国内外跨国公司专利战略的案例分析，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,案例分析论文,国内外论文,专利论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 企业专利战略
1.1 全球经济一体化下的企业专利战略
“专利战略是制定者为了自身的长远利益和发展，运用专利制度提供的法律保护，在技术竞争和市场竞争中谋取最大经济利益，并保持自己技术优势的整体性战略观念与谋略战术的集成总和体”[1]。专利战略的根本作用及其存在依据在于，它以技术的产权激励为基础，有效地将技术创新的产权激励、市场激励、政府激励与企业激励4种主要激励源组织集成为一体，形成动态立体的兼顾进攻与防御双重功能的管理模式。有关专利战略定义的说法很多，在此引用冯晓青教授的叙述：“专利战略是为获得与保持市场竞争优势，运用专利制度提供的专利保护手段和专利信息，谋求获取最佳经济效益的总体性谋划”。
1.2 企业专利战略的类型
企业专利战略可用图1表示。专利战略的目标是打开市场、占领市场，最终取得市场竞争的有利地位，占领市场是专利战略目标的核心内容[2]。
图1 专利战略类型
2 国内外跨国公司专利战略案例分析
专利战略作为跨国公司特别是科技领先型跨国公司知识产权战略的核心，其获得竞争优势的重要基础历来为跨国公司所重视，在专利战略的应用上许多跨国公司都已达到相当高的水平，对跨国公司的专利战略进行研究，可以从中获得许多有益的启示。下面就以IBM和Nokia公司为例，对它们的专利战略进行分析。
2.1 IBM的基于开放的专利战略
2005年1月，IBM宣布向开放源代码社区开放500项美国软件专利及所有的非美国版本，此项承诺涉及数千个开放源代码软件和项目。IBM称此次专利开放的目的是建立一个全行业“专利共享”(Patent Commons)的基础[3]。
1)开放的条件和开放的专利技术范围。在依然保留所有权的情况下，IBM此次专利开放的对象主要是从事源代码研究，包括开发、销售和使用的所有企业、组织和个人。IBM并没有表明他人为商业目的是否可以免费使用其开放的500项专利，也没有给出具体开放期限。IBM此次免费开放的专利主要涉及14项技术，包含数据库和操作系统之间的互通性、语言处理、接口、电子商务管理、互联网通信等，具体技术类别详见表1[3]。
由表1不难发现，IBM此次开放的专利技术主要涉及有助于扩大网络沟通与交流的基础技术，而有关大型主机计算、数据库软件以及其他完整的产品方面的专利却不曾涉及。由此，无论是专利开放的对象，还是技术范围，或是所开放的专利技术本身，都一致性地揭示了IBM专利开放的第一层目的：扩大IBM基础性专利技术在商务服务领域的应用，促进和提升该关键技术的进一步创新。当业界厂商投身到专利共享计划中来时，IBM专利开放的第二层目的便凸显出来：借助专利共享这个平台，推动IBM基础专利在业内的应用，减少业内企业与自己的整个标准体系对接所需的基础研究，减少对接障碍，缩短对接时间。
2)专利开放下的IBM专利战略解读。来自美国专利商标局的年专利持有量统计显示，IBM公司已经是连续第13次蝉联第一。目前，IBM在全球拥有4万多项专利，仅在美国就有超过2.8万项专利。在IBM众多的专利中，哪些应该开放，何时开放，IBM有着严密的计划，以期在开放与专有之间获得最佳平衡。对此，麻省理工学院的教授E Von Hippel指出，“如果你开放技术的速度太快了，别人就会先于你建立跟你一样的标准”。Eric教授在这里所指的标准，就是开放标准。
IBM专利战略的灵魂在于，通过开放和共享产业的基础技术，促进和提升关键技术的进一步创新；通过技术共享，减少其他相关企业与整个标准体系对接所需的基础研究，减少对接障碍，使更多的企业热衷于对基于这些技术标准专利之上的创新；同时，IBM自身基于这些基础性的创新技术专利，在未来的某个时间内将会获得更多专利许可的机会，从而为企业创造更大的利益空间。
