论组织再造管理效率的战略决策_组织结构设计论文

论组织再造管理效率的战略决策_组织结构设计论文

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一、中国大型企业再造组织的战略地位

大型企业再造组织的战略决策是指为适应未来社会的发展和在日益激烈的全球竞争中提高管理效率的需要,大型企业对现有组织构架进行前瞻性、长远性、全局性的思考,从而作出在新条件下重新构造组织的决定。

中国大型企业再造组织结构的战略思考是由以下历史背景决定的。

(一)世界第二次产业革命的决定性作用

在20世纪80年代后期开始出现的知识经济革命,将汇集成第二次产业革命,(注:第一次产业革命后,世界上也出现很多次技术革命,但由于它们均未使社会生产方式出现本质变化,所以不能算产业革命,而现在的信息革命,将使社会生产方式从工业文明进入到信息文明,出现了质变,因而我们将其定义为第二次产业革命。)从而使工业社会进入到知识经济社会。知识经济社会的生产特征将是以信息产业为龙头,多样化和软化(注:指制造业中注入越来越多的新科技知识。)生产为基础,全面满足消费需要。知识将成为生产要素中最重要的一个组成部分。显然在知识经济社会的条件下,现行的人类社会中的生产方式、组织方式、管理方式并不适合该社会的要求,因此将出现革命性的变化。由于生产流程、管理流程的载体是组织,可以肯定,在当前社会方式转型过程中,社会组织(包括企业的生产组织、管理组织、以及政府组织)都会出现革命性的结构变化。在知识经济社会中,个人的能力将随着计算机智慧的发展和使用而迅速扩大,这样劳动分工越精细、协作越紧密、社会化程度越高而使规模经济效益越显著的工业社会的组织定律将被打破,过去的分工成本过高,协作困难和管理复杂而使效率低下的深刻历史原因将被人们认识,因而要求出现新的分工协作形态,进而出现知识经济社会的组织方式,以满足人类社会发展的需要。

(二)中国社会双重转换的必然要求

一方面,中国社会经过20年的改革,社会、政治、经济等各方面都得到迅速的发展,使中国从农业社会向工业社会转换,由于改革开放,中国日益融入世界体系,知识和信息全球化,使国际上先进的科技、社会生产方式和管理方式不可避免地渗入中国,从而使我国在转向工业社会的同时,也渐进地转向知识经济社会。另一方面,中国正在由计划经济转向社会主义市场经济,由粗放式的经营转向集约化经营,进而在高技术的支持下,转向新的社会化经营方式。在双重转换中,现行的制度必然使中国的投资方式、生产方式、组织方式、管理方式均出现结构性危机和理论与操作的不适应。所以双重转换的结果必然要求作为社会生产方式和管理方式的载体组织将出现革命性的改造、以适应社会的发展。

(三)中国大型企业集团组建的迫切呼唤

按中央决策,通过抓大放小、资产重组、三改一加强等战略措施,来形成若干中国大型企业集团,以抗衡下个世纪越来越激烈的国际竞争,然而我国企业的组织结构从本质上来讲,是按计划经济模式设计的,设计的初始就在“大而全”、“小而全”的框架内思考,这种企业一旦形成,按社会生物学的规律,便在发展过程中自我复制、裂变和放大膨胀,最终形成患有大企业症侯群和小生产综合症相互作用的组织结构。这种结构的特点是:

1.分工过细、管理跨度较窄、部门林立、科层繁复、机构冗肿、人浮于事。

2.信息传递失真,决策失误,反馈困难。

3.组织结构僵化,官僚主义盛行,多谋寡断、议而不决、扯皮推诿,协调困难。

4.组织成为超稳态结构,懒于进取和变革。

5.对社会、政治、宏观微观经济、技术等环境变化和发展趋势以及竞争态势反映呆滞,老态龙钟、力不从心。

显然这样的组织是根本不适应社会变革和中国当前发展需要的。中国大型企业集团必须以资金为纽带、以流程为基础,面向下世纪、面向知识经济社会而重新整合再造,从而产生一个全新的企业,不能把原有的若干个企业通过资产重组简单合并,古董复制。

总之,管理的效率体现为组织运动的有效性,而现行我国企业组织(包括其它组织)滞后社会的发展,已形成新时期生产力发展的桎梏,因此,企业生产组织和管理组织必须作战略性的变革,才能适应未来社会的要求,适应未来竞争的发展。

