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通过透析铸业经营管理之道，推广先进的管理理念和方法，反思我们在企业经营管理各个环节中存在的症结，是件很有意义的事。它体现着不断创新的学习精神，这种精神将使我们的企业能够不断发展，能够吸取新的思想、理念，使我们始终立于市场的潮头。
下面我要讲的是，用户在市场化采购背景下重新认识我们的管理现状和管理方略。
去年，我们制造的主变压器箱体因质量低劣险遭“封杀”。工厂提出了严格的质量要求，对不合格品予以退货，并欲放开采购市场，引入竞争机制，市场给工
厂的回应是：价格低、质量比我们好的产品急待进入市场销售主渠道。
长期以来，有关我们制造的配件因质量而投诉的事件不时出现：风机噪音、电机异音、减振器、油箱漏油等等，在这背后，我们得到的是振聋发聩的告诫：市场不相信眼泪，竞争不同情弱者，产品不上质量，不上档次，市场份额将由竞争对手获得。工厂“弹簧事件”就是这个告诫的最好佐证。天力锻业作为工厂的一个全资子公司尚且如此，何况我们呢？当前，工厂为维护自身信誉，提高机车整车质量，对直流件厂家进行市场化管理的步伐进一步加快，我们与其它供应商被置于一个竞争平台，原有的保护将被新的市场游戏规则取代。面对即将开放的市场，面对来自市场的挑战，我们如何取得竞争优势，固守已有的市场、开拓新的市场？我认为，真正的出路不再是寻求新的保护措施，而应尽快提升我们的产品品质，加快产品结构调整，变被动为主动，也就是说集团公司发展的根本之举在于苦练内功，力行实事求是的科学管理方略。
摒弃“刷墙式”管理方式
与实事求是的科学管理方略相背的就是我们平常所看到的不切实际花把式的管理方式，我把它称着“刷墙式”管理方式。尽管对于管理中的花把式、表面文章的谴责是普遍的，但是令人惊讶的是，我们的管理人员中仍有许多人在一边批评又一边毫无顾忌地尝试它们。对于那些想要一蹴而就的管理人员而言，不断翻新花样以获得领导注意的诱惑力是难以抗拒的。而我们的评价标准似乎尤其容易被这表面的现象所迷惑。对于这种低效率的花把式的管理，对于这种以获取领导注意，而实质忽视市场、用户的陈腐管理理念，我总结了三种综合症状，第一种症状称之为“刷墙”综合症，其症状表现为，管理者喜欢将旧有管理创意归结为过时落后，并选择一个新的，似乎能够确保取得成效的方案。于是乎，大会、小会地传达，以会对会，其结果你会发现这些方案所解决的问题仅仅是墙体上多了几句口号，如果我们再深入地探究一下，这类创意的生存周期如此之短，以至于我们发现我们的管理者在手忙脚乱地从一个创意到另一个创意的过渡，员工们则能够很快地从这种症状中变得“聪明”起来，经验告诉他们不能够对于任何新鲜事物过于激情。他们常常用调侃的口气说：“如果等到星期一，那么今天的所谓管理创意也只是昙花一现。”
这种心态引发了第二种综合症：执行不力症。对于制度的重要性，可能是我们所有管理者能达成的少有共识之一，但令人痛心疾首的是：到底为什么我们的制度常常被束之高阁？！而且似乎很多人在制度面前是“态度端正”之后“屡屡冒犯”，常常使制度遭受践踏而失去严肃性，形同虚设。就拿最近ＩＳＯ９０００换版工作来说：在管理人员看来，换版将使我们的体系更趋完善，可体系的完善与员工行动“两张皮”现象似乎没有引起足够的重视。恰恰这又是最重要的，作为企业，一切以务实有用为本，能够解决问题，能够变成行动才是硬道理。当然，这也是我们制度各项管理制定的初衷。
第三种综合症：品格缺失症。在我们的管理工作中这样一种现象。明明自己没做好，却拿制度缺失来回避矛盾，推卸责任，我将此种现象归结为品格缺失症。任何人都无法漠视“制度问题”作为一大瓶颈的现实存在，尤其像我们这样一个开始向制度化迈进的企业，制度并未完全针对我们企业所面对的每一个细节。这时更真实的是什么？是个人自己，尤其是管理者本人的价值观、心胸素质和自律能力。因为什么时候“天气寒冷”都不能成为我们去抢别人衣服的“必然原因”，更不是“无罪的理由”。因此，制度再有弊端，我们都首先应该做好我们自己，抛开单纯的功利心态去管理，拒绝徒然的高级牢骚去做事，我们才能再上台阶，才能走得更远。
