惠普公司的供应链革命，本文主要内容关键词为：惠普论文,供应链论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
惠普公司成立于1939年，惠普旗下主要有三大业务部门，分别是个人系统部、成像和打印部及技术解决方案部。惠普拥有全球IT产业最庞大的客户群，在178个国家和地区拥有10亿客户。为此，惠普提供了全球最庞大的IT产品和服务，每年生产650多种产品，仅2005年的货运量就达到5000万台打印机、3000万台电脑、3000万台服务器。作为拥有30多家制造商、90多家分支中心、700多家供应商和120多家物流合作伙伴的巨型企业，惠普公司在供应链管理上遇到了空前的挑战。供应链的支出占据了惠普总支出中的510亿美元，同时，供应链最终要对产品价格、产品质量、订货时间和可预测性负责，所以，它对顾客、存货评估和股东价值有直接的影响。惠普公司通过供应链的革命，成功解决了这一问题。
一、不同产品采用不同模式
惠普产品种类繁多，因此不存在一种适用所有产品生产和配送的万能供应链。惠普设计的供应链模式，能够帮助每一种产品进行供应链的优化，从而进入不同的市场。特别是合并康柏之后，基于所提供的产品和服务，惠普整合出5大类供应链运作模式：
1.“无接触”或“低接触”供应链运作模式。一是不接触，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；二是低度接触，为以较低成本介入某些制造业务，惠普从分销中心拿出未完全装配的产品，迅速对其进行定制，然后快速交给客户。
2.纵向整合高速供应链模式。伴随着2006年惠普提出“掌控个性生活”战略，惠普史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链，其生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对电源、语言等有不同要求。以前采用备货生产模式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模式后，惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。重新设计的结果是，为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周；制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总制造、运输和存货成本降低了25%。
3.增值系统解决方案的供应链模式。完全根据客户需求，把服务器、工作站、网络设备等进行搭建并测试，从而为顾客提供高附加值服务。譬如，惠普提出“瀑布计划”，为中小企业提供基于开放平台、符合行业专业化要求、适合其自身特点、软硬件一体、经过优化并预先测试过的整体解决方案。
4.服务后勤供应链模式。为迎接分销网络分散、退货缓慢、现场备件缺乏可见度和按时交付等诸多挑战，惠普在TNT公司的帮助下，在全球范围内共同实现高效的备件管理和售后服务支持。
5.直销供应链运作模式。惠普与伙伴公司合作，根据订单配置产品。这种模式允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司，供应商可直接向合同生产商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免参与原料管理作业，同时又不会失去对资金流的控制权力。并且，惠普产品设计采购的合作伙伴，也由原来的合同制造商逐渐转变为原始设计制造商。
二、建立价值协同网链
为了在不牺牲顾客服务水平的前提下削减库存，惠普公司采取了重新设计供应链并加强供应链管理的解决方案。惠普公司把供应商、制造商和分销中心、经销商和消费者看成是惠普供应链上的各个节点，认为供应链是一个由采购原材料、把原材料转化成中间产品和最终产品、最后交付给用户的过程组成的网络。惠普的全球供应链是有效灵活地连接业务和客户的运作方式，具有成本集约型的特征。
