张裕品牌营销+直控销售，本文主要内容关键词为：品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“不择手段”进行品牌营销
与很多折戟沉沙的央视“标王”们相比，张裕的品牌宣传显得更为成熟。其每年投放在CCTV等电视媒体的广告费稳定在5000万元左右，主要用于产品形象宣传或配合新产品的推出。而作为营销重要手段的葡萄酒博物馆、卡斯特酒庄、葡萄酒俱乐部和《葡萄酒鉴赏》杂志都与实际生产、销售紧密地结合起来。此外，张裕更多地通过多种促销活动进行宣传(表1)。
表1：张裕的促销广告投放
投放渠道 广告目的
广告方式广告费占比
灯箱、包厢、
针对商务消费者酒柜陈列、
酒店的推广专业杂志、
50％左右
高级促销员
POP陈列展示、
商超品牌宣传和推广 活动促销30％左右
POP陈列展示、
名酒行
品牌宣传和推广 活动促销10％左右
高端会议强化对特定受众的影响 活动促销 5％左右
媒体 扩大传播范围 软新闻 5％左右
数据来源：威士曼研究
张裕充分利用了“1892年建厂”这一事实，强调“中国最老的并且是西洋模式的葡萄酒厂”，而事实上张裕长期生产的白兰地是蒸馏酒；它还建立了“中国第一个”葡萄酒庄，其实张裕只是较早地提炼出了酒庄概念而已。但这些行动确实塑造了张裕“中国葡萄酒领导者”和“葡萄酒文化的推动者”的形象。
1999年，张裕以“牛血粉污染”为名打击进口葡萄酒，但进口酒的污染问题并没有宣传的严重，而且张裕也曾从西班牙和智力等国家进口过相当多的散装酒。2001年，张裕开始打击山葡萄酒和半汁葡萄酒，而其时张裕也生产“红宝石葡萄酒”等半汁产品。张裕对可能的卖点都善加利用，“百年大酒窖”、“百年橡木桶”都成了其企业文化的注脚。
通过一系列的运作，张裕成功地把自己树立为“注重品质”和“为消费者负责”的“民族品牌”。结果1996年以前还远远落于王朝、长城的张裕干葡萄酒销量迅速提升，2005年已经超过40000吨，使得更早生产高档干红和干白的王朝反而成了张裕的陪衬。而且“酒的王朝”的广告诉求远不如“百年张裕”更深入人心。
我们认为，针对低端市场和乡镇市场，张裕很可能会实施“品牌隔离”策略，将“张裕”作为中高端品牌，而低端产品用其他品牌取代。其低端品牌也可以通过收购二、三线的地方品牌来实现，这种方式还可以节约资源、减小竞争、争取时间。
产品结构不断升级
张裕也不断地通过产品创新和升级提高盈利能力，提升品牌形象。几年来，通过新产品的开发和产品结构的调整，张裕形成了长度、宽度和深度完整适中、发展均衡的产品线，以及“低档酒占市场、中档酒赚利润、高档酒树形象”的产品结构。
目前，张裕同时生产葡萄酒、白兰地、香槟酒和保健酒。不同酒种适应不同的市场发展阶段和不同的消费群体。在上世纪80年代以前，产品曾以白兰地为主，面对90年代开始的葡萄酒热，张裕适时地将重点放在葡萄酒上，并通过新品开发不断提升产品档次。近几年来，公司把干红作为重点，先后推出解百纳、酒庄酒、桶装订制酒，逐渐淘汰和减少低价位的干、甜酒产品(公司仍在生产“清”、“喜”、“樱”、“正”等系列的甜酒产品)(表2)。
表2：张裕的葡萄酒产品层次清晰
每瓶出厂价格 定位
200元以上 进一步强化高端产品形象，预占
冰酒 (374毫升) 冰酒市场份额，提高毛利率水平
提升产品的高品质形象，扩大企
酒庄酒 150元以上 业影响力
解百纳 30-110元 主要的收入和利润来源
高级干红、干白40元以上 主要的收入和利润来源
提高新产品铺货率，压制其他品牌
普通干红、干白20元以上 的扩张
占有低端市场和乡镇市场，限制
普通甜酒
10元以上 其他品牌的进入
数据来源：张裕公司，威士曼研究
更重要的是，张裕加紧了对冰葡萄酒产品的开发。在中国农业大学葡萄酒研究中心等科研单位的协助下，产品研发已经成功。迄今为止，国内已有多家企业自称推出冰酒产品(表3)，但很多产品都不是真正意义上的" Icewine" ，有的冰酒零售价甚至低于100元(如此低的冰酒价格是不现实的)，有的冰酒的成分则赫然标着“葡萄(冰)、蜂蜜、山梨酸”(明显是调配产品)。
表3：部分已推出的“冰酒”产品
厂商品牌