实事求是的科学管理方略
多年的工作实践，以及从铸业经营管理模式中，我真切地看到，任何一套管理理论和管理制度，它仅仅只是一种工具，说在嘴上、写在纸上、贴在墙上不是令人释怀的答案，践诺它们，需要的是一种实事求是的行动。那么，在我们企业推行一套管理方法，执行一项管理制度，完成一个管理过程究竟需要我们管理者具有怎样一个实事求是的行动呢？为了便于理解和讨论，我将其分解为四个组成部分，即对环境敏感、脚踏实地的工作、关注结果以及对不确定问题的公开坦诚。
一、对环境的敏感。管理工作中实事求是的核心，就是将有效的管理举措自如地运用到特定环境中，而判断那种管理形式并选择适合此环境的决策，则是区别真正高效管理人才的标准所在。
环境信息既有企业外部的宏观特征，也包括微观特质，比如管理队伍成员的个性问题。对于环境高度敏感的管理者熟知自己企业历史，包括以前管理措施成功和失败的情况。他们了解企业的资源，包括物质财富与人力财富，同时他们深知企业以及员工个人的特长和不足，能够认清什么样的措施是切实可行的。实事求是的管理者懂得，在某一环境中一度成功的管理方式在另一环境中也许将遭挫折，因而随着环境的变化，管理制度也必须被不断重新审核。否则，一切管理方式只能是含糊其辞的高度抽象概念，也就与集团公司的日常工作毫无联系可言。
近年来，集团公司中最为成功的管理方式往往出现在那些能够将流行的管理创意灵活变化，而不是生搬硬套在分（子）公司中，就拿已经在铸业公司运作较好的ＭＱＭ管理来说，几年前，公司试图借鉴当时最为盛行的ＭＱＭ生产过程控制思路，实现推动全公司的生产管理上台阶。然后，推行当初，铸业公司不久便发现，这种方法在当初公司文化环境下应用价值有限的情况，以一种更为与实际相结合的方式在生产中运用，并通过计算机网络控制，减少了人为的误差，保证了管理系统的高效运行，使得生产管理中的问题总可以在不到一天的时间内被提出和解决。在强调敏感于环境的重要性的同时，并不是要求分（子）公司完全拒绝来自外部的一切管理方式。我不希望见到管理者们过早的得出结论：“那不适合我们，因为我们的情况如此不同。”这样的作法只能抑制管理方式的传播。我想强调的是，在遇到类似管理体制这样的革命性概念，
或者是基本的决策计划等管理行为时，管理者要审时度势地加以采纳应用，通过谨慎的监督和规划，决定具体的实施方式和范围力度。因为对于特定的需求往往没有适合的普遍答案。
二、脚踏实地的工作。我发现，那些实事求是型的管理者尤其擅长于“脚踏实地”地工作。他们知道哪些资源实际可用，并基于这些切实可用的资源寻找实用的答案，直到提出切实可行的解决方法。
在此具有代表性的一个例子是我几年前了解的一家大型电子通讯公司的主任。当其他人都在关注如何实现公司所需要的信息技术的彻底革命时，这名主任所关心的却是如何更有效地利用现有的计算机资源，那名主任虽然也认为现有的大型机终将要淘汰，但考虑公司当初的现状，全部淘汰，并购买一套新型的先进设备绝对行不通，在缺乏上级支持的情况下，这名主任和他的队员开发了一系列的计算机软件，推迟了公司计算机更新换代的需求，并将信息系统运用的时间由几个月缩短为几个星期。
当实干家着手工作时，答案永远不会是现成的。事实上，作为一名实干家必须愿意在未来并不明朗的情况下艰难跋涉。这并不表明他们不顾后果，而是指他们勇于尝试并最终达到目的。
