中国石油的风险管理认知与实践，本文主要内容关键词为：中国石油论文,风险管理论文,认知论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年来，“全面风险管理”成为继“公司治理”和“内部控制”之后的新话题。国际上，从美国的“萨—奥法案”到COSO Ⅰ—内控框架，再到COSOⅡ一风险管理框架；在国内，从财政部2001年颁布《内部会计控制规范》，到2007年发布《企业内部控制规范—基本规范》和17项具体规范，再加上国资委2006年出台的《中央企业全面风险管理指引》，这些丰富的标准和规则引发了学术界的积极响应。但在具体实践中，许多企业花费巨资聘请国际中介机构设计的复杂的内控体系，却没有达到预期的效果，其繁复的测试运行还使企业执行部门疲于应付，一定程度上也影响了管理层的推广力度。本文将结合中国石油风险管理的实践活动，探讨风险管理的内涵、意义和模式。
一、风险管理与企业发展的辩证关系
按照经济学传统观点，市场中的个体在进行交易时面临很多难以独自承受的风险，因此才联合起来形成企业，以共同管理和抵御风险；单个企业因为同样的理由，又紧密联合起来，组成较大规模的企业集团，依托整体合力来提升风险承受能力和风险管理水平。可以说，企业因风险而存在，没有风险就没有企业。
金融学把不确定性定义为风险，企业在面对未来各种不确定情况下进行的决策管理，本质上就是风险管理。管理学则把企业经营管理概括为：企业在充分认识机遇和风险情况下，通过各种机制和手段，进行企业资源的合理配置，以便抓住机遇，规避风险，从而实现发展的全部过程。
由此我们可以得出风险管理与企业发展之间的关系：
一是风险无处不在，在企业发展中机遇和风险并存。没有无风险的经营活动，也没有无风险的企业管理，企业发展机遇和风险是一对永不分离的孪生兄弟。
二是企业要发展就必须时刻抓住机遇，防范风险。在实践过程中，由于企业面临的环境和条件不断变化，相应的机遇和风险性质与内容也会有所不同，需要企业把握时代脉搏，适时调整思路，动态把握机遇，规避风险，实现发展。
三是风险管理随企业管理的产生而产生。任何企业从其产生和经营的第一天开始，就已经开始了风险管理，并且在决策、运行和日常管理中，通过对实践经验的积累和知识技术水平的提高，不断完善风险管理的制度、技术和方法，推动企业不断克服困难，向前发展。从这个意义上说，尽管“全面风险管理”是一种新的提法，但是风险管理的基本原理、基本内容和具体操作，早就存在于企业管理的方方面面，并不是今天才独有的新发现。
四是不同类型的企业，其风险管理的性质和内容不同。对小企业来说，要首先考虑做什么和怎么做，解决资金、原材料、市场和技术问题，并处理好工商、税务、环保等问题，主要风险是生存风险，对大型企业来说，生存风险不再是主要矛盾，发展风险、管理风险成为主要风险，需要从广阔的全球化市场中考虑原材料保障、运输及成本、生产技术、产品质量、市场营销、市场份额、售后服务与客户忠诚度等问题，思考企业的生态环境、技术和市场变化趋势及适应性等问题，面临的风险与小企业不同，风险管理的性质和内容也不一样。
大型企业集团的风险主要有两大类：战略风险与战略执行风险。战略风险体现在企业的战略定位、战略目标和战略重点等方面，影响着企业发展大局和发展方向，是一种宏观风险；战略执行风险也可称为管理风险，体现在企业生产规划、财务管理、产品质量、营销体系、内部控制、信息系统、人力资源管理等方面，影响着企业运行质量和经营效率，是一种微观风险。
二、中国石油的战略风险管理
