论国际直接投资中的文化冲突，本文主要内容关键词为：直接投资论文,冲突论文,文化论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
纵观近十年来国际直接投资格局的发展变化，以日本的崛起为最引人瞩目。日本对外直接投资的迅猛发展出现在1985年西方五国达成纽约广场协议之后。该协议使日元获准大幅度升值，日本企业的国际投资能力空前增强。以此为契机，日本开始向东亚、北美、西欧大举展开了投资攻势。
尤其令世人关注的是1989—1990年日本对美国的大规模投资。1989年，索尼公司从可口可乐公司手中买下了哥伦比亚影片公司和三星电影公司，随即又投入了十几亿美元促进这两家电影公司的经营发展。1990年，松下公司又出资61亿美元，成为了美国音乐公司（MLA ）及其所属的环球电影公司的新主人。MLA是一家大型综合娱乐公司， 主要生产电影和各种音乐唱片，被视为美国好莱坞的代表产业。几乎与此同时，日本最大的三菱房地产公司投下14亿美元购买了纽约洛克菲勒中心80%的产权，并投入5亿美元用于装修，洛克菲勒中心始建于1931年， 拥有12座建筑，是包括NBC电视台、美联社、 通用电气等一些著名公司的所在地，一向被看作西方世界财富和权力的象征。日本公司的这一系列大举措不仅令美国民众大为震惊，而且在国际社会上引起了广泛关注，国际舆论称“日本人要买下美国的灵魂”，日本人也为自己的“宏篇巨作”得意不已，并梦想着巨额利润将不期而至。
然而，事与愿违，日本的投资不仅分钱未赚，反而遭受到了巨额亏损的沉重打击。1994年1月， 索尼公司宣布其在美国的影片公司亏损了32亿美元，随后又被迫将公司转让他人。1995年4月， 松下公司在损失30亿美元的情况下，也宣布其拥有的80%MLA 公司的股票转让给加拿大的一家饮料公司。更引人注意的是，同年5月， 三菱公司负责经营的洛克菲勒中心因债务沉重，被迫申请破产保护；到了9月， 三菱公司又决定把它对该中心拥有的产权转让给洛克菲勒房地产公司。当初，三菱对洛克菲勒中心的总投资为20亿美元。 而房地产专家评估的市值仅为12.5亿美元。除此之外，日本的先锋、东芝以及一些房地产公司都遭受了程度不同的损失。
与此形成鲜明对比的是，日本在亚洲的投资却获益颇丰。据日本通产省统计，在1991年4月到1992年3月的财政年度里，虽然日本在美国的分公司亏损了2080亿日元，欧洲的分公司微利66亿日元，而在亚洲的分公司却创利4870亿日元。另据日本通产省《海外子公司事业活动基本调查》所提供的数据显示，仅在制造业中，亚洲子公司的销售额占全部海外子公司销售额的23%，而经营利润却占47%（1989年度）；预计2000年，海外子公司销售额中，亚洲将占50%，而经营利润可达到60—70%，对亚洲尤其是对东亚的直接投资正成为日本最有利可图的事业。
日本对东亚直接投资的成功，除了东亚经济快速增长外，日本与东亚各国同属于汉文化圈，具有相似的文化背景与企业文化观念，从而日本公司在管理上文化冲突少，技术移入效率高，则是构成日本在东亚获得成功的重要因素。虽然日本在美国直接投资的失败是诸多因素综合作用造成的，然而，因日元升值而“暴富”的日本公司在盲目地对外投资中忽略了日本与美国文化背景及企业文化方面的差异，无疑是造成日本企业遭受重创的主要原因。特别是当日本人携带着儒家传统文化去经营位于西方文化前沿阵地的好莱坞电影业时，从一开始就注定了它必会失败的命运。此外，美日双方因文化背景不同而形成的不同企业文化也是造成日本企业失败的又一重要因素。索尼、松下当初购买好莱坞的电影公司时，在很大程度上是看中了公司里包括超级导演斯皮尔伯格在内的一大批电影天才，他们希望通过公司对这些人委以重任后，他们会象日本雇员一样对公司尽忠，长久地为公司服务，可没想到，这些天才不愿为日本人服务，他们纷纷辞职，另起炉灶，使日本人束手无策，最终损兵折将撤出了好莱坞。日美不同的文化背景孕育出了不同的管理文化，而在这些方面，二者差异非常大，这就要求日美两国在相互投资中必须重视这些差异并采取适当的方式加以调和，只有这样才能在跨文化的国际直接投资中获得成功。如果忽略这些差异或调和不得法，则最终必以失败而告终。
由于文化的冲突而导致的东道国与跨国公司母国的非经济摩擦可谓数不胜数，这类摩擦直接增大了跨国公司的管理成本，对其经济效益产生了重要影响。在当今跨国公司全方位多层次向国外拓展其经营空间的形式下，文化的交流于碰撞所带来的非经济摩擦已日益成为引起广大跨国公司重点关注的问题，并投入了相当的人力、财力对其加以研究，力图将激烈的文化冲突演化为温和的文化融合。