铸业公司无疑是脚踏实地工作的一个很好的示例。在１９９７年，铸业公司业务异常低迷，公司内部散布着一种怨言，公司组织体系的行政运行方式使得公司运转故障重重，铸业公司对市场的反应及为迟钝，铸业的经营班子没有坐待危机爆发，也没有推迟行动直到拥有一套完美的方法。那年３月在铸业公司的一次会议上，他们宣布用人机制和组织机构调整的方案。管理者中有人迷惑而心事重重，而有人将变革的方案作为实际工作的起点，完成实现用人机制，物流管理的变革和产品革新，包括从渌口铸件厂收回３００余项铸件产品。事实上，铸业公司脚踏实地努力寻找解决问题的行动，为他们的销售收入那以后的逐年翻番打下了基础，也为成为集团下属公司中最具市场竞争力的公司之一打下了基础。三、关注结果。实事求是型管理者所关心的是取得结果。前面提到的通讯主任为了对公司的业务提供积极的贡献而扎实的工作。而将ＭＱＭ运用自如的铸业公司也懂事，即使是最完美的理论，如果不切合实际，不能够保证生产周期，那也只是一纸空谈。
忽略结果，可能引发的将是灾难。钢结构公司在去年工厂发出的最后通谍后而懂得关注结果的重要性。他们进行了一系列有利于保进结果改进的管理创新和技术改造。这种对于结果的关注使得他们得到了工厂的肯定，维护了公司的供应商地位。
在业界不乏忽视结果而惨遭失败的管理案例。ＧＥ公司负责工业控制业务的子公司，起初在通讯电子部门运用项目负责制的管理方式进行产品开发取得成功，起初这些项目小组具有明确的任务，即尽快完成一种创新的通讯电子产品。
然而，当工业控制业务的子公司的成功驱使ＧＥ全面推行项目负责制的时候，成立项目负责制本身就成为一种标准，而不说实用与否，似乎突然间项目负责制成为解决一切问题的万能药。人们被项目负责制美景冲昏了头脑，出现了一种类似于夏日暑假营地的工作氛围，不久ＧＥ公司的高层管理者就意识到，项目负责制不可能解决产品开发中的一切问题，而且产生了消极因素，在经历这样的经验教训后，ＧＥ在实行事业部制后对项目负责制的使用变得较为谨慎，在组建项目小组时，必须询问三个关键问题：项目制是必须的吗？这样的做法收获会是什么？我们怎么来衡量收获？三个问题注重的是实实在在的结果。我想，我们在推行一种管理方式，一种理念时，过分关注时尚，而忽视对于集团公司成功至关重要的结果，那么失败将在所难免。
四、对于不确定问题的公开坦然。实事求是型管理者最后一个特征是乐于面对意外和不确定因素。我认为，当许多花把式的管理并不鼓励管理者去解决那些不可预料的问题。而流行的所谓“因果论”的观点会给人一种所有问题都能够实现预期的错误感觉。然而现实是，管理者们往往陷于一种必须迅速果断采取适应措施的环境。
对于那些将实事求是与保守主义或者谨小慎微混为一谈的人们而言，强调对于不确定因素的欢迎态度也许显得违反直觉。然而，实事求是型管理者确实懂得，想要避免不确定因素是不现实的，相反实事求是型管理者将他们视为不期而至的机遇而加以欢迎。
海尔集团就懂得如何利用不确定因素而获利。在最后刚刚结束的第一届合肥龙虾节上，海尔的销售人员发现，龙虾节上的机械产品并不吸引他们，而那些寻找故事的行业记者们似乎也对展览不感兴趣，反倒是对如此多的龙虾清洗问题提出了质疑，海尔的销售人员意识到这对于海尔无疑是一个机遇，如果他们能推出一些新型的令人振奋的洗虾机，那么他们一定会因此获利不少。有过开发洗地瓜机和打酥油洗衣机经验的海尔销售人员，向总部汇报了这个情况。虽然产品的开发计划、市场计划还没有出台，包括价格在内的许多细节问题还没最后拍板，张瑞敏就决定让销售人员将洗虾机介绍到龙虾节上，并保证７２小时提供样机，一周的龙虾节，海尔得到了预约定金购买洗虾机数百台的合同。
产品提前推出确实造成了轰动效应，如果说海尔集团不能按时提供样机。张瑞敏的大胆只能令公司形象受损，但是海尔张瑞敏的举动其实并不像看来的那样鲁莽。他是通过对公司开发、制造能力和自己的决策后果进行深思熟虑之后才作出决定的。由于他了解自己的经营环境，张瑞敏又一次以“帮你解决任何洗涤难题”的思维抓住了机遇。而任何投机行为都无法替代一个企业管理者个人实事求是的判断力。
事实上，我认为现在对于集团来说是一个考虑管理变革与管理基础之间平衡关系的时刻，我们必须谨慎选取那些已被证明切实可行的管理方式，并实事求是地将它们贯彻到企业的经营环境中去，管理者的工作并不是追赶时尚，而是要为企业带来满意的结果，力行实事求是的科学管理方略，是推动集团一切工作的起点。