推出时间 原料来源
莫高莫高 2003年 与加拿大米兰酒业合资生产
华东长相思、风情 2003年 主要进口加拿大冰葡萄酒原汁
通天通天 2004年 主要采用当地的山葡萄原汁
通化 雅仕尊 2005年 进口加拿大冰葡萄酒与
当地原汁进行调配
数据来源：威士曼研究
为了快速启动冰葡萄酒的生产，2006年张裕将以合资的方式收购辽宁省桓仁县5000亩的冰葡萄生产基地，该基地的冰葡萄种植面积已达全球第一，当年葡萄酒产能超过500吨。凭借该基地，张裕可成为全球最大的冰酒生产企业。该基地的冰酒产能可在3年内达到1000吨，超过全球现有冰酒产量的总和。冰酒的推出对于张裕的长期发展具有重大意义，不但可以进一步提升品牌形象，还可以继续拉高价位，保证充足的毛利空间。张裕可能又一次后发先至，成为冰酒的领导者。
张裕的酒庄酒和订制酒已较昂贵，如果再成功推出冰酒，那么在一定意义上，张裕已经成为一个奢侈品企业。
事实上，葡萄酒的品牌溢价非常明显，而张裕已经形成了很强的产品定价能力，在过去几年里，张裕产品不断提价，2005年底中高端产品再次提价，平均涨幅达到8％，与其他一些二三线品牌不断降价形成鲜明对比。
张裕为了控制渠道甚至有些“不择手段”，2000年和2004年，张裕成立了烟台和威海直销公司，形成渠道与直销共存的局面。2005年底，张裕突然终止了与这两个地区44家经销商的合作，这次“烟威商变”显示了张裕渠道转型的决心。
极力推行直控销售
为了适应葡萄酒市场的扩张趋势，张裕早在2001年就开始对原有的销售体系进行改革，通过加强分支机构、细化销售政策以及降低中间环节的影响力，建立了一套“直控销售”体系。
首先是调整销售部门，将全国市场(主要是葡萄酒)重组为中部、南部、华北和西北等四个大区，下设26个销售分公司，再设500多个销售办事处，形成三级销售体系、并加强销售人员本地化。
其次是控制经销商规模，增加数量和覆盖范围，对发达的地区要求覆盖到乡镇，对欠发达地区要求覆盖到县。截至2005年底，张裕在全国的经销商已经达到3300家。同时张裕强调销售效率，对连续两个销售周期没有进货的经销商取消其资格，确保经销商的活跃性。
另外，张裕在全国范围内建立了30多个异地中转库，加强工厂发货和末端配送的衔接，使业务人员下单到发货周期压缩至两天。从大范围赊货变成全国统一的款到发货，确保资金回笼。同时引进ERP系统，把销售人员从单据流程中解脱出来以便专注于市场销售。
张裕为了控制渠道甚至有些不择手段，2000年和2004年，张裕成立了烟台和威海直销公司，形成渠道与直销共存的局面。2005年底，张裕突然终止了与这两个地区44家经销商的合作，这次“烟威商变”显示了张裕渠道转型的决心。
截至2005年底，张裕已经在全国29个省市建立了通畅的销售网络，成为一家全国性的葡萄酒品牌。为了实现每个县都有自己的销售人员，公司于2005年大规模调整了员工结构，将冗余人员尽可能转入销售部。
从2006年开始，张裕在部分地区将出厂价上调近一倍作为给经销商的开票价，保证了广告和促销费用的投入，而经销商也逐渐演变成真正的“配送商”。
与张裕不同，长城和王朝的销售仍然采用区域代理的方式。其中，长城仍采用大区域市场划分，王朝则采用小区域划分方式，两家企业各有经销商300多家。
中粮旗下三个长城品牌葡萄酒在北京的销售主要通过四大代理商完成，销售额之和超过3亿元，同样，广东的总代理大水公司的销售总额高达3.5亿元，以上5家代理商的销售额合计超过中粮长城销售收入总和的40％。由于代理商各自代理不同的“长城”品牌，都不希望让出自己多年积累下来的通路资源，对渠道的再分配无法达成共识，而高集中度令大代理商的地位非常强势，成为中粮整合3家长城的一大障碍，因此，尽管中粮长城整合的想法已经提出两年，但实施方案却迟迟不能出台。
面对强势经销商，调整市场策略很难，过去长城一直垄断北京和广东市场，但面对张裕采取的“农村包围城市”，重点攻击县乡镇市场的举措无力还击，因为代理商们并不愿意为未来的市场做出短期的牺牲。2005年张裕在广东和北京地区销售收入分别达到8700万元和5700万元，同比增长34％和50％。通过市场差异化策略，到2008年，预计张裕在这两大市场的销售额有望突破3亿元和2亿元，超过长城和王朝。
