主管承诺理论研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,理论研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 理论背景
西方对员工承诺（Employee Commitment）理论的研究始于20世纪60年代，当时主要是研究员工的组织承诺。时至今日，组织承诺依然是研究的主流。但从80年代开始，部分学者开始注意到，在组织中，员工承诺的对象可以是多元化的。如1983年Morrow把员工的工作承诺（Work commitment）分为五种形式：价值（value）承诺、职业（career）承诺、工作（job）承诺、组织承诺和工会（union）承诺[1]。Reichers在1985年认为，员工对组织的承诺最好理解为是“一组承诺的集合”（a collection of commitments）。她继而把员工承诺的对象分为高级管理层（top management）、同事（co-workers）、主管（supervisor）、下属（subordinate）、顾客（customer）以及组织中的其他群体和个人[2]。
循着Morrow和Reichers的足迹，学者们开始研究员工对组织中其他对象的承诺。其中，员工对主管的承诺尤其吸引了学者，特别是华人学者的目光。香港学者陈振雄等人2002年解释了这其中的原因：在华人社会，由于上下级权力差距大，主管比组织更接近员工，对员工的影响也就更大，所以在华人组织中员工承诺的对象更倾向于离自己近的主管而不是离自己较远的组织[3]。
本文的目的在于总结前人在这方面的研究，并对下一步的研究提出展望。
2 主管承诺的表述与定义
对“主管承诺”（Supervisory commitment or Commitment to supervisor）的表述，陈振雄等学者在2002年作了专门的阐述。他们认为，主管承诺是与组织承诺（Organizational commitment or Commitment to organization）相对应的英文表述。组织承诺的含义是员工与组织之间的一种心理依附关系，而在华人社会中，员工与主管之间的心理依附关系最好称作员工对“对主管的忠诚”（Loyalty to supervisor）或“主管忠诚”（Supervisory loyalty）。另外，他们还提到部分外国学者认为"commitment"与"loyalty"是同义词，可以互换使用。但也有华人学者，如台湾大学郑伯埙教授等人仍沿用"Supervisory commitment"的用法[4]。因此，我们认为，主管承诺和主管忠诚两种说法均可。为对应目前国内学者，如凌文辁、张治灿、方俐洛[5]，刘小平、王重鸣[6]，胡卫鹏、时堪[7]等对“组织承诺”的研究，本文沿用“主管承诺”的表述，但它与“主管忠诚”是一个意思。
陈振雄在2001年对主管承诺作出如下定义：“一个下属对一个特定主管的认同、依附和奉献的相对强度”[8]。从他的研究内容看，这里的“特定主管”指的是一个员工的“直接主管”，而非“间接主管”，也非所有的主管。关于主管承诺的更为具体的内涵我们可以从下面对主管承诺的维度划分与测量中看出。
3 主管承诺的维度划分与测量方法
由于主管承诺是在组织承诺的基础上发展的，所以一开始，学者们首先想到的是借鉴组织承诺的维度划分与测量方法用于主管承诺。目前，组织承诺的维度划分与测量方法主要有两种——Allen和Meyer[9]的三分法和O'Reilly和Chatman[10]的三分法。
3.1 借鉴Allen和Meyer的组织承诺三分法
1990年，Allen和Meyer在综合前人研究的基础上，提出了组织承诺的三因素理论，即把组织承诺分为三个维度，分别是：
情感承诺（Affective commitment），指一个个体在情感上认同和卷入一个特定组织的总强度。它具有三个特征：1）个体对组织目标和价值观的强烈信仰和接受；2）个体愿意为组织利益作出最大努力；3）个体对保持该组织的成员身份有强烈的愿望。
继续承诺（Continuance commitment），指员工由于怕失去在企业长期积累起来的各种利益（如位子、房子、福利等）而不得不选择继续留在该企业的承诺。可以看出，这种承诺完全是出于员工对自身经济利益的考虑，而不是出于对企业的奉献，所以是一种交易色彩浓厚的承诺。
规范承诺（Normative commitment），指员工由于受社会风气、学校教育、传统文化的长期影响或熏陶，出于责任或义务而感到应该留在企业的承诺。
