基于产业链分析的代工企业自主品牌战略研究，本文主要内容关键词为：代工论文,产业链论文,战略研究论文,自主论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、产业链的全球化配置及贴牌生产模式
产业链主要是指产业价值链，而价值链是指企业创造价值的过程可以分解为一系列相互关联的经济活动，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和营销、服务等五种基本活动以及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等四种辅助活动[1]。随着产业内分工不断向纵深发展，传统的产业内部不同类型的价值创造活动逐步由一个企业为主导，分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产(及提供服务)所涉及到的一系列互为基础、相互依存的上下游链条关系就构成了产业链。
随着经济全球化浪潮不断推进，由于各国的要素禀赋结构不同，国与国之间的优势主要体现为在价值链上某一特定环节的优势，这样国家比较优势就成为产业链在空间进行配置的决定性因素，也就形成了产业链的全球配置。[2] 全球产业链实现的主要形式是分工，而产品内分工是产业链的主要分工形式。[3]
早年的先进企业在价值链的研发、生产和营销环节上，是一体化于企业内部的几个重要部门，一个企业既是生产主体又是研发、营销主体，研发—生产—营销这个序列也是企业必须遵守的基本活动流程。随着产业链全球化配置，研发—生产—营销这个一体化价值链序列开始出现分离，就产生了贴牌生产模式。[4]
贴牌生产模式OEM(original equipment manufacture)，是近年来迅速崛起的一种生产模式。它是指一种委托生产加工关系，品牌拥有者不直接生产产品，而是利用其掌握的优势品牌、核心技术、创新设计、市场销售渠道等，委托专业的代工厂商进行生产，然后再将产品冠以自己的品牌在市场上进行销售。本文为研究方便将贴牌生产中的品牌拥有者称为发包方，另一方称为代工方，即代工企业。
发达国家的先进企业由于其在技术创新和品牌运作上的竞争优势，多数成为发包方，因此趋向发展产业链的两端，即营销和研发功能，处在产业链中附加值较高的位置，形成所谓的微笑曲线，如图1。
图1 产业价值链的微笑曲线
而中国代工企业的技术水平和企业的组织能力，与发达国家的先进企业之间存在着较大的差距，多数成为代工方，但是在某些要素的成本，如劳动力成本和土地成本等方面，却拥有比较优势，因而对追求制造效率、强化核心业务能力和降低生产成本的先进企业具有天然的吸引力。[5] 中国代工企业由于其研发能力和品牌运作能力的差异，只能争取来自处于先进企业的代工订单业务，以劳动力密集的规模经济优势降低生产成本，并保证能够提供物美价廉、交货及时的服务，处于产业价值链中低端的生产环节，呈现一种与微笑曲线相反的苦笑曲线(见图2)。
图2 苦笑曲线
为什么中国代工企业会呈现苦笑曲线？以下采用博弈模型进行分析。
二、贴牌生产模式的经济学分析
下面将用多个企业的库诺特博弈模型从数理上探讨在代工企业合作的条件下发包方和代工方之间的产品价格及代工企业和发包企业的利润状况，从而研究微笑曲线和苦笑曲线的经济学意义。
说明国内代工企业利润之和小于国外A企业，n越大，差额越大。随着代工企业数量的加大，代工企业的利润越来越小，呈现苦笑曲线的特征。与之相反，发包企业则呈现微笑曲线的特征。
在(2)式中，可以发现n是影响代工企业利润的因素之一。而n与产品的技术特点和市场进入壁垒密切相关。与市场壁垒有关的因素如规模经济、资本需求、分销渠道、政府政策限制、专有技术、原材料来源优势及地理位置优势等都会影响到n的大小。例如，假设国内某一代工企业在生产制造环节有规模经济的优势，在贴牌生产上处于垄断地位，可以有效地阻止其他竞争者的进入该市场，因此n=1，对上述模型的推导可以发现该企业的利润比国外发包商的利润还多
。其次，可以发现降低代工企业的成本c[，1]，也可以提高企业的利润。从中我们可以认识到：若中国代工企业在生产环节上能够实现规模经济，贴牌生产模式有利于代工企业的发展。
但是，贴牌生产模式除开随着代工企业数量的不断增加，代工企业的利润将越来越少以外，还存在以下风险：