1.认清自我是进行战略风险管理的前提。企业的资源是有限的，有限的资源必须集中、统一和优化配置，才能取得最佳效果，才能实现战略目标。在这方面中国石油是有历史教训的。上世纪九十年代初期，由于国内油气价格由国家计划确定，且长期不能与国际市场接轨，造成石油企业政策性亏损严重，资金投入不足，国内原油产量下降；加上人员众多，主业接纳能力有限，因此提出了“稳定东部、发展西部；立足国内，开拓国际；一业为主，多种经营”的三大战略。应该说，“三大战略”的指导思想和出发点是好的，也符合当时的经济环境，但在实际执行中，很多企业追求“肥水不流外人田”，什么都要自己做，“大而全、小而全”。其结果，一方面造成非主业投资泛滥，缺少竞争优势、管理成本高、专业化程度低、投资效益差，另一方面造成主业缺少发展资金，核心竞争力下降。大量与主业无关的“多种经营”，不但没有给公司带来财富，反而分散了公司宝贵的资源。
中国石油集团重组以后，集团绝大部分优质、高效的核心资产注入了上市公司，原来的很多历史问题留在了未上市企业，导致未上市企业面临巨大的生存和发展压力。针对这一局面，集团公司提出了“整体发展、持续重组、低成本发展、技术创新、市场营销”五大战略。通过对未上市企业进行持续重组和管理创新，明确了各自优势，确定了主导产业，确立了发展方向和目标，并通过政策扶持，实现了与上市公司的同步、快速发展。
2.明确的定位和目标是进行战略风险管理的出发点。企业的战略定位和目标，决定了企业的发展方向和生存方式，因此，企业必须明确自己的使命和目标，洞察自身优势和劣势，以及所处的环境，使自己定位准确，目标明确，发展方向正确，超前规划和布局，适应时代的发展。
中国石油上市以后，初步具备了与国际大型石油公司同台竞争的条件，结合自身发展情况，提出了“建设具有国际竞争力的跨国企业集团”这一战略目标，在对上市公司规范管理、提高业务发展能力、提升资本市场地位的同时，对未上市企业进行了大规模持续重组，通过产业重新定位、专业化重组、移交社会职能、主辅分离辅业改制、清理法人实体、实行股权集中管理、矿区服务集中上移总部等各项措施，明确了战略定位和发展目标，提高了专业化水平和发展质量。
进入“十一五”这一新的历史时期以后，中国石油的规模实力、竞争能力和可持续发展能力都得到了显著提高，在充分研究国内外竞争对手和全球市场发展趋势基础上，提出的战略目标是“率先建成一流的社会主义现代化企业和具有较强国际竞争力的跨国企业集团”，公司的战略定位是“建设综合性国际能源公司，保障国家能源安全”。清晰的目标和定位，为中国石油进一步增强国际竞争力，强化主业发展，提高核心竞争力，指明了发展方向。
3.顺应时代潮流和发展趋势是进行战略风险管理的关键。与过去相对稳定的市场环境相比，现在的环境是多变的、剧变的，一些重要时机一旦失去可能会远远落后于竞争对手，需要企业在事关战略发展机遇面前反应敏锐，敢于大胆捕捉机会，快速决策，实现战略目标。
“十一五”期间是我国经济社会发展的战略机遇期，中国石油也因此面临我国经济社会的“四个重大转变”：由经济高速增长向经济高速发展转变、由传统工业社会向重化工业社会转变、由温饱社会向小康社会转变、由发展中国家向中等发达国家转变。时代的变化也给中国石油提出了不同的要求，为此，中国石油提出了新的历史时期“资源、市场、国际化”三大战略，以最大限度地在全球范围内获取油气资源，保障国家石油安全，保障市场供应，并积极参与国际市场的资源开发，利用国际市场，促进合作共赢。
三、中国石油的战略执行风险管理
企业的任何目标或思路必须付诸实践才能变成现实，战略执行就是要确保战略转化为实践。战略执行风险也就是管理风险。
1.重视企业治理结构的优化与完善
企业治理结构的核心是事权与责任的明确划分，因此，优化企业治理结构、完善管理流程就显得非常重要。