二、构建组织的新理论模型

新时期企业组织结构的设计需要新的理论指导。我们从物理等学科引入一些概念,来描述组织运动的一般趋势,并以此为基础来讨论我国大型企业组织结构再生的问题。

(一)管理熵:组织结构中的管理效率递减规律

管理熵是指任何一种管理的制度、政策、方法,在组织执行过程中,总是能量递减使管理效率递减直到不能发挥作用而需要新的方式去替代的一种管理规律。这种规律我们也称之为组织结构中的管理效率递减律。

这个规律为什么会存在?从组织的角度来研究,其主要原因在于管理原执行过程中受5大变量要素制约,从而稳定地出现这种趋势。这5大变量要素如下:

1.组织结构。企业组织一经形成,便开始生命过程,这个过程就是组织的裂变、复制、成长、放大、膨胀、老化的过程。由于组织是管理的载体,所以在组织成长期间管理效率较高;组织一旦放大膨胀,其反应能力减弱,内部结构性摩擦系数加大,从而使管理效率递减。

2.信息渠道。管理过程是通过信息渠道来完成的。企业的信息渠道分为正式渠道和非正式渠道。正式渠道是由组织结构的行政性决定的;非正式渠道是由组织内人际关系决定的。无论正式或是非正式渠道,都以组织的存在为基本条件。显然,由于组织本身经过放大、膨胀和复杂化后,信息渠道相应地延长、复杂和节点增多。由于信息渠道的延长、复杂和节点增多,使信息在传递过程中产生耗损、扭曲,最后使信息的有效性、及时性下降。管理的依据是信息,所以管理效率随着信息渠道的发散而递减。

3.环境变化。企业的政策和策略是以企业内外环境为依据而制定的,而企业内外环境在发展变化,这就使原政策和策略过时而无效。另一方面环境变化而组织停留在原基础上,则使组织执行新政策时产生矛盾而使管理失效。因此环境的变化使管理效率呈递减趋势。

4.政策因素。管理政策制定科学合理,符合企业发展以及内部人发展的需要,有较高的激励作用,那么这样的政策在组织执行中效率就高,否则就难免出现排斥和抵触现象,这样也使管理效率递减。

5.人的因素。企业组织是由人构成的,由人的社会性和目的性所决定。组织运动的效率在很大程度上取决于管理者与执行者的素质和对组织本身以及对工作的态度。另外,组织内人对管理政策刺激的疲劳程度也影响着管理效率。一个合理的政策也有自己的生命周期,它将随着环境的变化和人们心理接受程度的改变而逐渐失去作用。例如激励政策,刚执行时对组织内人的刺激很大,能充分调动人的积极性,其有效度很大。但随着时间的推移,环境将发生变化,人们的需要将发生变化,继续执行过去的激励政策就可能使人产生对刺激的疲劳,进而麻痹,最后失去反应使激励政策失效。

总之,管理熵说明了组织内管理效率递减的规律,这个规律我们用指数衰减脉冲函数来加以描述:

y=Re[-ax][,1][-bx][,2][-cx][,3][-dx][,4]...[-mx][,n]

式中,y表示管理效率递减的趋势和速度;R表示部门常数,以修正不同部门中曲线的幅度;e为自然数(2.718);x表示变量,其中x[,1]为组织结构发展的复杂程度,x[,2]为信息渠道的长度和节点多少,x[,3]为环境变量,x[,4]为政策因素,x[,5]为人的因素,……x[,n] 为其它影响因素;a,b,c,d,……m分别为重要程度权数, 以修正变量对曲线的影响程度。

只要我们调节参数,改变条件,控制变量,即可延缓或阻滞管理熵增而使效率递减的趋势。

(二)管理耗散结构论:组织结构中管理效率递增规律

前面管理熵揭示了组织内部管理效率递减的规律,它残酷地证明了企业最终将从有序发展到无序而走向衰亡。但是在企业组织内部,起作用的规律并不只是这一个。企业运动是多种规律在矛盾过程中达到辩证的统一而共同作用于企业的。在不同条件下,不同的规律暂时地起着主导的作用。与管理熵相反,管理耗散结构正是促使企业组织结构由无序向有序发展,即提高管理效率的规律。