Allen和Meyer根据上述三个维度开发了一个包含24个项目（每个维度8个）的量表，该量表今天得到组织承诺研究者的广泛认同和使用。
2000年，Clugston，Howell和Dorfman就把Allen和Meyer的组织承诺量表中的“组织”换成“主管”，同时每个维度采用5个项目代替原来的8个，分别来测量员工对主管的“情感承诺”“继续承诺”和“规范承诺”[11]。
3.2 借鉴O'Reilly和Chatman的组织承诺三分法
1958年，Kelman在对关于“态度转变的过程”的一项调查中发现，人类态度的转变要经历三个不同的过程：顺从（compliance）、认同（identification）、内化（internalization）。当人们为了获得特定的报酬或避免特定的惩罚时，就会采取顺从的态度和行为；当人们为了和某个人或群体维持一种自认为满意的关系时，就会采取认同的态度和行为；当人们发现另一个人或群体的价值观与自己的价值观体系相吻合时，就会采取内化的态度和行为，即将对方的价值观内化为自己的价值观。
基于Kelman的研究，O'Reilly和Chatman在1986年把组织承诺分为三个维度——顺从、认同和内化。接着，他们开发出一个包含了21个项目（每个维度7个）的量表来对组织承诺进行测量，结果表明其中12个测量项目是有效的。
沿着O'Reilly和Chatman的研究，1992年Becker把员工对组织、高级管理层、主管和工作小组的承诺也分为“顺从”“认同”和“内化”三个维度[12]。但他们在1996年的研究中又认为[13]，应该去掉“顺从”这个维度。因为如上所述，人们顺从的目的或对象是潜在的实物报酬（potential tangible rewards），而不是某个社会实体，如组织、主管。而且实证分析也表明，“顺从”这个维度与“认同”和“内化”维度之间有交叉，所以这次他们只用两个维度——认同和内化——来研究员工的组织承诺和主管承诺。
Becker在1992年把员工对主管的认同和内化这两个维度分别定义为：
当下属敬佩主管的某些特质，如态度、行为、个性或造诣，他们会为能与这个主管一起共事而感到骄傲，这时认同感就会发生，但此时下属还不一定会模仿主管的特质。
当下属觉得自己的价值观与主管一致时，就会在行动中模仿自己主管的态度和行为，此时内化就发生了，即下属把主管的价值观内化为自己的价值观。
对主管承诺的测量，Becker以O'Reilly和Chatman的量表中12个有效项目为基础，将每个项目中的“组织”替换为“主管”，另增加了5个项目，共17个项目组成“主管承诺量表”。在1996年的研究中，他们又把1992年开发的量表加以简化，使用5个项目来测量员工对主管的“认同”，用4个项目测量员工对主管价值观的“内化”（项目内容的表述可以参见表1中的D、E两个维度）。
3.3 陈振雄等人的测量
我国香港学者陈振雄等人在总结前人测量方法的基础上，自行开发了一套适合华人社会员工的“主管承诺量表”。
他们认为，Allen和Meyer的组织承诺三分法中，“继续承诺”是因为员工过于关心自己个人的得失而采取的一种不得已而为之的行为，所以根本谈不上是承诺或忠诚。只有“情感承诺”和“规范承诺”能表达出忠诚的意思，而且特别是“规范承诺”适合华人社会的习惯。因为华人社会是一个崇尚集体主义的社会，个人总是被希望对他人对社会有一定的责任和义务，所以人们常常感到“应该忠于”自己的组织或者自己的主管。这一点最近也得到部分学者，如Chen和Francesco[14]，Cheng和Stockdale[15]实证研究的支持。同时他们认为，Becker的量表中“认同”和“内化”两个维度与“情感承诺”维度十分接近。
另外，他们还回顾了我国台湾学者从中国文化的角度就员工“忠于老板”（loyalty to boss）的内涵作出的一些探索性研究。
“通过面谈的方式，Zhou 1983年发现，‘忠于老板’意味着员工认同老板的目标、价值观，并且尽力工作。通过关键事件法（critical incident method），Lee 1992年发现，忠于老板的员工对自己的工作更显得尽责、热心，对老板的决策照做不误。Cheng 1995年描述到，‘忠于老板’意味着员工愿意接受老板的目标、价值观，忠诚可靠，愿意为老板付出特别的努力（exerting extra effort），做出不懈的奉献（demonstrating unreserved dedication）”。