中国石油严格按照国际通行标准，对上市公司采用“一级法人”为主体的产权组织形式和以事业部为中心的垂直化、扁平化的业务管理模式，董事会、监事会、管理层，各司其职；总部、事业部、地区公司职能定位清楚，管理流程大大简化，管理成本由此降低，管理效率得到提高。
集团未上市企业随着改革的不断深入和专业化重组的不断加强，随着集团公司股权管理与投资管理的不断完善，在建立完善的公司治理结构方面取得了成效。目前公司执行的专职董事、监事制度和出资人管理制度，明确了岗位，明确了职责，明确了权限，也明确了考核。管理流程的完善，提高了对外股权投资的管理效率，保障了投资权益。
2.重视企业管理架构和组织流程建设
企业管理架构和组织流程要为企业管理目的服务。最近十年来，随着互联网和信息技术的普遍应用，资金流、物流和信息流的速度与效率迅猛提高，企业集团有效管理半径由此大为扩展，以往不能实现的集中管理，现在变得非常容易。因此，适时调整管理架构，改善管理流程，有利于企业战略目标的实现。
中国石油股份公司上市以后，建立了扁平化管理架构，通过股份公司一级法人集中决策、“股份公司—地区公司”两级行政管理和“总部—事业部—地区公司”三级业务管理体制，强化了业务职能，减少了组织层次，优化了业务流程，提高了决策集中度和决策效率，已发展成国际知名的大型上市石油公司。
未上市企业在集团公司的大力扶持下，通过持续重组，完善了管理架构，提高了专业化水平，使岗位、职责和流程更为清晰，目前已形成具有较高国际竞争力的专业物探公司、专业钻井公司等工程技术服务公司；通过实施财务集中管理特别是资金集中管理，形成了国内一流的财务公司；此外，在物资装备、工程建设、物流运输、矿区服务等各专业领域，集团正不断强化法人实体清理和管理流程精简工作，并取得了显著成效。
3.重视企业经营制度和机制建设
良好的经营制度和机制是实施风险管理的基础与保障。中国石油在过去多年的改革和发展历程中，不断学习新的管理知识和技能，也不断积累着独特的企业文化和风险管理经验。归纳起来有以下五大经营制度和机制：
一是财务集中管理制度。过去十几年里，中国石油设计并严格执行了“一个全面、三个集中”、的财务集中管理机制，取得了优良的财务管理业绩。“一个全面”是指“全面预算管理”，以利润目标为中心，把集团公司全部生产要素、全部经营过程和全部人员纳入预算管理体系中，公司全部投资活动、生产经营活动和全部财务收支均纳入预算管理，不留死角，通过偏差分析和监督考核确保预算目标的实现。“三个集中”是指“资金集中、债务集中与会计核算集中”。资金集中大大提高了集团总部的资金控制力，解决了以往资金分散管理、分散使用带来的各种风险和弊端，也提高了集团整体战略目标的执行力；债务集中有效降低了债务规模和风险，提高了债信等级，降低了资金成本；会计核算集中缩短了财务报告流程和生成时间，减少了信息加工环节，降低了“信息污染”，并基本杜绝了会计信息失真现象，为集团公司高层及时正确做出决策提供了有力的保障。
二是投资回报承诺与考核挂钩机制。凡是集团公司投资的项目，资金在给项目建设单位之前，单位都要签署承诺书，内容包括项目性质、投产时间、投资规模、预期利润等。项目建成后在预算考核时自动加上利润指标，与企业业绩、领导人业绩挂钩。这一承诺与考核挂钩机制，解决了以往企业普遍存在的“投资饥渴症”和项目投资“可行性”蜕变为“可批性”问题，也解决了超预算投资难题。