2.2 Nokia的专利联盟战略分析
1)诺基亚的联盟策略。“专利联盟”(Patent Pool)是由多个专利拥有者为了能够彼此之间分享专利技术或者统一对外进行专利许可，而通过专利交叉许可所形成的一个战略联盟组织。具体而言：专利联盟是一种中间层组织。专利的汇集仅仅是一个手段，而通过专利汇集来节约交易成本和获取专利许可费是这些企业将其专利“贡献”出来的主要目的。从这个意义上来说，专利联盟实际上是承担了市场和企业间一个中间层组织的角色，并起到了内化交易成本的作用。专利联盟创造了一个知识分享和知识学习的环境，使得联盟成员可以在联盟内部更容易地进行知识学习和资源积累。
在通信业务的增长及国际化战略中，诺基亚积极与国内外的企业、研究机构和高等院校进行各种类型的合作。在其参与的以技术标准化为代表的组织中，大多属于专利联盟的形式。诺基亚参与了世界主要的通信技术标准，如模拟通信的AMPS、NMT标准，数字通信的GSM、DAMPS和PDC标准。参与这些标准，意味着很多相关的基础专利技术汇集在了一起，而且能够直接交流探讨技术的知识，因此获得了更好的学习机会。诺基亚通过不断向这些专利联盟学习，在各个标准的市场中，都达到了领先的市场和技术地位[4]。
2)诺基亚的专利联盟学习和技术能力提升。诺基亚在竞争力最强的GSM市场和技术领域，通过专利联盟即GSM标准组织进行学习的例子非常明显，在1991-2000年的10年中，诺基亚公司对GSM领域技术实力雄厚的摩托罗拉、爱立信的专利引用率都非常高，尤其是向行业技术领军企业摩托罗拉的专利引用，平均高达15％左右。如图2[4]所示。
从图2的数据可见，在GSM的必要专利引用中，诺基亚既向技术领先者摩托罗拉积极学习，也向技术新秀爱立信学习，同时由专利的自我引用情况可见，诺基亚也在积极地进行内部知识传递和学习，而且体现了其技术的连续性。相对地，摩托罗拉公司则更多的属于内部学习型，向外部企业的学习不多(专利的外部引用较低，自我引用较高)。
图2 1991-2000年诺基亚、摩托罗拉、爱立信之间GSM必要专利引用情况
下面用公司层次矩阵衡量变量来对图2进行分析[5-6]。
以相对专利产出数作为专利活动的指标，以专利相对被引证率作为专利品质的指标。以专利活动及专利品质为基础，比较竞争公司之间的专利位置，即在特定技术领域的优劣势。这是一个定性的分析工具，可以协助研发策略的制定。其中，专利活动的衡量方式，以专利申请数或专利获准数为比较基础；专利品质指标以专利引用的情形为基准。如表2所示。
计算出PA、PQ1、PQ2变量的值，分别按PA-PQ1和PA-PQ2为两个坐标轴作矩阵图，然后，在矩阵图中画出公司的位置。PA-PQ1反映的是专利总引证率(包括自引与他引)确定的位置，PA-PQ2反映被引证率确定的位置。从两个角度来考察公司专利技术的指标。如图3所示。
图4是在三个不同时间段中三个公司在公司层次矩阵衡量变量图中的位置(其中▲代表Motorola，●代表Ericsson，★代表Nokia)。
图4 1991-2000年间摩托罗拉、爱立信、诺基亚的公司层次矩阵衡量变量位置图
根据图4可以看出：
摩托罗拉专利活动高，专利品质也高，是领先者。
爱立信专利活动渐高，专利品质较高，是潜力者。
诺基亚在1995年时专利活动与专利品质都不高，是落后者；后经过不断学习成长，专利活动开始升高，专利品质虽然仍然有待提高，但已经表现出良好的发展趋势，属于积极者。
在诺基亚通信业务的增长及其国际化战略中，战略联盟发挥重要作用，其中不乏大量的技术联盟，专利联盟是突出的代表。通过专利引用的数据分析发现，诺基亚在专利联盟中积极学习技术领先者的知识，取得了在移动通信技术领域的能力综合提升和快速发展。这一点值得面临技术快速变化环境中的企业学习。
3)国外跨国公司对华专利战略的模式。根据对IBM与诺基亚富有特色的专利战略分析，国外跨国公司对华专利战略的模式，如图5所示[7-8]。
图5 跨国公司对华专利战略模式