为了有效地减少跨国公司内部的非经济摩擦，一般认为，在进行国际投资时，应注意以下几个方面：
（一）培养全球经营者的宽阔视野与胸怀
随着跨国公司在全世界各大国家与地区的迅速扩展，跨国文化冲突的日益增多，跨国公司的发展越来越要求摆脱其狭隘的民族观念，胸怀全球，成为一个世界性的生产经营者，目前许多成功的跨国公司，如国际商用机器公司、麦克唐纳、福特、菲利浦等都甘心情愿地放弃或至少是淡化了自己的民族身份。他们敢于将高增值活动分布在许多国家，在决定投资战略时它们优先考虑是否有效地利用其全球网络的人才、资本、技术和自然资源，而彻底摆脱了狭隘的民族、地域观念。此外，在人事决策上，也应以公司的全球利益为主要考虑，一般不分人员的国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就大胆起用。同时，要成为一个好的全球性公司，还要求公司不仅应遵守当地的法律，遵守公民的义务，而且还应积极与当地政府合作，支持本土的公益及其事业的发展，从而使自己融合在东道国里，成为一名好公民。如美国的费里斯通公司就曾积极主动地免费为利比亚橡胶种植者提供种子，还提供免费的技术服务，以促进当地的橡胶工业的发展，同时也为其本身的发展提供了稳定的原料来源。此外，为了尽快摆脱自身民族的烙印，融入当地社会，跨国公司还应注意聘请通晓当地语言、历史、风俗习惯、宗教信仰及思维模式等方面的文化顾问，定期或不定期地听取他们对企业的经营管理、产品的开发设计、广告公司的宣传制作等方面的意见，以便及时纠正自己在文化管理上的偏差。
（二）优先选择建立股权式合资企业的投资方式
跨国公司发展初期，独资被认为是最佳的海外投资方式，因为母公司可掌握独资公司的绝对管理权，独享其利润，但随着各国经济实力的逐渐增强，民族情绪也发生了变化，自行其是的独资公司由于难以协调与东道国的文化冲突而变得举步艰难。而与此相反，建立合资企业却有许多独资企业难以比拟的优势（见下表）。
合资经营的缺点
优点缺点
当地资本 在以下方面意见分歧
当地管理经验营销计划
原材料供应的保证
分红政策
熟练劳动力收益再投资
市场营销能力 向第三国出口
已有销售网技术 原材料和零部件供应
有助于获得 转移定价
政府批准 管理方式
当地货币贷款 报酬水平
税收优惠
进口保障
规模经济
减少种族主义的排外
资料来源：〔美〕爱伦·夏皮罗《跨国公司的财务管理》
而在上述诸多优势中，建立合资企业有利于了解当地文化，减少文化冲突也成为各企业创立合资公司的首要原因。
当地合作伙伴不仅对本地的经济状况、市场环境、各企业的商业布景具有充分的了解，而且，他们更对当地的政治经济体制、法律、政府、风俗习惯了然于胸，因此，跨国公司与当地企业、政府合作不仅降低因市场信息不完全而产生的经营风险，而更重要的是，可以通过合资来减少跨国公司内部的文化管理成本，协调于当地政府的关系，保证跨国公司在本地的长远发展。
同时，在建立合资企业时，还要尽可能使用土生土长的管理人员。许多国家，尤其是发展中国家，要真正了解当地体制大约需要10—20年的时间，而跨国公司根本不可能让母国的管理人员在那里停留如此长的时间，而尽量聘请本地的管理人员，则可以基本解决这一问题。此外，支付给本地管理人员的工资也相应低些。当然，这样的管理人员，尤其是中高级管理人员除了具备基本的管理素质外，还应具备良好的沟通及文化协调能力。
（三）构建与文化背景相适应的组织系统
跨国公司不能简单地照搬本国的机构或进行简单的组织设计，而应充分考虑当地的经济文化背景，设计出与之相适应的组织结构。在权力距离越大的国家，组织的层次设立越多则越适合人们的偏好；而在相反的环境下，则应减少组织的层次以增加上下级之间的双向交流和影响机会，而整系统的信息收采反馈情况直接决定于企业的决策方式，而企业的决策方式则往往直接受到文化背景的制约。在个人主义严重的国家则往往采取个人独立决策的方式，与此相适应，与某个问题相关的信息及决策的反馈信息则流向有权决策的个人；而在集体本位主义的国家，情况则不同，由于他们一般倾向于采用集体决策方式，因而信息也是集体共享；而如何奖励业绩突出的雇员及提高职工生产积极性则更是与文化背景有关。职工认为什么最重要，最有意义（物质的还是精神的），以及他们愿意接受怎样的奖励方式等问题从其内在本质看都是与员工的价值观紧密相联的。
正是因为一个企业的组织机构与文化背景存在如此紧密的关联，因此，要求跨国公司在构建海外子公司的组织架构时，必须考虑当地的文化背景，对我国而言，随着市场经济的发展，综合国力的提高，特别是加人关贸总协定后，我国将在更多的国家设立跨国的子公司，希望通过本文能使其得到裨益。