其一、发包企业随时可能将订单转移到成本更低的国家和地区，由于发包企业控制着品牌和分销渠道，代工企业缺乏分销控制权。尤其对于那些没有分销网络的代工企业，代工订单和市场控制在发包企业手中，而且代工优势很容易转移到成本更低廉的国家和地区去。
其二、品牌知名度和技术能力决定在价值链中所能够分配到的利润水平。只有声名显赫的品牌，才能带来较高的附加值，代工企业由于没有响亮的品牌，就没有多大的附加值。
其三、在贴牌生产模式中，若发包企业割断代工企业与市场之间的联系，代工企业可能被锁定在代工关系中，导致代工企业难以建立自主品牌和营销渠道，从而更加依附发包企业的订单，在谈判中失去讨价还价的能力。
所以，代工企业发展战略的必然选择是创建自主品牌。
三、代工企业的自主品牌战略及路径选择
品牌战略是企业整合各种生产要素，为提高品牌竞争力而进行的，围绕品牌而展开的谋划活动。它是在现状的基础上，描述企业未来方向的总体构想。它包括企业的研发战略、成本战略、市场战略、人才战略、组织战略等。
代工企业实施品牌战略，创建自主品牌，是其必然的选择。依据上述产业链分析可知，从事代工业务的代工企业其竞争优势在产业链的生产和制造环节，因此，代工企业要创建自主品牌，必须考虑企业在产业链上的分工。[7] 另一方面企业在产业链上的分工也反映了企业的竞争优势，企业占据产业链的研发和营销环节，说明企业有较强的竞争能力，所以，代工企业创建自主品牌与代工企业占据产业链的高端环节是一致的，其目的都是提高企业的竞争能力。
代工企业创建自主品牌的路径，可以依据企业在产业价值链的不同，而用以下三个重要的概念来说明：即OEM、ODM和OBM。
OEM前文已有论述。ODM(original design manufacture)是指代工企业除了承担制造活动外，也进行深度加工组装和产品设计等活动。原先处于后进地位的企业，在通过早期的OEM或者代工方式后，因为学习能力不断增强，对上游工序和客户的要求等了解和掌握越来越多，发包者逐渐会交给他们更多的职能和责任，可能逐步承担包括产品设计、进一步深加工、售后服务等在内的更加广泛的工序、环节和职能。但是，ODM的品牌这时仍然为发包者所有或控制，进行深度加工组装和产品设计的活动，仍然具有代工性质，不过是一种较高级的代工形式。OEM和ODM两者的相同点在于它们都是贴牌生产，即加工制造出来的产品贴的是委托企业的品牌，不同点在于，代工企业完全只是按单生产，而在ODM中制造商则加入了自己的设计开发。
OBM(own brand manufacture)是指代工企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有自主品牌。
它与OEM或者ODM之间的根本区别在于：
1.它不是简单地通过代工赚取加工费，而是在自有品牌运作的基础上赚取更多的品牌收益；
2.从OEM向ODM转化，虽然是产业链的延伸，但是发包者与代工者之间的契约关系从性质上来说并没有真正改变，而只有到OBM，则原代工者就会终止与原发包者之间的契约关系，契约的链条就会发生断裂，原代工者就可能转化为发包者，建立新的独立的发包者与代工契约；
3.从OEM向ODM转化、再向OBM转化，需要代工企业更多更强的投资、学习和组织能力。
以上关系可用下表1表示：
表1 在价值链中发包方与代工方的分工关系
四、代工企业品牌战略的实施重点
一旦代工企业选择了创建自有品牌的战略，就必须调整自己的经营管理体系，整合企业的各种资源，选择OEM-ODM-OBM的路径，提高代工企业在价值链中的位置，逐步使代工企业走向价值链的高端，将苦笑曲线变为微笑曲线(如图3)。
图3 代工企业品牌战略的路径选择
1.在OEM阶段：实施成本领先的战略，建立和强化生产与制造流程中的优势。
我们已在前文中论述了如何减少(2)式的n，可以通过提高市场进入壁垒的方法。规模经济是企业提高市场进入壁垒的有效手段之一。所以，代工企业实施成本领先的战略，通过规模经济和提高效率，争取更多的外包业务和代工订单。其次，代工企业要提高产品质量，强化企业质量控制能力；最后，代工企业要提高管理能力，尤其是按时交货的能力。[8]