图5中总结战略模式有3点：①跑马圈地战略。以世界500强企业为代表的跨国公司在增加对我国投资的同时，通过大量申请专利的方式取得知识产权，利用我国是一个发展中国家，技术水平低，在我国企业尚未具备与他们抗衡能力的时候抢先占据有利的地位，以建立或维持在相关领域的垄断地位。②布阵战略。锁定潜在未来市场，待我国企业把市场培育发展出来之后，收紧包围圈，一举收割。③采用私有协议或行业标准战略。实力相当的企业相互合作，进行专利的交叉许可，最后形成企业联盟，对外发布联合许可声明，最终构成整个行业的技术控制，从而形成事实标准。
2.3 海尔集团的专利战略
海尔从1984年面临倒闭，发展到2003年年产值800亿元，从一个产品单一化的集体小厂发展成为以家电为龙头的跨行业集团公司，从一个地区性的企业发展成为世界名牌，其成功的原因之一就是专利战略的制定和成功实施。
1)更新概念，成立知识管理机构。海尔于1992年成立了海尔知识产权办公室。这一机构设立于企业核心管理层内，其主要职能是全面开展企业商标代理、创建品牌、专利申请和专利保护等工作。
在海尔，知识产权管理部门既是信息部门、技术服务部门，又是法律事务部门。通过实施专利保护战略，专利工作内容渗透进集团管理的各个方面，并直接影响到集团公司在市场竞争中的动机和行为。
在借鉴国外企业成功经验的基础上，海尔的知识产权部门不断成熟，为海尔十几年的技术创新、经营理念创新、品牌增值发挥了不可或缺的作用[9]。
2)将知识产权融入企业文化。海尔认为企业间的竞争是以专利技术来划定竞争界限的。新加盟海尔的员工在接受企业文化的教育时，其中关键的一条就是关于知识产权对于企业发展的意义以及具体工作中的知识产权管理。
可以说现在每个员工的知识产权保护意识已经融入到工作的各个方面，并成为自学的工作准则和日常行为。
3)以产品为中心的专利保护工作。海尔认为专利是技术创新成果的当然存在形式，没有专利申请，新技术研发就没有结束，专利申请与研发技术成果之间是一一对应的关系。海尔会为自己的每项技术创新的方案去申请专利，从而积累起对企业技术创新的专利保护网。
与大量申请专利相对应的是，海尔整体创新能力得到提高。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为我国首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲出世界500强。到了2004年海尔已拥有包括96大门类、15 100多个规格品科的产品群。
4)充分利用专利文献。海尔建立了适合本企业使用的专利数据库系统。为使产品开发更具市场潜力，除了在开发前进行相应的市场调研外，海尔专利人员和科研人员还共同进行相应专项课题的纵向专利调查分析，掌握该项专题技术的发展规律；通过对竞争对手的专利分析了解其主攻方向；通过对专利信息的调查分析加工成情报，使产品开发和市场分配更加具有针对性。
5)追踪跨越战略。面对技术开发方面的差距，海尔采取的是一种追踪开发的专利保护战略，即追踪主要专利技术发展趋势，通过投入新的开发力量并加以提升，形成有实质性提高、突出效果的新的专利技术。
6)手持专利进入新市场。海尔通过动态的专利保护战略，来寻求对市场上已经形成的专利保护网加以突破，通过“使用公开公知技术+有效专利技术的改造”，以点带面的突破，赢得整体产品技术研发方案的专利保护。对于市场上现在比较成熟的技术产品，海尔通过检索查新，借用专利文献，寻找新的切入点，提高新产品的市场竞争力。
7)专利充当开拓国际市场的先导。海尔的战略是在国际范围实现本土化，海尔认识到拥有自主知识产权的重要性，可以说是进入国际市场的前提条件：①实施本土化技术研发，是要能成功地取得本土化的技术专利保护。②本土化也包括知识产权本土化。③知识产权是成功实施本土化销售的前提[10]。
通过以上分析可以看出在专利战略的应用水平整体比较落后的我国公司中，海尔是其中的佼佼者。它为其他公司学会利用专利战略发展自己做出了很好的榜样。