三是资金分级授权与投资限额审批制度。这里有两层内容，一是预算外资金支出的分级授权和分级审批管理（预算内资金支出由集团总部自动下拨），二是项目投资的分级决策和分级管理。在预算外资金支出方面，总经理、副总经理（含总会计师）各有不同的权限，超限支出必须由上级决定；更大的支出，必须经总经理办公会讨论决定。在项目投资方面，集团公司根据下属企业业务和规模的不同，分别授予不同限额内的投资决策权，限额以上项目投资必须由集团公司严格审查把关。此外，集团公司制定了《股权管理暂行办法》，明确了对外股权投资管理的基本原则、股权代表制度、决策支持、信息管理等内容，进一步完善了投资领域的风险管理措施。
四是审计、纪检监察和错误惩防机制。中国石油高度重视内控体系中的审计工作，内审部门与监察部门共同构成集团内部“守门人”，通过强化效能监察、案件查处、廉政建设等措施，完善错误惩治和预防机制，完善“事前、事中、事后”的监控流程。同时，不论是上市公司还是未上市企业，都必须全面接受国际知名审计机构的外部审计，保障了集团公司从不同的角度巩固内控效果。
五是人才公开选聘与考核机制。几年来通过不断改革和探索实践，在企业领导人员分类分级管理、公开选拔任用、业绩考核、薪酬分配、培养培训、监督约束等多个方面，都迈出了实质性步伐，初步形成了适应现代企业制度要求并具有中国石油特色的人事制度基本框架，为启动全面风险管理培养了队伍。
4.重视企业管理手段的现代化与信息化
中国石油集团的信息化工作可以说是从财务管理开始的。上世纪九十年代初实现了会计电算化，但由于标准不统一，各类财务会计软件种类繁多功能各异，集团公司并不能及时、准确地掌握成员企业的财务会计信息，总部一级的汇总合并需要大量的手工操作，也因此影响了集团高层的决策效率。为此，中国石油开始研究开发自己的财务管理信息系统，目标是提高财务报告质量并具备一定的管理分析和决策支持能力。经过多年研发，系统版本已经由最初的1.0版升级到现在的7.0版，功能也不断完善。特别是在会计核算方面，大大简化了核算层次，会计账套数量减少90%以上；减少凭证录入和对账工作20%以上。目前股份公司报表披露时间比上市前提前了2个月，已基本达到国际石油公司水平。此外，这一系统的运行也为集团公司的预算控制、集中纳税、会计职能转变、信息系统审计、风险管理和其它业务的信息系统建设奠定了良好的基础平台。
5.积极推进内控和全面风险管理体系建设
尽管风险管理作为企业运营管理的重要组成部分由来已久，但是作为一种标准体系还是新近提出的。中国石油作为国际化大型企业集团，也高度重视内控体系建设和全面风险管理体系建设。从2003年开始，股份公司正式启动内控体系建设工作，参照国际通行的COSO内控框架“五要素”规范，结合公司实际，以财务报告风险控制为突破口，全面梳理业务流程，对重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点进行重点跟踪、分析和评估，建立起统一规范的控制程序，并发布了内控管理手册，取得了良好的阶段性运行成果。在此经验基础上，集团公司于2006年初正式全面启动内控体系建设，以源头治理和过程控制为核心，以防范和控制风险为重点，突出流程再造和流程优化，从外延和内涵两个方向不断扩展风险控制与风险管理，稳步推进全面风险管理体系建设，目前这一工程进展顺利。
总之，近几年的实践使我们感到，企业集团要有效实施风险管理，就必须正确认识风险的本质，制定可行的制度和机制，形成良好的执行文化，循序渐进，讲求实效，以人为本。全面风险管理不是口号，更不是海量的文本与表格，而是为实现企业战略目标、能显著改善企业管理流程、有助于提高管理效率、并能降低生产经营风险的创新性措施，是对历史的继承和继承基础上的创新。
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