格兰仕被称为代工企业的典范。格兰仕原从事羽绒服生产。1993年转向微波炉。从1998年开始，大力推行其国际化战略。1998年将微波炉的生产做到“世界第一”。2003年年产销微波炉1600万台，内外销比例约为3∶7，全球市场占有率突破40％。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。目前，格兰仕国际化品牌战略是“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是：通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。将国际知名品牌的生产线搬到中国，由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。目前格兰仕已经同240多家跨国公司建立了合作关系，这240多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕用自有品牌生产的产品也主要是外销。目前格兰仕正在逐步进行战略的转变，它正从单一的OEM阶段逐渐走向ODM阶段。
2.从OEM转向ODM的阶段：从成本领先战略逐步转向产品差异化战略
在这个时期，代工企业要从成本领先战略逐步转向产品差异化战略。
(1)代工企业要认真进行市场调研，掌握市场营销现状，寻找消费需求的热点及动向，在产品的品质、包装、颜色和式样等方面实施产品的差异化。同时，原发包者会逐渐对代工者提出新的要求，会逐步加大代工者的分工责任，把包括与生产相关的零部件采购、产品设计、售后服务等功能都交给原代工者承担。
(2)代工企业要提高组织学习能力。在这一阶段，要求代工企业“边干边学”，合理调整企业的组织结构，尽快建立快速追赶先进企业的学习能力和组织能力，要注重于生产规模和时效，注重学习如何在价格、质量、交货期、售后服务等方面满足买主的需求，以降低生产和时间成本为竞争手段，努力建立与发包者之间的互动关系和诚信关系，大力发展规模经济和速度经济，逐步形成快速的产品创新的组织能力。
3.从ODM转向OBM的阶段：实施产品差异化战略
OBM意味着原来的代工者在不断的学习模仿中，增强了产品创新能力和组织能力，因而最终取代了原发包者的地位，自己从头至尾负责产品的创新、生产和经营。从ODM转向OBM的阶段，关键是要能够独立承担国际分工的“微笑曲线”的两端——产品创新和品牌经营这两个环节。
(1)代工企业要以技术创新和差异化为竞争的主要手段，而不是以规模和成本为主要的竞争手段。要加强组织间的互动，组织之间的社会互动是知识的创造、共享和利用的源泉。代工企业要通过开发组织的学习能力，将组织外部知识的获取、分解、转化，与组织内部知识融合在一起，实现对新知识的获取和对现有知识的有效利用，从而使企业具有比竞争者更快地创造和复制新知识的能力。要建立学习型组织，学习过程也是组织之间解决不协调与冲突，达到相互适应与共同发展的过程，可为组织间开展合作创新奠定基础。通过组织间的学习推动产品的技术创新，从而推动自主品牌的创建。
(2)产品的技术创新要密切关注市场需求动态，因此企业要以市场营销观念为导向，视顾客为上帝，提供给顾客提供独特的价值，而不是仅仅强调经营效率，更不能在彼此模仿下寻求超过对方。单凭以价格战、广告战为基础的竞争，会使竞争者之间的战略趋向一致，彼此会相互毁灭，不利于企业自主品牌的创建。
五、政府应该为代工企业创建自主品牌，培育制度环境
(1)鼓励代工企业的技术创新。
政府应鼓励代工企业进行产品的技术创新，代工企业自主品牌创建取决于企业的技术创新能力，而技术创新能力与一个国家或地区对技术创新的激励机制关系密切，健全的知识产权保护体系有利于企业通过技术专利获得垄断利润。
(2)培育促进品牌成长的市场环境。
市场是品牌生存的土壤，目前，国内市场的条块分割和扭曲的市场机制不仅阻碍了品牌企业的规模化、集团化发展，而且助长了一些企业的不正当竞争行为。而统一、开放、有序的市场才是品牌孕育、生存和发展的最适宜环境，这就要求政府在加速市场化改革，消除地方保护主义，形成全国统一大市场等方面发挥作用。
(3)为代工企业创建自主品牌培育人才。
政府要大力培养具有知识管理与创新管理、市场分析与产品创新、信息科技与电子商务、品牌经营与客户服务、销售渠道开发与物流管理等领域的专业人才，为代工企业创建自主品牌奠定人才基础。
(4)优化代工企业的融资渠道。
代工企业创建自主品牌需要大量的资金，面临融资渠道不畅、融资成本过高等问题，政府应优化代工企业的融资渠道，鼓励中小金融机构加大对代工企业融资力度。
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