增速达到行业平均水平的两倍
张裕的进步从上世纪末开始提速，在销售收入突破亿元后完成了两个非常重要的变化：从一家区域性企业发展成为全国性品牌；从一家侧重于蒸馏酒(白兰地)的企业扩展为同时生产发酵酒和蒸馏酒的企业。
2005年张裕总销量达到76000吨(其中46000吨为葡萄酒，占全国葡萄酒产量的10.7％)，销售收入超过18亿元。2006年，作为对张裕业绩贡献最大的区域，张裕葡萄酒在南区和中区同比增长预计分别超过45％和35％，同时，华北区和西北区市场增长将会提速，预计同比增长将超过70％(表4)。白兰地和保健酒等产品则属于稳定增长业务，预计将保持在20-30％的增速(表5)。
表4：北方市场提速
2005A
2006E 2007E
2008E
南部471 686929
1，227
中部682 925 1，278 1，716
华北 72 127212 311
两北115 205302 418
数据来源：威士曼研究
表5：其他酒种稳定增长
2005A2006E2007E2008E
白兰地363 436 532 649
保健酒 81 113 158 222
起泡酒 20
26
34
42
数据来源：威士曼研究
推算结果显示，2008年张裕销售收入将超过45亿元，年复合增长率超过36.5％，远高于行业平均15-20％的增长水平。而从区域市场来看，张裕有望在全国近一半的省市排名第一，在广东等十几个省市居前三(2000年张裕仅在山东和福建市场拥有绝对优势；2005年张裕已在9个省市名列前茅)。
张裕产能扩张以满足强劲的市场需求，葡萄原料供应的瓶颈也逐渐化解。目前张裕四大酒种的总产能已达100000吨，一条15000吨的新建灌装线即将投产。与其他厂商的做法不同，张裕现在很少进口葡萄酒原汁，而是通过自建和以“公司+基地+农户”的方式控制葡萄园总面积7万多亩，可以满足其75％以上的原料供应，其余部分通过在山东、河北、陕西等地零散收购或从一些原料产能过剩的企业购买少量葡萄汁。张裕还计划在3年内投入2亿元，在山东、宁夏等优质葡萄产区，发展自有葡萄种植基地，届时其基地面积将增至12万亩(目前宁夏2万亩、烟台1万亩)的葡萄基地即将建成。
继烟台卡斯特酒庄之后，公司与国际葡萄与葡萄酒组织(OIV)共建的北京国际酒庄将于2006年底开业，同时张裕还计划3年内在其他城市乃至澳洲、欧洲再建设3-5家酒庄，每个酒庄的发酵能力均在1000吨以上，销售收入和毛利贡献可达2亿元和1.5亿元。此外，以500吨的销售量估算，未来其冰酒产品对销售收入和毛利贡献可达4亿元和3亿元。
张裕不遗余力地推行高端产品策略，大大提升公司的盈利能力。2005年张裕高档产品酒庄酒、解百纳分别销售了658吨和8781吨，同比增长99.4％和59.5％(图1)，合计销售收入占比已达到38.4％。同时，成桶订制酒庄酒和VSOP、XO等高档白兰地的销售也以50％以上的速度递增。2005年，其吨酒价格高达23700元，同比增长15％(图2)。按照目前的发展趋势，张裕的毛利率将保持在60％以上甚至更高。
由于大幅增加市场人员数量，销售费用占比从2004年的25.0％上升至2005年的27.1％，2006以后销售费用增长将得到控制，占比逐渐回落至25％的水平。同时，管理费用占比将稳定在8％以下。根据我们的财务模型预测，张裕的净利润增长速度将高于销售收入，于2008年超过8亿元，年均增长率超过38％。
公司的财务状况良好，2005年底账面现金达到11.61亿元，同时没有任何银行贷款，此外由于对经销商一律采取款到发货的结算方式，运营现金流经常性高于净利润。但随着品牌档次的提升，张裕的产品已经开始具备奢侈品的特征，产品销售收入中依赖现场消费和商务用途的已经超过一半。当经济低迷时，无论是奢侈品消费还是现场消费都将受到更大的负面影响，因此宏观经济放缓将是主要的经营风险，张裕在下降的经济周期中的防御性逊于中低端品牌和伊利等很多其他的消费类企业。
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