第二讲：正确处理市场营销部门与其它部门的关系，本文主要内容关键词为：部门论文,正确处理论文,市场营销论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场营销人员和销售人员是两种截然不同的群体。尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有的销售人员都能成为市场营销人员，这两种职业有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的任务是确定市场机会、准备市场营销策略并计划组织新产品进入、销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，在实施过程中就可能会导致事与愿违；如果在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，他就很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较：
市场营销人员
依赖于市场营销研究确定目标市场并进行市场细分
时间用于计划工作上
从长考虑
目的在于获得市场份额并赚取利润
销售人员
依赖街头经验了解不同个性的买主
时间用于面对面的促销上
从短期考虑
目的在于促进销售
市场营销人员常常认为销售人员有随和、易与人交往、工作努力的优点，缺点是短期行为多、缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥，宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者判别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体，最主要的是让他们能互相理解和尊重，如果两者相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。
为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。
在典型的组织结构中，所有职能部门对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动；二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。一般而言，市场营销经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。
例如，航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。
其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作的重要性，显然，其间冲突是不可避免的。
一、研究开发部。
企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面看，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念，研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本的情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看作是不切实际的，甚至不懂业务的科学狂人；研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研究开发人员寻求强大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们会发现一种重要的新产品，但研究与开发的费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研究开发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研究开发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。
研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（一）联合主办研讨会，以便加强对对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（二）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作。同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划的目标。（三）研究开发部门的合作要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易展览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（四）产生的矛盾应由高层管理部门解决。在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。
二、工程部门。
工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效地与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。
三、采购部门。
采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件。他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。
四、制造部门。
制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。例如，顾客希望很快拿到货物，收到了不合格的商品，得不到工厂的服务等。他们很少注意，多为一位顾客服务，会加大工厂的成本。这不仅是两个部门间沟通不好的问题，而是实际利益冲突的问题。
企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。
另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用、短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。
企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析方法，以确定最有利的行动方案等。
企业的盈利能力很大程度上取决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须了解制造部门的能力，了解诸如弹性工厂、自动化和机器人、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3 种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由己规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。
五、财务部门。
财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑市场营销人员所作的预测是自己随意编制的。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂。解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练，同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。
六、会计部门。
会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表；尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续。市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去，品牌经理认为，他们主管的品牌被分摊的间接费用太多，而使得品牌利润率降低。他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。
七、信用部门。
信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品信用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷。他们认为，市场营销人员把商品出售给任何人，甚至是那些连付款都有问题的人。市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为：要求“无坏帐”实际上意味着企业失去一大笔买卖和利润；并且觉得他们好容易找到了客户之后，听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。
只有认识问题，融洽市场营销部门与其它有关部门之间的关系，才可能保证企业的健康发展。
标签：市场营销论文;