、更新的开放系统，使得企业文化不断吸纳更好的思想和做法，保持企业文化的鲜活性和生命力。
4 结语
对企业员工而言，其将在企业中度过人生的大半时间，因此，企业是员工客观意义上的“家外之家”。扪心自问，现在的绝大部分企业文化建设能让员工觉得企业是自己喜爱的家吗？企业建设的企业文化能让员工快乐和进步吗？能让管理者自己快乐和进步吗？如果结果是相反的，用一种反文化的方式催生的企业文化，尽管暂时会有一些作用，尽管也能短暂地促进经济效益，却不足以抵消人们所耗费的快乐成本。如果是这样，企业建设企业文化的价值就会大打折扣。马奇[12]认为，管理者要创造一个能促进员工和其他管理者学习的环境，并且管理者还应该有这样的信念：管理者的成功来自员工的成功，而非他们自己。
“以道为本”的企业文化认为，企业是组成社会的一个细胞，是具有经济和社会双重属性的组织，既承担着经济任务，也需要承担社会的使命。企业除了考虑内部交易成本低于外部市场的交易成本之外，还要考虑企业的社会责任对企业发展的积极促进作用。企业是家庭与社会、经济与精神、能力与心智、生命相互陪伴共同提高的“家外之家”[13]。
“以道为本”的企业文化，就是集众人身上最美好的元素组合，以文化的方式把公司员工的闪亮点提炼出来。建立制度轨道、引导推力、查漏补缺、动态发展，用文化更新管理系统、产生新文化、使管理走向文明，这就是聚集“众人智慧”的管理。人是自然的产物，来自于自然，带有自然的属性，而这种属性自然有合于道的必然[14]，众人就是通过创办企业、参加工作来提高生命的体验、觉悟，造福自己、造福社会、造福自然。鉴于此，管理就是一种服务于众人成长和发展的教练工作，而不是简单的控制和压制，管理者的角色在于协调、服务、帮助部下与员工的发展与进步。即企业就是道场，管理就是造福，工作就是修行。