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党的十六大报告确立了全面建设小康社会的奋斗目标，并指出：“为完成党在新世纪新阶段的这个奋斗目标，发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措。”金融是现代经济的核心。公司业务是银行的重要支柱业务。从国有商业银行看，公司业务客户群体，为其带来了70%的利差收入、50%的存款和24%的中间业务收入，进一步发展公司业务，开创工作的新局面，对国有商业银行贯彻落实十六大精神，实现经济价值最大化，建设成具有较强核心竞争力和国际经营管理水平的现代商业银行，为实现全面建设小康社会的奋斗目标，具有十分重要的意义。当前，一级分行公司业务在贯彻落实十六大精神、推进业务全面发展、开创工作新局面中，应注重处理好五个关系。
一、加快投放与防范风险的关系
随着我国金融体制改革的不断深入，商业银行强化了信贷管理和防范信贷风险的力度，有效扭转和改变了过去盲目放贷的状况，加上法制和社会信用环境逐步健全等因素，推动了借款方的自我约束意识和制约机制的强化，市场供求关系发生了重大变化，我国长期存在的资金卖方市场转变为买方市场。
从我国银行业信贷投放看，一方面信贷投放不足，存贷差持续扩大，到2002年6月底止，我国存差余额达3.7万亿元，相当于同期存款余额的23.4%。另一方面我国企业群体得到的银行货币支持相对下降。统计数据显示，我国企业信贷量占全社会信贷总量的比例，由1977年底的84.69%下降到2001年底的72.35%。信贷有效需求有限，投放不足，特别是对企业群体信贷投放不足，成为我国银行业当前必须高度重视和解决的重要问题。
从国有商业银行看，公司信贷业务所处的地位和作用，客观上要求其必须率先注重加大信贷投放力度，这既是实现国有商业银行价值最大化目标的需要，也是解决信贷投放不足问题的现实选择。从一定意义上讲，加快公司信贷投放已成为影响国有商业银行盈利水平和发展后劲的关键性问题。但另一方面，强调加大公司信贷投放力度，决不能忽视风险防范。也就是说，我们必须要正确处理加快信贷投放与防范信贷风险的关系问题，既要加大公司信贷投放，又要有效防范信贷风险，两者不可偏废。具体讲，既要坚持信贷经营、审批、监管的制衡机制，吸取过去信贷失控的教训，坚持信贷审批的独立性、规范性与科学性，严把贷款审批关和质量关，推动信贷业务持续健康发展；又要改进审批程序，提高工作效率，及时捕捉业务机会，加大贷款投放力度，大力拓展客户群体。决不能因强调风险防范而害怕风险，不敢投放，导致信贷业务停滞不前，丧失有效市场份额；也不能因强调加大贷款投放而忽视风险防范，牺牲贷款质量，重新背上新的不良资产包袱。换句话讲，我们追求发展速度，是追求高质的发展，任何时候只有把住了资产质量这个纲，我们的公司信贷业务才能保持持续、健康发展。
从现实看，处理好加快信贷投放与防范信贷风险的关系，应围绕十六大提出的“走新型工业化道路，大力实施科教兴国战略和可持续发展战略”，在坚持行之有效的原则和办法的同时，针对市场、客户和风险度的变化情况，重点在投放对象、审批人意识、审议方式和第一责任人责任追究方面进行改进和优化，在贴近市场和防范风险中加快信贷投放步伐。一是以存量客户为基础，以新增优质客户为突破，全面实行综合营销、立体营销、整体营销等多样化方式，积极有效介入新兴市场，重点关注科技、教育、物流等新兴行业，及时捕捉信息，加大营销力度，抢占市场先机。二是改变审批缓议方式，防止由于他行介入而错失营销时机。三是加强基础管理工作，提高审批效率，重在增强审批人的市场、客户、营销和风险度意识，尽快提出项目分类营销条件，在防范风险中有效提高审批效率。四是对第一责任人的处理应区分主客观原因，实行不同的处理方式。
二、直接经营与间接经营的关系