2.4 华立集团的失足成恨
2001年9月，我国最大的仪表生产厂商华立集团收购了飞利浦在CDMA手机方面的知识产权、研发成果、设备及人才资源，并成立了华立通信公司。人们对它寄予厚望，希望其能在CDMA市场上打破高通公司的独家垄断。但事情最终未能如人所愿。
在CDMA技术领域，高通公司拥有大约40％的核心专利。华立当初收购飞利浦CDMA部门之所以赢得国内媒体一片喝彩，就是大家希望它能够打破高通公司的一家独霸局面，给国内乃至全球的通信业者更多的甚至更好的选择。然而，华立没有让大家看到这种希望。
现实的情况是，包含华立技术的CDMA芯片并未形成主流。而且华立的研发仍然停留在从飞利浦继承来的2G的CDMA IS-95A标准，而国内主要的CDMA运营商联通已经进入2.5G的CDMA20001X阶段，华立两年多的时间里都没有及时推出2.5G的产品。
不仅如此，华立当初收购飞利浦的CDMA部门时还没有得到飞利浦手中拥有的高通公司授权专利的所有权，而仅仅获得了“唯一使用权”。尽管华立方面表示这样可以回避高通公司的专利产品生产许可证的门槛，但是这样华立和高通之间对CDMA产品，包括芯片或者客户端设备就没有任何授权协议。高通公司表示，如果华立要开发和销售CDMA芯片和客户端设备，就需要向高通缴纳专利授权费用。
飞利浦当时急于转让CDMA研发部门，一个重要原因就是因为飞利浦在这个研发部门投入的资金总计超过2亿美元，而这个部门不但没有让其赢利，反而让其背上了沉重的包袱。华立收购时对这一因素却没有足够的考察和研究，最后变成了典型的冤大头。
在我国企业自主研发实力还不够强大的今天，通过收购来获取重要专利可以说是一条增强实力的捷径，但在进行收购之前，作好整体的战略规划是非常必要的，对于收购之后可能面临的机会与风险都应有充分的预见，否则仅凭一厢情愿的热情是远远不能够保证成功的[11]。
3 评价与策略
面对纷繁复杂的知识产权纠纷，我国企业更应该建立完整立体的知识产权战略体系，才能在国际竞争中化被动为主动，提高企业的核心竞争力，从根本上实现企业的可持续发展和利益最大化。要积极开发并掌握核心专利技术，高度重视专利成果保护，并且在可能的情况下采取一些专利策略来应对[12]。
1)迂回包围、交叉许可。对短期内我们无法拥有核心专利的技术，通过引进、消化、吸收及再创新，开发出一批围绕原核心专利的应用技术专利，并形成对原核心专利的包围网，通过交叉许可，取得发展的空间。
2)进行跨国收购并取其核心技术。对于已由国外公司成功研发并已申请专利的核心技术，而此技术又与国内正在迅猛发展的产业密切关联的情况下，可在许可的条件下，采取跨国收购的方式，将竞争对手的专利权全部购买下来以独占市场。也可采取类似微软公司的技术跟随的战略，紧盯市场上新的技术动向，密切注意新技术对市场的潜在影响，分析新技术与本企业现在产品结合可能产生的效应，如果证明该新技术具有巨大的市场价值时，可进行跟随，并在短时间内开发出产品，或把原创者购买过来迅速占领市场，这样可以省去大量的开发经费及人力和时间，有效地避免投资失误。
3)基本专利过期战略。充分利用前人成果，通过使用已公开公知的技术，再加上本企业对其进行有效的专利技术改造，以不必自己苦心开发而可赢得整体产品技术研发方案的专利。注意随时追踪检索现有的专利技术，一旦发现有失效而又适用的专利技术便及时跟进开发，企业找到的将不仅是可免费使用的企业急需的适用技术，而且从失效的专利技术中受到启发，可萌发新的发明点，并开发出新的方法、新的产品。
4)借船出海战略。通过与国际知名企业合资方式，利用该知名企业在海外成熟的销售渠道等，使我国企业产品能尽快地在海外上市，并占领海外市场。
总之，面对跨国公司强大的专利攻势时，我国企业有如逆水行舟，不进则退，必须抓紧一切机会学会如何正确利用专利战略来发展自己，否则只能被动挨打，被时代所淘汰。
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