这些探索都意味着“忠于主管”不仅仅是认同主管，内化主管的价值观，而且还意味着下列行为：忠诚可靠、愿意为主管付出特别的努力、愿意为主管做出不懈的奉献。
于是，在综合上述各方的基础上，陈振雄等开发出了一个包含有五个维度的“主管承诺量表”（其中A、B、C三个子量表由他们自己开发，D、E两个子量表借鉴Becker），如表1。
表1 主管承诺量表
项目Cronbach α
A.对主管的奉献 （Dedication to supervisor）
1.我的主管受到不公平的对待，我会保护他/她；
2.有人说我主管的坏话，我会马上制止他/她； 0.72
3.我会把自己放在我主管的立场上替他/她考虑问题；
4.无论发生什么，我都将支持我的主管；
B.对主管的额外努力（Extra effort for supervisor）
1.即使我的主管不在，我也会竭尽全力完成他/她交给的任务；
2.我会竭尽全力完成主管安排的工作；0.83
3.我将尽力工作以免我的主管担忧；
C.对主管的依附（Attachment to supervisor）
1.即使有更好的选择，我仍然选择在现在的主管手下工作；
2.只要能在现在的主管手下工作，我就感到满意； 0.80
3.不管对我自己好不好，我都愿意继续在我主管手下工作；
4.假如可能，我愿意在我主管手下工作更久；
D.认同主管（Identification with supervisor）
1.当有人赞扬我的主管，我把它当成自己的荣耀；
2.当有人批评我的主管，我把它当成自己的耻辱； 0.71
3.我主管的成功就是我的成功；
E.内化主管的价值观（Internalization of supervisor’s values）
1.对主管的追随主要是基于我和他/她的价值观相近；
2.我更喜欢我的主管是因为他/她的价值观；
0.70
3.自从开始工作，我个人的价值观就变得和我主管的接近；
资料来源：Chen（2001：653）。
从表1我们可以看到，员工对主管的承诺包含了五个维度——“对主管的奉献”“对主管的额外努力”“对主管的依附”“认同主管”和“内化主管的价值观”。且每个维度的内部一致性系数（Cronbach α）均达到或超过0.70，说明这些子量表的内部一致性符合研究要求。
同时，为了进一步判别“主管承诺量表”的有效性，陈振雄等人2002年还拿了与“主管承诺量表”相近的“组织承诺问卷”（Organizational Commitment Question-naire）和“信任主管量表”（Trust in Supervisor Scale）进行了调查和对比。结果发现，“主管承诺量表”中只有一个项目与另外两个量表有交叉负荷（cross-loading）。这说明“主管承诺量表”与其他两个接近的量表是有区别的。
3.4 测量方法归纳
综上（见表2），我们认为，学者们对主管承诺的测量可以归纳为两个维度：态度维度和行为维度。借鉴Allen和Meyer的组织承诺的三个维度——情感承诺、继续承诺、规范承诺——可以归纳为“态度维度”；借鉴O'Reilly和Chatman的组织承诺三分法中，“认同”和“内化”两个维度可以归结为“情感承诺”，“顺从”维度可以等同于“继续承诺”，这样这三个维度也都可以归结为“态度维度”；陈振雄等人的测量中，“依附”、“认同”、“内化”三个维度可以归结为“情感承诺”，继而归结为“态度维度”，“奉献”和“努力”两个维度则可以归结为“行为维度”的测量。
表2 主管承诺测量维度归纳
态度维度
行为维度 举例
情感承诺 继续承诺规范承诺
Clugston et al.，2000
认同、内化 顺从 Becker，1992
认同、内化
Becker et al.，1996
依附、认同、内化 奉献、努力Chen，2001
4 主管承诺的前因与结果
4.1 主管承诺的前因
自从Allen和Meyer将组织承诺分为三个维度后，学者们就开始寻求不同维度各自的前因与结果。如Meyer和Allen在1991年认为[16]，工作经验和个人特征对组织情感承诺有直接影响，员工感觉到离职后工作的可获性和离职伴随发生的成本直接影响他们对组织的继续承诺，而每个员工的社会文化取向则会影响他/她对组织的规范承诺。
循着Meyer和Allen的思想，学者们对影响主管承诺的前因也是从不同维度进行探索的。如Clugston，Howell和Dorfman的研究发现，文化的不同维度对主管承诺的不同维度分别有着不同的影响：权力差距（power distance）显著影响员工对主管的继续承诺和规范承诺（回归系数β分别为0.25和0.20）；不确定性规避（uncertainty avoidance）显著影响员工对主管的继续承诺（β=0.15）；集体主义-个人主义倾向（collectivism-individualism）显著影响员工对主管的情感承诺和规范承诺（β分别为0.20和0.16）；男性化-女性化倾向（masculinity-femininity）对员工的主管承诺没有任何显著影响。
