佛山市南海区房产交易所 528200
摘要：分析了传统线性组织模式在信息传递与沟通方面的缺陷与不足，提出基于信息共享平台的工程建设项目管理组织模式，并比较了基于信息共享平台的三种工程建设项目组织模式的优缺点。
关键词：线性组织模式；信息共享平台；信息漏斗；组织性壁垒
概述
我国现阶段的工程建设项目管理组织模式，大致可以分为两种类型。一类是传统的职能型组织结构，如国家大型企事业单位的基建部门；另一类为临时性的项目型组织，如科研项目团队、施工队伍中的项目管理团队等。单纯的矩阵式项目管理模式在我国工程建设项目管理中并不常见。
在传统项目组织内部建立局域网，每个部门都向局域网络共享其计算机中特定的项目信息资源（非保密资源），从而在项目组织内部形成一个信息共享平台，能够有效地攻破传统项目组织结构中固有的组织性壁垒，修复组织结构中存在的信息漏斗，从而解决传统型项目组织结构中项目团队中存在的信息流通与部门之间协同工作的问题。
1 传统工程建设项目管理模式的缺陷和不足
传统的工程建设项目管理组织模式，也就是线性管理组织模式，是一种随着管理层次的下降，管理部门（人员）数量逐渐扩大，从而形成一个形似金字塔结构的组织管理模式。最近许多学者提出的扁平式项目组织模式，也就是人为地将组织内部的纵向层级减少，使项目决策、指令能够及时、准确和方便地传递到项目底层，提高项目组织内部的组织工作效率。然而，其并不能完全解决线性组织结构在信息流通与协同管理中所出现的问题，同时人为地增大了项目高层管理人员（项目经理）的信息协调工作量。传统线性组织结构作为一种经典的管理组织结构模式，拥有其合理、理性的一面，曾经在一段时间内给生产型企业带来了管理的高效率和低消耗，为发展生产力，促进社会经济发展作出了巨大的贡献。然而，工程建设项目管理不同于一般性的生产企业管理，在工程建设项目管理中管理人员除了日常管理工作之外，还要应对大量的突发性事件，故十分强调信息的传递与流通，特别是随着信息技术（IT）的快速发展，信息资源日益成为工程建设项目日常管理中的重点时，传统线性组织结构便突显出了其缺陷和不足。主要有：
1.1 沟通缺陷
在传统工程建设项目组织结构中，纵向沟通（上、下级沟通）因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗造成信息在流通过程中失真；而横向沟通也因部门之间组织性壁垒的存在而缺乏信息通道。
1.2 信任缺陷
在传统型项目组织结构中，大量存在着如图1所示的组织结构。图1中，2和3是一种竞争关系，为了获得1的认可而努力，这样2和3之间就存在着一种理性的敌意。2和3之间为不同的组织利益主体，在部门目标至上的管理体系中，他们之间缺乏信任，缺乏主动合作的动机。2和3之间的沟通主要通过1来完成，人为地加大了上级部门1的协调工作量。而工作中部门之间互相扯皮、推诿，有意降低对方的工作成果，一项工作似乎有人负责又似乎无人负责的现象十分常见。
1.3 效率缺陷
在传统项目组织结构中的管理人员，特别是项目底层，由于项目不可能在短时间完成，管理人员不能及时看到工作成果，工作缺乏量化有效目标，工作成果缺乏激励效果，且距离项目经理的组织距离偏远，从而造成底层项目管理工作人员“有意识地怠工”。他们整天忙忙碌碌，焦头烂额。然而，组织（项目）并未因为其看起来的勤劳而得到多少实惠。他们工作缺乏目的，东抓一把西抓一把，常因工作杂乱且毫无头绪而抱怨。这种现象在传统项目组织结构中十分常见。
2 基于信息共享平台的工程建设项目管理
信息共享平台是指结构中各部门中各设立一台计算机作为信息主机，信息主机中某些特定的空间作为项目共享信息资源存放空间，运用局域网（网络邻居）把这些空间联系起来，从而在项目组织内部形成一个信息共享平台。同时，在各部门的岗位职责中加入信息共享强制条款，确保各部门信息（非保密信息）能够及时进入信息共享平台。大量保密信息可以由在组织内部设立多级密码，信息的公开程度由使用者权限确定。这样，项目中出现的大量的不可预见的、琐碎的信息资料能够及时地在信息共享平台上汇总，按使用者权限供项目管理人员参考、查阅和使用，以便项目管理人员能够及时作出项目决策或者回应，从而使以前因部门之间组织性壁垒的存在而流通受阻的信息能够及时准确地到达目的地。这样，在项目组织结构中存在的部门之间的组织性壁垒能被攻破或者削弱，同时组织结构中的纵向信息传递也因为信息共享平台的存在而多了一条传递途径，从而弱化了信息漏斗效应，增强了项目组织内部的信息流通效率。信息共享平台并非单纯的信息集合、汇总空间。基于信息共享平台，应该形成一个读取、归纳、分析、协调和处理各种类型项目信息的团队，即已经在部分工程建设项目管理组织中出现的信息沟通部门（或者项目管理办公室PMO）。
3 基于信息共享平台的项目组织模式