随着国有商业银行一级分行管理、经营职能的确立，其公司业务在强化管理的同时，通过直接和间接的经营方式，加大了经营力度，即通过一级分行直接面对公司客户营销产品、提供服务的直接经营方式，以及通过对下属分支机构实施组织、指导和协调的间接经营方式。在直接经营中，要求大客户集中由一级分行直接经营，客观上使集中到一级分行的部分客户感到没有过去就近在支行开户方便，因而，对我行提供的优质服务提出了质疑，在一定程度上影响了竞争力。这实际上提出了一级分行公司业务在强化管理的同时，如何面对市场和客户，处理好直接经营与间接经营的关系问题。
我们知道，间接经营，是一级分行公司业务不可缺少和不可代替的经营方式，直接经营是其新形势下公司业务贴近市场客户，加大营销力度，提高营销层次，提升服务水平，增强竞争力的客观要求和重要形式，两者相辅相成，缺一不可，共同为实现经营管理目标和经营内容发挥作用。
处理好直接经营与间接经营关系的关键和核心，在于贯彻和体现以客户为中心的经营管理理念，适应和把握市场和客户需求，最大限度方便客户，尽可能满足客户需求，不断提升服务质量和水平，有效增强竞争力，实现价值的最大化。为此，一级分行公司业务当前应重点把握四点。第一，在公司业务部设立市场和客户分析评价中心，统一调配市场分析和评估力量，充分发挥合力，提高判断市场、判别客户、鉴别项目的准确性、可靠性和科学性，增强营销工作的前瞻性和预见性，为明确直接经营和间接经营的范围、对象、内容、策略、步骤和客户名单，进一步方便客户、拓展市场奠定基础。第二，积极推行专业化服务，在一级分行成立专门的机构办理票据业务的基础上，创造条件逐步推出优质重点客户资产、负债和中间业务一体化“量身定做”专业化服务中心，提升服务层次和水平。第三，成立行内松散型的省会城市经营管理部，负责和强化省会城市公司业务方面的直接经营和营销，加大政策支持和营销力度以及经营目标的考核，协调好一级分行公司业务在省会城市直接经营与间接经营的关系。一级分行直接营销实现的财务效果可反映在有关支行，以促进支行围绕方便客户，做好相关服务工作的积极性和创造性。第四，应注重加强与当地政府及有关部门的情况沟通与协调，以引起他们的高度重视，寻求支持与合作，优化外部环境，为拓展营销渠道，推进公司业务的快速、健康发展创造条件。
三、巩固优势与优势再造的关系
国有商业银行在长期的经营管理中，已在中长期贷款业务和大客户金融服务领域形成了传统的优势。应该看到，随着我国加入世贸组织、对外开放的进一步加快、市场的发展及客户结构的变化，一方面国有商业银行传统业务领域面临激烈竞争，很多优质客户为提高经营效率、降低财务成本，对其服务提出了一系列新的需求和更高的要求，同业纷纷加大了介入和争夺力度，使国有商业银行原有的传统优势地位受到了严峻的挑战。另一方面，水利、电力、交通、金融、环保、高新技术、文化教育和房地产等朝阳产业和资本市场、消费市场及中小企业金融服务的巨大发展空间，为国有商业银行公司业务拓展新领域提供了机遇。要迎接挑战，抓住机遇，必须在优势上做文章，既要巩固传统优势，又要进行优势再造。也就是说，我们必须处理好巩固优势与优势再造的关系，使我行公司业务的传统优势与时俱进，在新的形势下得以巩固、发展和再造。巩固优势是基础，优势再造是必然。优势再造，必须围绕市场和客户的变化，立足于传统优势的发挥和巩固，在巩固传统优势中推动优势的再造。为此，首先要对当前我行公司业务的产品和服务进行深入研究，与同业进行深度比较，明确和把握我们的优劣势及其变化，扬长避短，使传统优势更优和得以再造，实现“人有我优、人优我快、人快我更好”的目标。其次是以客户有效需求为出发点和落脚点，加快公司业务创新步伐，实行产品和服务整体优化组合和创新，提高产品营销的针对性、层次性、适销性和竞争力，以适应客户不断变化的需要。一级分行要积极创造条件，注重建立公司业务创新激励机制，营造一个鼓励创新的氛围。其三是围绕银行价值最大化的目标和公司业务优质客户群体，优化我行现有的科技网络和网点规模，并促使其尽快转化为产品和服务优势，增强竞争力。其四是注意学习和借鉴国内外同业的先进作法，提高公司业务创新的时效性，有效再造产品和服务优势。