Stinglhamber和Vandenberghe 2003年发现[17]，感受主管支持（Perceived Supervisory Support，简称PSS）显著影响员工对主管的情感承诺（β=0.73）。
一年后，他们又发现[18]，领导-成员交换（leader-Member Exchange，简称LMX）直接影响员工对主管的情感承诺，但LMX四个不同的维度对它的影响并不一样，只有“情感”（affect）和“职业尊敬”（professional respect）两个维度显著影响员工对主管的情感承诺（β分别为0.49和0.26），“忠诚”（loyalty）和“贡献”（contribution）两个维度对它没有显著影响。综上，我们可以把学术界到目前为止探索的主管承诺的前因概括为表3。
表3 主管承诺的前因总结
主管承诺
前因 举例
情感承诺 继续承诺 规范承诺
权力差距
×√
√
文化
不确定性规避
×√
×
集体主义-个人主义 √×
√ Clugston M，et al.，2000
男性化-女性化 ××
×
感受主管支持（PSS） √ Stinglhamber et al.，2003
情感√
领导-成员交： 忠诚× Vandenberghe et al.，2004
换（LMX） 贡献×
职业尊敬√
注： √表示有显著影响；×表示无显著影响。
4.2 主管承诺的结果
主管承诺会带来什么样的结果呢？它与组织承诺带来的结果有何区别呢？目前学者们关于主管承诺的研究对这两个问题有一致的回答，也有相互对立的发现。
Becker1992年的研究证明：员工对主管的承诺与员工的跳槽意图负相关（r=-0.61），与员工的工作满意感正相关（r=0.43），与员工的组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior，简称OCB）正相关（r=0.23）。同时，员工对主管、高级管理层和工作小组三者的承诺合起来对上述三个因变量（离职意图、工作满意度、组织公民行为）变异的解释（R[2]分别是0.416、0.413、0.168）超过了组织承诺对它们变异的解释（R[2]分别是0.397、0.362、0.130）。
Becker等人1996年专门比较了主管承诺和组织承诺对员工工作绩效的影响，结果证明：主管承诺和组织承诺与工作绩效的相关系数分别是0.16和0.07，说明员工工作绩效与主管承诺更相关。另外，主管承诺中“认同”和“内化”两个维度与工作绩效的相关系数分别是0.14和0.16，说明“内化主管的价值观”比“认同主管”更能影响员工的绩效，这也证明了前面对这两个维度内涵的解释，“内化”是基于“认同”，但比“认同”更进了一步。
Gregersen 1993年[19]比较了主管承诺、高级管理层承诺、同事承诺、顾客承诺和组织承诺对员工的组织公民行为的不同影响，结果发现：组织工龄在2年以下的员工，上述五种承诺对员工的组织公民行为均没有显著的影响；组织工龄在2～8年的员工，只有主管承诺和组织承诺二者对员工的组织公民行为有显著的影响；而组织工龄在8年以上的员工，主管承诺对员工的组织公民行为的影响要显著大于组织承诺对它的影响。
陈振雄2001年实证检验了华人社会员工主管承诺和组织承诺与工作满意感和留职意图之间的关系，结果发现：主管承诺对工作满意度和留职意图的影响大于组织承诺对它们的影响。同时，回归分析表明，主管承诺中“认同”“内化”“奉献”和“努力”四个维度对工作满意感和留职意图基本没有影响，只有“依附”一个维度对工作满意感和留职意图有显著影响（β分别为0.35和0.24）。
陈振雄等人在2002年的研究中比较了华人员工的主管承诺和组织承诺对员工工作绩效和组织公民行为的不同影响。他们发现，控制了主管承诺和人口变量，组织承诺对工作绩效和组织公民行为均没有显著影响。相反，控制了组织承诺和人口变量，主管承诺对工作绩效和组织公民行为均有显著的影响。而且，他们进一步发现，主管承诺中“认同”“内化”和“依附”三个维度对员工的工作绩效和组织公民行为均没有显著影响，“奉献”维度显著影响员工的组织公民行为（β=0.26），“努力”维度显著影响员工的工作绩效（β=0.18）。