基于对全球制造行业的深刻理解与把握，惠普提出了“价值协同网链(VCN)”的发展理念。惠普协同价值网链致力于在供应商、客户、合作伙伴等价值链成员之间建立起协同业务关系，提升了产品与服务的效能及企业的核心竞争力，帮助制造业客户建立以客户为导向的扩展型业务系统。VCN通过协作与价值创新全面满足了用户需求，将外包服务供应商、业务流程与系统、贸易合作伙伴完美地结合在一起。其基础流程包括ERP及供应链优化、用户与合作伙伴关系管理、产品生命周期协作等三个方面。最终，帮助用户建立起一个强大、集成、灵敏的供应链，围绕制造设计流程连接所有合作伙伴，以保证在适当的时间开发适当的产品。
惠普供应链是如何做到全球协同的呢？一是跨部门、跨企业、跨边界结成同盟，实现共同收益，达到客户、供应商和惠普多赢的局面。二是惠普既妥善协调好与客户的关系，还协调好客户与客户之间的关系，消除重复的和没有附加值的企业活动。这样，就会在恰当的时间、地点快速解决公司与客户间的问题，从而有效地降低风险和成本。三是公开分享信息。惠普有很多库存资源，它要求整个供应链在每一个阶段更好地运用自动化技术管理好库存，协助供应商做出正确决策。在供应商和客户那里，惠普也规划了一定的流程并严格执行，以提升供应链的反应速度，同时加强与供应商的合作，更好地了解供应商的需求。
重要的是，惠普的全球供应链实施的是连续协同机制，涵盖从给出具体订单到日程安排、共享预测信息、提高库存可见度乃至自动补仓整个流程。供应链则呈现如下运作流程：给出具体订单，然后人工定期注意库存信息，在供应商内部共享库存信息；在共享过程中，供应商连续获得有关需求、库存、总量上下限等信息，将库存供应控制在期望值水平，当供应水平的期望值出现异常时，供应商及时通知买家；同时惠普也启动自动化解决方案，供应链自动计算并实施一个最优化的货运计划。
惠普的全球供应链协同侧重在四个领域，即前景预测协同、产品数据和设计协同、采购订单的协同、服务协议的协同。以设计协同为例，公司一方面要做好对产品多样性的控制，不断减少库存；一方面要找到产品的共性，这样就能重复使用部件，把它用到新产品中。电子行业受环境制约比较大，因此还要遵守各种规章制度，依据环境设计产品，尽量缩短新产品上市时间。同时简化流程，确保设计链通畅运行，在合适的时间里把合适的信息传到合适的人那里。惠普的全球供应链协同追求的是企业的高能见度，不断改善绩效。它能在全球范围内对产品实施有效跟踪，了解货运实时信息，并保证第三方物流合作伙伴的能见度，不断提高各分支机构的协同水平。能见度又是全球供应链协同的基石，它提升了供应链的弹性和灵活性，有助于及早发现问题或机会，加快反应时间，提高客户满意度和企业绩效。高能见度给惠普带来的好处可以归结为以下三点：(1)降低了企业成本，使业务进程更加高效；(2)使库存管理更加自动化，更好地满足了客户需求；(3)与合作伙伴共享商业活动和利润，互惠互利形成多赢。
三、交易过程信息化
在惠普供应链中，引进了一套比较完善的信息系统，使供应链中各企业在信息充分共享的条件下，通过协调各企业的效益指标和评价方法，让大家达成共识，进而建立一套整体的、系统的供应链规章制度体系，使得信息得到充分共享和综合处理，使供应链中的所有参与者在评价内容和方法上取得一致共识。最终，惠普通过信息系统的构建实现了对产品的采购以及销售两大环节的有效监控。
首先，构建电子化采购系统。通过这种电子化采购系统，惠普能够很好地把订单和预测，以一种更加准确的方式结合在一起，对供应链的整个过程进行很好的控制。同时，为保证全世界的用户在需要这些耗材的时候都可以买到，惠普对供应链管理中的供货地点、需求量都做了计算和安排。惠普曾算过一笔账：如果一个企业能够将采购支出节省5%，获利将平均提高30%。在惠普的账册上可以看到，2002财年其成本节省了8300万美元；每次电子竞拍平均节省费用为10%，最多为43%；在过剩库存的费用挽救方面实现了300%的提升；在购买效率方面提升了30%；在每个订单完成时间方面降低了50%。毫无疑问，成本的缩减就意味着利润的增加，而实现这一目标，惠普所依赖的是先进的供应链管理体系和与供应商的紧密配合。在惠普，成本的降低贯穿了产品价值链的全过程，包括从产品设计、材料选择、加工工艺、生产规模，到生产力的提高、电子化系统的应用、业务模式的创新、库存控制、供应链全过程的控制及设计、开源节流、优化资金运作等所有环节。而在所有的运作中，有一个最大的功臣，就是惠普针对供应链协作建立的KeyChain解决方案。采用这一解决方案的意图很明显，就是要加强供应链管理和流动资金的核心竞争力，通过业界领先的流程和自动化系统，产生数亿美元的价值。