所谓管理耗散结构是指企业组织满足下述条件:(1 )组织必须是远离平衡态的开放系统;(2 )组织内部各要素之间存在着非线性的相互作用;(3)组织外部环境条件变化达到一定阀值;(4)组织内部同环境不断地进行物质、能量、信息的交换,从而使组织总熵为负。在满足上述条件后,组织在远离平稳状态的非线性区内,处于一种动态平衡中,这时组织内的一个微观随机小扰动就会通过相关作用放大,发展成一个整体、宏观的巨涨落,使组织进入不稳定状态,然后又跃迁到一个新的稳定的有序状态。这种通过开放,自我调整而形成并维持,充满活力的企业组织有序结构,即称为管理耗散结构。

管理耗散结构一旦形成,企业组织则具有很强的抗干扰能力、吞并融合能力(对外来系统的吞并,只扩大原系统规模,其特性不变)和自我新陈代谢能力。

我国大型企业经过20年的改革,特别是最近的资产重组和现代企业改造等,已基本上形成与市场接轨的完全开放组织,成为远离平衡态的开放系统;企业组织内部本来就存在着较强的非线性相互作用;当前国有企业的困境已达到一定的阀值,要么通过战略性再造和自我协调形成新的有序结构,要么就死亡。这时国有企业组织内的要求变革的小扰动会通过相关作用放大,发展成一个整体的宏观涨落,使企业进入不稳定状态,然后通过协同和突变,最终跃升为新的稳定的有序结构。

管理耗散结构论揭示了一个规律:在管理熵增的趋势里,企业组织可通过完全开放、自我改造,通过不断地与环境进行物质、能量、信息的交换而克服混乱,通过协同和突变,使组织整体实现负熵值来促使企业组织有序发展和管理效率的提高。

(三)管理效率与组织结构关系的数学模型

根据管理熵与管理耗散结构理论可知,企业组织的发展,可能从有序到无序,也可能从无序到有序。怎样才能阻止熵增促使管理组织有序化,形成耗散结构,使组织效率提高,企业充满活力呢?从决定组织效率的主要因素和其相关关系可知:

P[,1]·(P[,2]+S+I)

E=─────────────

∑(d[,i]+l[,i])

式中:E——组织效率(Organizational efficiency);P[,1] ——必要组织结构参数(Essential Staff's Organizational Parameter);P[,2]——合理的政策(Peasonable policy);S ——政策执行力度(policy executive strength ); I ——职工积极性(Initativespirit);d——过剩管理职能部门(surplus management department);l——过剩管理层级(Surplus managment level)

显然,组织的运动效率与精干合理的组织结构、合理的政策、执行政策的方式和程度以及职工的积极性成正比;同组织结构(部门和层级)的复杂程度成反比。这个数学模型在分析组织管理效率和主要因素之间的关系的基础上,揭示了提高组织有序性和效率的思想和原则。在精干组织的条件下,科学地制定和严格地执行管理的各项政策、策略,那么效率就可得到提高。

三、中国大型企业组织结构战略性再造

所谓大型企业组织结构战略性再造,是指国有大型企业为对付未来国际先进企业的激烈竞争,从长远考虑,在新的管理理论和技术基础上对工作流程进行重新整理,从而形成新的精干的充满活力的组织构造的过程。为了有利于实现这个战略性再造过程,我们从三方面进行讨论。

(一)组织结构再造的原则

设计有效的大型企业组织的原则,归纳起来就是:简单、分权、创新。

简单:企业组织结构应尽最大可能摒弃繁琐累赘的形式,精兵简政,信息渠道短而畅,指令和反馈准确及时,指挥直接,使企业令行禁止。

分权:大型企业业务复杂,规模巨大,为了适应竞争的需要而必须实行分权管理。分权有三种模式可供不同企业选择。

(1)职能分权式。对销售、生产、人事、财务等各种重要活动,由高级管理层次管理权限委派给下阶层的管理方式。高级管理层只决定基本政策、计划、重要人事配备、各种控制标准等重要决策事项。

(2)联邦分权式。即事业部制。 这种方式适合于跨部门生产经营企业。在总公司下面按产品或地区划分许多事业部或分公司、子公司,又称利润中心,这些利润中心都是独立核算单位。总公司只保留总体战略规划、预算、重要人事任免和重大问题决策权,其他权利尽量下放。