郑伯勋等人2003年的研究也得出了上述类似的结论，即：在华人社会，员工的主管承诺比组织承诺更能显著影响员工的工作绩效（β=0.10＞0.03）和组织公民行为（β=0.27＞-0.01），但另一方面，主管承诺对员工的工作满意感（β=0.25＜0.42=和跳槽意图（β=-0.17＜-0.34）的影响要小于组织承诺。显然，后面的结论与陈振雄2001年的发现正好相反。
Stinglhamber和Vandenberghe 2003年发现，员工的主管情感承诺对员工跳槽意图的影响（β=-0.20）大于员工的组织情感承诺对它的影响（β=-0.05）。显然，他们支持了陈振雄2001年的结论。
但他们一年后的研究又发现，员工的主管情感承诺对员工跳槽意图的影响（β=-0.47=直接影响-0.26+间接影响-0.21）小于员工的组织情感承诺对它的影响（β=-0.57）。这一次他们支持了郑伯勋等人的研究结论。
综上（参见表4），我们可以说，在主管承诺和组织承诺对员工的工作绩效和组织公民行为的影响上，学者们的意见是一致的，即前者的影响大于后者；但在它们对工作满意感和跳槽意图的影响上，学者们还存在着不同的意见。
表4 主管承诺与组织承诺对各变量的影响比较
工作绩效组织公民行为工作满意感跳槽意图 举例
＞ ＞
＞ Becker，1992
＞ Becker et al.，1996
＞ Gregersen，1993
＞
＞
Chen，2001
＞ ＞ Chen et al.，2002
＞ ＞ ＜
＜ Cheng et al.，2003
＞ Stinglhamber et aL.，2003
＜ Vandenberhe et al.，2004
注：＞表示主管承诺对该变量的影响大于组织承诺对它的影响；＜表示相反的情形。
5 主管承诺与组织承诺的关系
主管承诺以及对组织中其他特定对象的承诺，如团队承诺、高级管理层承诺，均是在组织承诺的基础上发展起来的，它们与组织承诺之间是什么样的关系呢？Hunt和Morgan在1994年提出了如图1和图2所示的两种模型[20]。他们的研究证明，图2所示的模型更能准确描述对组织中特定对象的承诺与组织承诺的关系，即对组织中特定对象的承诺（特别是对主管和对高级管理层的承诺）会归结为对组织的承诺，进而通过组织承诺影响结果变量，而不是如图1所示的对组织中特定对象的承诺与组织承诺是并列关系。
图1 主管承诺与组织承诺的并列关系
图2 主管承诺与组织承诺的因果关系1
但在我们检索到的关于主管承诺的研究中，只有Vandenberghe等人2004年的研究采取了图2所示的模型，其他的研究中，如Becker、Gregersen、Chen、Stinglhamber等人均是采取了图1所示的模型，即把主管承诺与组织承诺并列，并比较它们对员工产出的不同影响（如表3）。
6 对进一步研究的展望
虽然学术界对主管承诺的系统研究才十多年的时间，但还是取得了上述不小的进展。综合这些已有的成果，我们认为，对主管承诺的研究可以从以下四个各方面继续获得突破。
（1）主管承诺的测量。从表2可以看到，陈振雄等人的测量方法最为细致和系统，但参考Allen和Meyer的组织承诺三分法，仍缺乏“继续承诺”和“规范承诺”两个维度的测量。而Clugston，Howell和Dorfman的研究已经发现，权力差距直接影响员工对主管的继续承诺和规范承诺；不确定性规避直接影响员工对主管的继续承诺；集体主义-个人主义倾向直接影响员工对主管的情感承诺和规范承诺。因此，我们还可以从“继续承诺”和“规范承诺”两个维度把对主管承诺的测量加以进一步完善。
（2）主管承诺的前因。从表3可以看到，由于主管承诺的研究时间还不长，学术界探索的主管承诺的前因还比较少，仅仅是文化、PSS和LMX三个因素，对其他可能的影响因素，如员工的个人特征、对主管的信任感、主管的领导方式等还没有相应的研究。
（3）主管承诺的结果。从表4可以看出，学者们研究的主管承诺的结果集中在员工的工作绩效、组织公民行为、工作满意感和跳槽意图四个方面。应该说，从结果的种类来看已经是较为全面了，需要进一步探索的是还存在争议的问题，如主管承诺和组织承诺，到底哪个对员工的工作满意感和跳槽意图影响更大。
（4）主管承诺与组织承诺的关系。如前所述，主管承诺与组织承诺的关系有两种，但还会不会存在如图3所示的第三种关系，我们需要进一步的探索。另外，对于已有的两种关系的研究还存在不同的看法，也需要进一步的探索。
图3 主管承诺与组织承诺的因果关系2
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