惠普KeyChain解决方案包括5个核心组件，其中电子资源、竞拍与处理分析组件，使得公司在使用电子资源方面实现了10%至40%范围的成本节省，平均80%的过剩材料得到挽救，利用动态价格每年节省数百万美元，并在产品短缺期间保证业务流与客户满意度产生新的模式与服务；信息与分析组件则用来降低成本与风险，利用企业采购之能量，管理合同文件，进行风险管理，通过提升对供应链的保障能力提高营业额；购买与销售组件通过价格保护，使合作伙伴能够灵活购买惠普的产品，惠普各个业务集团能够利用惠普全球资源优势，在整个供应链中确保快速支付；采购订单与预测协作组件帮助与合作伙伴实现自动交互流程，减少周转时间，降低风险，使双方的沟通实时、无阻，同时，对订单进行实时监控，与后台系统完美结合；而库存协作组件则可以更有效率地管理外包运作与库存，向供应商提供统一界面、同步沟通，通过实时的采购价格降低、更高的运作效率来降低成本。
其次，惠普在整个供应链过程中应用RFID，实现了“不间断供应链”。譬如，在产品发配中心，采用RFID技术后，货物从制造到销售整个流程的详细时间都注明在货箱和托盘上，一个装运的货物托盘能快速通过入口，标签能在几秒钟内被读取。惠普还将RFID技术应用到其他领域，尤其是在资产管理领域。譬如，惠普所设计的一种标签和识读器方案，能够记录何时何地何人移动了一个贵重的叶片服务器。借助于RFID跟踪零部件，惠普在全球对产品实施有效跟踪，了解货运实时信息，使库存管理更加自动化。
四、与供应商合作共赢
惠普对供应商或服务提供伙伴的管理方法是独特的，二者是以合作共赢为基础的。惠普采用一种长期战略，他们为自己也为供应商寻找增加供应链附加值的方式。惠普支持其贸易伙伴、物流合作伙伴和产品供应商，使之给惠普的顾客带去更好的物流服务解决方案。惠普与供应商公司都有一个执行保证程序“Pre-Merger”，这个程序包括惠普的50家最大、最关键的供应商和服务提供商，这些供应商占惠普采购费用的90%。惠普设置了副主管以上级别的执行委员，负责代表全球的惠普供应链利益。他们一年最少见面两次，预先计划和预先设定议程，而那些议程迫使与议程相关的其他重要决策者出席。这种会议的主旨是加强惠普与供应商的关系使双方都获得好处。
惠普有一个独特的称作“买-卖”的过程，这一流程是为计划和确保战略性原材料的购买，与惠普的合同制造商和原始设计制造合作伙伴共同使用的。惠普每年通过这个流程购买200亿美元的原材料，在这个流程中有4个合作伙伴，而且有着很好的基础设施进行支持。拥有这样一个高效的业务流程，使惠普每1美元的采购降低了超过70%的成本。这个流程是全球性的，通常被咨询公司作为行业中最好的流程的例子。
惠普生产40种不同的产品类型及其衍生产品，包括从照相机、打印机、游戏柄、打印纸、打印墨盒、传真墨盒、PC、服务器和商业系统等，产品类型非常广泛。如上文所述，惠普分别采用不同的供应链模式，提高运营效率，对主要的四种顾客类型进行快速供应。既对终端顾客服务，然后又对销售渠道中的顾客和合作伙伴服务。并逐渐形成了合作共赢的伙伴关系。以惠普的第三方物流管理为例，从1999年开始，TNT成为惠普的第三方物流供应商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。首先，TNT管理着惠普11座仓库中价值高昂的库存。每次接到惠普提货要求后，TNT会在排满了8000多种库存产品的货架上找到所需部件，并更改库存记录，把部件送到组装线上。相对于过去2-3小时的订单提交期，TNT实施这一过程仅需要30分钟；与此同时，较短的配送时间也减少了部件损耗的可能性。其次，TNT负责惠普运输业务。在外包运输业务之前，惠普的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7-8天；供应商不得不加夜班。外包之后，TNT保证美国境内的运送时间为1-4天，国外运输时间为4天。原因在于，TNT和惠普签订了一个颇具激励性的合同，TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标。2006年，TNT成功地把惠普的成本减少了12%，惠普则把其中的4%作为奖励给予TNT。这是惠普与供应商合作共赢的范例。
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