基于信息共享平台的项目组织模式，因其基于信息共享平台而建立的信息沟通部门在组织结构中的位置的不同，可以分为下列几种组织模式：
3.1 “纵向”模式
“纵向”模式是指在项目组织内部各部门与项目经理之间再设立独立的管理级别，使信息沟通部门作为项目中各部门的上级管理部门而存在。
优点：因为信息沟通部门作为项目各部门的上级管理部门而存在，信息沟通部门在与各部门进行的沟通、协调中拥有较大的自主性，能够更为快捷地处理工程建设项目中出现的各种问题。同时，作为项目经理的参谋性部门，独立的管理层级能够减少项目组织内部的恶性竞争，项目各部门不会因为项目经理对信息沟通部门的“过分偏好”而产生不满甚至情绪低下。
缺点：在组织设计上，违反“小的就是好的”原则，由于人为地增加了管理层次，从而人为地又增大了业已减少的信息漏斗效应，与当今的“扁平式组织结构”设计大趋势相矛盾。同时，由于管理层次高于项目组织内部各部门，容易引起信息沟通部门越俎代疱，行使属于项目经理的权力。从而在组织内部引起管理混乱，造成组织内部多头领导等管理学大忌。
3.2 “横向”模式
“横向”模式是指平行于项目各部门设立信息沟通部门，使信息沟通部门与项目各部门的管理层次一样。在实际工作中，通常设立平行于项目各部门的信息沟通部门（情报部门）。
优点：在组织设计上，符合“小的就是好的”的设计原则，同时没有人为地增加管理层次，增大“信息漏斗”效应；另外由于信息沟通部门与项目内部其他部门处于同一个管理层次，也不易形成沟通部门代替项目经理发号施令的现象。
缺点：作为其他部门的同级部门，沟通部门在与其他部门的沟通、协调时，存在着其他部门的反射性的、敌意的组织性反抗，容易遭遇到已经削弱的部门之间的组织性壁垒，不容易在各部门
之间形成共识，沟通、协调工作效率低下。同时，由于项目经理较多地参与信息沟通部门事务，从而使沟通部门成为其他部门眼中的“强势部门”，进而引起其他部门的不满甚至嫉妒。不利于组织内部的团结与组织平衡。
3.3 “虚拟”[3]模式
“虚拟”模式是指在组织内部设立虚拟的基于信息共享平台的信息沟通部门，在项目组织中并不存在“虚拟”信息沟通部门这个组织结构，但它确实在发挥着它的作用。“虚拟”沟通部门一般由各部门主要负责人组成。信息沟通部门领导人可以是项目经理本人，也可以是项目副经理等其他项目主要负责人。
优点：“虚拟”信息沟通部门存在于项目各部门之间，项目各部门均为“虚拟”信息沟通部门的母体部门。这样，组织中既没有人为地增加管理层次，增大信息漏斗效应；又没有人为地加大结构横向宽度，形成新的部门之间的组织性壁垒。横向与纵向在这里得到了统一。同时各部门负责人均为信息沟通部门成员，易于组织内部的沟通、协调和自我调节，处理事情效率高，也不易形成组织内部各部门之间的“恶性竞争”。
缺点：人为地加大了部门负责人的工作量。要求项目经理作为信息沟通部门负责人，加大了项目经理的工作量。项目经理易被部门负责人在信息沟通部门的工作表现所蒙蔽，从而忽略其在自己部门的工作业绩，从而导致项目工作评估与实际不符，导致项目激励误差。
4 结语
基于信息共享平台的工程建设项目组织模式是传统工程建设项目组织模式的变异，是适应于强调信息沟通与信息交流，适应于信息技术（IT）高度发展的当今时代的一种改进型项目组织模式。对于大型工程建设项目而言，不同于生产性企业，拥有大量的突然性事件和不可预见性事件，要求信息在组织内部快速地流通，以便项目各管理部门能够及时处理协调、控制、决策和预测项目中出现的各种问题。这就要求项目组织结构能够适应信息流通和信息传递的需要。基于信息共享平台的项目组织模式通过对项目中信息通道的优化和改进，削弱了组织模式的纵向“信息漏斗”效应，攻破和削弱了组织内部横向部门之间的组织性壁垒，从而达到信息流在组织内部迅速和全方位流通的目的。基于信息共享平台的项目组织结构模式，能够在很大程度上解决传统项目组织结构中所存在的信息流通问题，提高现代工程建设项目管理的效率。
从上述三种基于信息共享平台的新的项目组织模式的分析来看，不能确定哪一种组织结构更为合理，比其他模式好。而针对工程建设项目的不同，应该选择不同的组织模式。项目组织设计因人而异，因项目环境而异，因项目资源而异，不能一成不变。只有针对项目特点来进行项目组织设计，才是有效的项目组织设计。
作者简介：李锋，1984年11月11日出生，男，汉族，籍贯：广东省梅州市五华县，现供职于：佛山市南海区房产交易所，职称：建筑施工中级工程师，学历：本科，研究方向：工程建设项目管理、建筑现场施工管理，邮编：528200
论文作者:李锋
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第25期
论文发表时间:2018/1/24
标签：项目论文; 信息论文; 部门论文; 组织论文; 模式论文; 组织结构论文; 各部门论文; 《建筑学研究前沿》2017年第25期论文;