培育大型零售企业的核心竞争力探析，本文主要内容关键词为：探析论文,核心竞争力论文,零售企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于什么是企业的核心竞争力问题， 学术界和企业家根据各自所处的环境和理解给出了不同说法。我们认为从零售企业的行业特点来看，大型零售企业的核心竞争力表现在外延和内涵两个方面。从外延来说，大型零售企业的核心竞争力表现为企业的战略管理能力、组织管理能力、规模扩张能力、营销能力和企业文化凝聚力等；从内涵来看，核心竞争力是一种营利模式，是一种能将上述各种能力整合在一起，并推动企业发展的独有的经营模式。换句话说，大型零售企业的核心竞争力就是用一种长期的、独有的和难以模仿的营利模式，将企业的各种竞争优势和出色的能力巧妙而有机地结合在一起，形成动态的有机系统，以此来为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。著名管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”[1]
一、大型零售企业营利模式的案例
（一）沃尔玛的营利模式
概括地说，沃尔玛的营利模式是廉价销售，即人们常说的“天天低价”。沃尔玛的廉价销售是一种由多种能力融合而成的营利模式，其营利模式可分解成这样几部分：
1.明确而独特的战略定位。沃尔玛用40年的时间， 从美国阿肯色州一小镇商店，发展成为世界第一的零售帝国，且名列世界500强之首，这不能说不是奇迹。 沃尔玛对此的解释是：沃尔玛在发展战略上坚持了两个关键的要素，一是“将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇”。“如果我们能够提供与远在4 小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，人们就会在当地购物”[2]（P37）；二是先做强，再做大。正如沃尔玛总裁戴维·格拉斯解释的那样：“我们一直在从内向外推进，我们决不先学跑再学走。”[3]
从这两个关键要素中，我们可以看出沃尔玛的战略定位清晰而独特， 并符合市场经济的规律和现代竞争规律。“将大型商场设在别人未加重视的偏僻小镇”，是沃尔玛的经营定位，也是沃尔玛的立业之基。它使沃尔玛在经营战略上既填补了市场空白，找准了自己的生存空间，又可让立足未稳的企业不与当时其他实力雄厚的企业进行正面竞争；而“从内向外推进，决不先学跑再学走”则是沃尔玛的生存定位，也是沃尔玛的创业之本，它使沃尔玛从战略战术上做强做大。因为零售业是注重细节管理的行业，留住每一位顾客是零售商必须面对的既简单又复杂的问题，沃尔玛通过管理上的精雕细琢，建立起企业与顾客之间的忠诚，形成企业最宝贵的资源。
2.满足顾客需求。沃尔玛的创始人山姆·沃顿曾经将“第一条，顾客永远是对的。第二条，如有疑义，请参看第一条”作为企业的座右铭。在山姆的自传中，他进一步阐明了自己的顾客观：“在我整个零售生涯中，我一直遵循着这个指导原则，虽然这是个简单的原则，但我们仍要强调的是：商品零售成功的秘诀是满足顾客的需求。事实上，如果从顾客的角度来考虑，并不是一件易事，你要有多方面的准备，比如：商品品种繁多、质量优良、价格低廉，提供满意保证、友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境、微笑、友好、热情等等。这样当你来到比你的期望更好的商店时，你就会喜欢它，而那些对顾客要求不理不睬或是不能让顾客感到愉快的购物环境是不会有人喜欢并去光顾的。”[2]（P93）
为了贯彻顾客第一的经营理念，沃尔玛在管理中提出三个原则：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对顾客的服务要求在当天予以满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，不断改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务超过顾客原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。在体验了沃尔玛热情周到的服务后，顾客也给沃尔玛以最好的回报——直线增长的销售额和企业的快速发展。