(3)模拟分权方式。这种方式只适合大银行、 大型化工企业和其它一些生产过程连续性很强的大型企业。因为这些企业无法再分为事业部或分公司,只能按生产过程或工作程序分为几阶段,每个阶段算一个独立核算单位,实行“独立”经营,并设相应管理机构。产品由一个阶段到达另一个阶段时,按企业内转移价格模拟市场进行计算。

分权容易产生局部利益与总体利益的冲突,这必须通过强化内部管理一体化和战略管理、预算管理、重要人事管理来加以克服。

创新:著名管理学家彼得·德鲁克(Peter·F·Drucker )说:“不创新、即死亡”。著名经济学家熊彼特也认为,企业没有创新,就没有变动,企业总收入等于总支出,生产管理者得到的只是管理工资,因而不产生利润,也不存在资本和利息。所以没有创新,实质就是过程的循环往复、周而复始,是一种简单再生产。因此只有创新才有发展。

大型企业组织设计创新也是一项重大的战略举措,其目的是为了使组织适应科技、市场、竞争环境发展的变化。组织创新必须完全挣脱原有结构的羁绊,在信息技术和价值工程原理指导下,通过对组织的部门、层级结构的功能和价值分析来确定其存在的必要性和功能整合对实现企业发展目标的能力。组织创新要考虑两个问题:一是要发挥企业的特点、核心能力并和市场竞争趋势相结合;二是作为组织要从长远、全局来考虑保证其具有一定的超前性和相对稳定性。

(二)组织结构扁平化趋势

大型企业组织结构扁平化是当前国际企业界研究的一个热点。所谓组织结构扁平化,是指为适应现代竞争的特点,在信息技术的基础上,重新界定分工原理和跨度理论,使企业组织结构由金字塔模式转向扁平模式的过程。

这个概念在理论上有两个值得注意的地方:一是重新界定分工原理。过去传统理论认为,分工越细,协作越精密,社会化程度越高,规模经济效益就越显著。在大量生产和卖方市场模型的条件下,这个理论无疑是正确的。但现代社会已形成了买方市场模型,小批量、多品种生产和多角化经营已成为生产经营发展趋势,且小批量多品种生产同规模经济效益的矛盾,现在基本上已通过柔性生产组织、成组技术和信息技术而得以解决。事实上,分工越细,协作越精密,必然加大分工协作成本和管理难度,降低管理效率,所以适宜分工和综合性复合型的多功能工作部门(岗位)将成为未来生产组织和管理组织发展一个基本方向。二是重新界定管理跨度理论。管理跨度指管理人员能有效指挥下属人数的多少。管理跨度越小,指挥的人数越少,那么管理的层级就越多,这正是企业组织金字塔结构的理论基础。传统理论一般认为管理跨度以3~6人为好。现代管理由于信息技术和其它科学的生产经营管理技术的应用,管理人员的综合管理能力可大幅度提高,因而管理跨度增大,相应地管理层次可减少。以上两个理论的应用,使企业组织由金字塔结构转变为扁平的结构。

(三)中国大型企业组织结构的再造

解决中国大企业病的问题,扁平化理论和管理效率理论值得我们借鉴。具体实施中国大型工业企业组织扁平化和提高效率的措施,我们考虑是:

1.紧缩政策。大企业病主要产生于中层管理庞大化。压缩中层,减人增效,坚持解决人浮于事、按人设岗的作法,是企业组织再造必不可少的举措。

2.工作流程整合。企业必须分析本企业的竞争优势,确定本企业的核心能力和核心工作,坚决撤销与核心工作无关的环节、部门和层级,按适度分工和宽跨度理论,对相近的和过去被人为划分的工作环节、部门重新整合,形成多功能、复合型组织结构。

3.大量采用现代信息技术。现代信息技术的应用,可使管理科学化、简单化,大大减轻管理劳动强度,拓展管理者能力,使之综合化、复合化,从而简单化组织结构。

4.按简单、分权、创新原则和前述管理效率理论设计扁平的组织结构。根据前述理论可知,管理效率可递增,可递减,这与组织结构的辩证关系相关,因此增强变革意识,调整工作结构是组织再造的重要前提。关键是根据工作流程重新组合后,对组织结构实施大幅度的横向和纵向(部门、层级)压缩整合,把过剩的管理干部推向生产经营第一线,辞退生产经营中的临时工、不合格合同工等,以达到精兵简政、低耗高效的目的。

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