四、整体联动与重点突破的关系
目前公司业务工作中存在的整体联动、相互配合、主动支持不够等问题，已对我行竞争力造成了严重影响。加快公司业务发展，必须建立公司业务联动机制，以适应市场客户变化和提升竞争能力的客观要求。公司客户是全行的客户，各行、各部门都有责任和义务为提高服务质量、服务效率和增强公司客户满意度做好工作。就公司业务整体联动目标和内容讲，要实现资产业务、负债业务、中间业务的整体联动，必须通过资产业务、负债业务带动中间业务的发展，并通过中间业务的发展，提升资产、负债业务的竞争能力；要实现前台部门与后台部门的整体联动，形成前台为客户，后台为前台，共同为客户的工作局面，全面增强对市场迅速有效的反应能力；在实现主协办行公司业务的整体联动时，要形成主协办行齐抓共管、协调配合、共同推进、携手营销的良性工作格局；在实现上下级行的整体联动时，要形成机关为基层服务、二线为一线服务、全行为客户服务的格局。
实现上述公司业务的有效整体联动，必须区分轻重缓急，实施重点突破的策略，也就是要处理好整体联动与重点突破的关系。1、在实现资产业务、负债业务、中间业务的整体联动中，应重点突出加快信贷投放工作，以加快信贷投放，带动负债业务、中间业务的发展。2、在实行前台部门与后台部门的整体联动中，应重点突出后台公司业务的产品经营管理部门及其支持服务部门，主动围绕前台部门的高效运转，提供有效服务和支撑，以后台部门的主动有效服务和支撑，推动前台为客户、后台为前台、共同为客户的工作局面的形成。3、在实行主协办行公司业务的整体联动中，以制定和完善主协办行公司业务整体联动制度及其制度的执行和落实为重点，促进主协办行齐抓共管、协调配合、共同推进、携手营销的良性工作格局的形成。4、在实行上下级行公司业务的整体联动中，以提高上级行公司业务等部门的市场客户意识和工作作风及效率为重点，推动机关为基层服务。
五、激励推动与约束保证的关系
从国有商业银行公司业务与股份制商业银行的比较看，主要差距表现在运行机制，特别是激励约束机制建设的滞后和不完善上。从加快国有商业银行公司业务发展的内在要求看，激励推动至关重要，约束保证必不可少。加快信贷投放，搞好直接营销，巩固再造优势，实施整体联动，防范信贷风险，都离不开激励约束机制建立和完善，离不开激励推动和约束保证，两者缺一不可。仅有激励推动而无约束保证，公司业务将难以持续、健康发展；仅有约束保证而无激励推动，部门和员工的积极性、创造性将难以调动和发挥，公司业务也就难以得到有效巩固和发展。公司业务的持续、快速、健康发展，必须要有一个有效的激励约束机制予以支持和推动。这就要求我们当前必须注重处理好激励推动与约束保证的关系。一是调整资源配置结构，加大对公司业务客户群体的资产、负债和中间业务的资源配置倾斜力度，增加财务资源配置，将营销费用与营销人员业绩挂钩，提高营销费用的投入产出效果。二是实行一、二级分行首席公司客户经理制度，明确和落实目标客户和责任，突出重点，提升服务层次和质量。三是尽快推行公司客户经理等级制。对符合条件的公司客户经理实行等级聘任，使公司客户经理的基本待遇能够与其承担的工作和责任大致对应。四是建立健全公司业务激励约束机制，制定科学合理的考核评价办法，对客户经理的资产、负债和中间业务进行综合考核，按规奖惩，及时兑现，奖惩分明，推动有力。五是建立公司业务行内联动考核机制，积极探索上下级行、主协办行、前后台各部门的考核奖惩制度，实现资源、权力、义务与利益分配的匹配和协调，使公司业务激励有据、推动有效、奖惩科学、约束有力。
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