3.先进的信息管理和物流配送技术。 山姆·沃顿曾经说过：“供应链制胜的关键是——永远都要比对手更好地控制成本。”[4]（P30）因此，沃尔玛从成立之初起，就一直不停地削减成本。在20世纪80年代以前，沃尔玛控制成本的方法主要依赖于山姆·沃顿的个人节约意识。但是，沃尔玛控制成本的概念很快就过渡到信息技术和物流技术层面上来。1977年花费几亿美元，能覆盖整个公司的计算机终端网络系统开始在沃尔玛运行，随后沃尔玛建造的人造卫星系统和一直在改进、更新的物流配送系统都陆续投入使用。这些现代化的信息与物流技术和设备，使沃尔玛在4500多个仓库和3万多个供应商之间，缔造出世界上最精密、最先进的供应链系统，使沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本的2％～3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石[4]（P30）。
4.与各方面保持良好关系。在沃尔玛的公司术语中，公司员工被称为合伙人， 在公司内任何员工都是公司内平等且重要的一员。这种“合伙人”的人力资源管理理念在沃尔玛的员工管理中得到了全面的体现，如利润分享计划、雇员购股计划、信息共享以及山姆·沃顿本人的飞行视察等，为沃尔玛培养了大批忠诚员工。这些忠诚员工的辛勤劳动又为沃尔玛培养了大批忠诚顾客。此外，沃尔玛还通过向供应商放权、与供应商之间建立信誉，与许多供应商建立了良好的战略合作伙伴关系，双方用计算机来分享信息，提高效率，降低成本。而且双方都是赢家，更重要的是，顾客也是赢家。
（二）家乐福的营利模式
1963年，在离法国巴黎几公里远的地方，家乐福的第一个店诞生了。经过40 年的不断发展、整合与创新，家乐福已成为全球第二大零售商。目前，家乐福的业务范围已经渗透到欧洲、亚洲、美洲等20多个国家和地区，总店铺数约9000多个，雇员人数达24万人，每年服务的顾客量在2亿人左右。
与沃尔玛相比，家乐福的营利模式有很大的不同。 虽然家乐福也是以薄利多销为经营策略的，但是，家乐福的低价是以向供货商压价获得的，因此，常常会听到供应商因不满家乐福将零售价格降低，而联手停止向家乐福供货的报道。那么，家乐福又是靠什么在短短40年的时间里迅速崛起的呢？法国的一位权威研究者认为，家乐福的商品加价很低，有时几乎为零，而供货商一般是三个月后才能结账，实际上，这是家乐福的一种融资策略，利用这笔庞大的资金在资本市场和房地产市场获得暴利。也就是说，家乐福本身并不指望商品零售本身挣得多少钱。这就是家乐福的营利模式。
仔细分析家乐福的营利模式， 我们会发现这实际上是一种多元化经营企业的营利模式。零售业既是家乐福企业集团的主业，也是家乐福集团的品牌产业，它的存在和发展一方面为金融产业、房地产业提供充裕的资金；另一方面，它的存在和发展也为家乐福集团造就了无形资产——知名度和美誉度。特别是，由于零售业的景气循环和金融、房地产等行业是不同的，因此，相互之间有了互补作用。虽然就某个行业单独而言是风险很大的，但整体上的产业整合却使整个家乐福能稳定发展。
二、构建大型零售企业独有的营利模式
一般说来，营利模式包括企业所采取的体制构架、组织形式、管理制度、 管理流程、运营方式、基本竞争战略等，营利模式是构成企业核心竞争力的多方面技能、互补性资源和运行机制的有效融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机融合，是将企业内部条件因素与外部环境因素巧妙而有机地整合在一起并为企业创造价值的独有经营模式。
营利模式可以说是当今时代企业能否形成核心竞争力， 能否进行有效市场竞争的最重要的决定因素之一。沃尔玛和家乐福所在的零售业，是典型的传统产业，但是由于在其经营发展过程中形成了企业独有的、符合市场经济规律和市场竞争要求的营利模式，则实现了产业存在形式的替代，并迅速超过制造业、软件业，沃尔玛还连续几年成为名列世界500强第一的企业。所以说，沃尔玛选择的行业虽是传统的，但营利模式却是全新的。大型零售企业在构建企业的营利模式时，应从以下几方面入手：
（一）确立全局性、长远性的大战略思维
全局性、长远性的大战略思维是营利模式的前提，它要求企业有大局观， 要有长远打算，应该将竞争态势纳入战略竞争的思维轨道上来，由自然竞争转入战略竞争，由适应竞争变为驾驭竞争。也就是说，企业在构建营利模式时，要根据竞争对手、顾客、资金、人力资源等各类要素的变化确立一种资源整合思维。全局性、长远性的大战略思维更强调竞争的主动性，目的不仅仅是被动地等待着竞争形势的变化，而是为形势变化创造条件，使形势向有利于自己一方变化。在促使沃尔玛快速成长为世界零售帝国的诸多要素中，具有预见性、全局性和主动性的大战略思维对构建沃尔玛的营利模式发挥了十分重要的作用：从“农村包围城市”的成长战略，到信息技术的成熟运用；从出色的物流配送能力的建立，到培养对顾客忠诚的经营能力的形成，无一不显示出沃尔玛的主动竞争、驾驭竞争的战略思想。
大型零售企业在培育核心竞争力，构建企业的营利模式时， 要从长远的和全局的角度来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有一个明确的定位，发挥出自己的优势，成为某个领域最优秀的企业。
（二）制定大型零售企业的发展战略
构建大型零售企业的营利模式，还要在确立全局性、 长远性的大战略思维的基础上，制定企业的发展战略。企业战略制约着企业的发展方向和营利模式，是企业发展的导航系统。从零售业整体经营模式和经营特点，大型零售企业本身的经营状况看，我们认为大型零售企业在制定发展战略时，应注意以下几个问题：
1.转变两个观念。即从单一以消费者为中心向以消费者和竞争者为中心转变， 在重视消费需求变化的新特点和新趋势研究的同时，重视对竞争对手的深入研究；从感觉经验型向科学细节化转变，重视企业发展的科学策划与可行性研究。
2.追求合理规模。零售企业的发展规模是企业增强核心竞争力的重要因素，企业在制定战略规划时，应对企业发展规模进行四个方面的研究并予以合理的控制。第一，在业态发展方面，必须保持企业在规模发展上的业态先进性。零售企业应在周密的市场调查和科学的分析、论证的基础上，明确以什么业态最容易或最快地取得规模的扩张。第二，在空间发展方面，要通过科学的可行性研究，明确企业是发展本地市场还是拓展国内市场，或进入国际市场；是发展城市市场还是开拓乡村或城镇市场。第三，在时间发展方面，企业要根据市场和企业自身的实力条件，排定企业在业态发展和空间发展的时间表。第四，选择好企业规模发展的组织方式，是合资、合作还是特许权转让或买入，都要进行科学的选择与决策。
3.准确定位。无论是从企业发展角度还是培植核心竞争力角度来看， 准确定位都是十分重要的问题。企业市场定位准确、清晰了，才能充分发挥企业的特色，也才能真正形成企业的核心竞争力，进而进行错位竞争，并可避免由于定位趋同，经营雷同而导致的正面竞争。同业差异、异业互补是大型零售企业在市场定位时必须要考虑的。
4.注重管理效益。零售企业的发展战略要强化集约式经营， 提高经营管理的科技含量和现代化水平。也就是说，零售企业在扩大规模时，要把做强作为扩张的前提，要将培育核心竞争力问题贯穿于企业战略的方方面面。
（三）利用“价值链”进行企业优势和能力的整合
“价值链”是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的， 他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品运输、售后服务等；辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等。基本活动构成了企业的价值链。在企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际只有某些特定的经营活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”，大型零售企业在构建本企业独有的营利模式时，可运用“价值链”分析法识别出本企业的“战略环节”，进行全方位的企业优势与能力的整合。这就要求企业做好三件事：一是要对本企业的内外资源进行客观评估，对利用内部资源和外部资源的合理结构进行系统设计。二是要建立以信息管理为基础的供应链系统，使内外资源得以有效衔接。这主要是由于信息与网络技术的迅速发展，使信息的即时共享成为可能，使协作各方的沟通与协调能力大大增强，使处于不同企业中的价值创造能力得以整合，形成相互连结的价值链。而通过供应链管理的方式则能有效地控制整个价值创造过程的有机衔接。三是进行全方位的关系管理，即对形成企业优势与能力的各方面关系（顾客、员工、供应商和相关团体等）进行全面管理，协调各方利益，稳定协作关系，提高协作效率。