跨国零售企业在华竞争战略选择的影响因素——理论解释与经验证据，本文主要内容关键词为：在华论文,零售企业论文,证据论文,因素论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，诸多跨国零售企业在我国攻城略地，大规模拓展门店。截至2011年末，沃尔玛在中国内地新开门店43家，在华门店总数达267家，稳居外资零售企业榜首之位，有购物广场、山姆会员商店、社区店、惠选折扣店、惠选超市五种业态，其中沃尔玛购物广场254家，山姆会员商店6家，社区店2家，惠选折扣店3家，惠选超市2家。家乐福紧随其后，于2011年新开设29家门店，门店总数达203家。大润发以新增门店42家、总门店185家的数量屈居第三。TESCO乐购也不甘落后，2011年在内地新开16家门店，门店总数也追赶至103家。其他主要的外资零售巨头如麦德龙、宜家、欧尚、卜蜂莲花、伊藤洋华堂等也均在中国市场保持着较高的市场占有率。然而，由于中国市场竞争环境复杂，当跨国零售企业在中国急速成长之时，也出现了许多零售企业国际化失败的案例，如巴黎春天、八佰伴、麦凯乐、阿霍德、欧倍德、百思买、易买得等纷纷从中国市场撤退。这表明如何选择有效的竞争战略，对于零售企业在海外市场保持竞争优势尤为重要。许多研究表明，跨国公司在东道国的竞争战略选择应该视其拥有的核心能力和内部资源而定[1]，但是对于究竟如何有效选择竞争战略却缺乏深入的探讨。尤其是在零售领域，跨国零售企业在海外市场主要采用的竞争战略是什么？有哪些因素会影响跨国零售企业海外市场竞争战略的选择？零售企业在海外市场如何选择竞争战略并获得可持续竞争优势？这些问题对于中国本土零售企业国内市场的跨区域发展以及未来国际化战略的实施都具有重要的理论价值与实践意义。
二、理论背景
竞争战略是指企业战略管理者所采取的利用其资源和特异能力在某个市场或者产业中击败竞争对手获取竞争优势的行动计划[2]（P25）。波特（Porter）将成本领先战略和差异化战略作为两个主要的竞争战略，并且指出差异化战略和成本领先战略是一对非此即彼的选择，企业要尽量避免处于“两者之间”的位置[3]（P78-80）。但是，这可能并不完全适用于零售业，对于零售企业来说，“组合战略”或“混合战略”才是最合适的战略选择[4]。所谓“组合战略”，就是企业结合市场导向的差异化战略和成本领先战略，在此基础上参与竞争。随着零售企业对业内价值链本质的认知不断提升，他们已经能够通过价值链管理减少成本，在国际化背景下，这种表现尤为突出。与此同时，零售企业也开始依托产品和服务与竞争对手展开差异化竞争。
那么跨国零售企业海外市场竞争战略的选择究竟受哪些因素影响？这些因素大体可以归结为三类：（1）企业资源。尽管零售企业拥有许多不同类型的资源，跨国零售企业在东道国选择竞争战略并获得可持续竞争优势的过程中，五种资源最为重要——资金资源、国际化经验、声誉资源、与供应商关系资源以及文化类资源[5]。（2）核心能力元素。零售企业的核心能力与企业资源是两个不同的概念，核心能力可以定义为企业配置资源的方法，该方法使企业在相似的环境中比直接或潜在的竞争对手取得更好的绩效，并能创造为消费者和零售价值链中其他成员所认可的价值[6]。虽然一些学者已经强调了核心能力在跨国零售扩张过程中的作用，但是，何种具体的核心能力元素发挥显著作用仍然不清楚。目前关于零售企业核心能力究竟包括哪些元素，在学术界还没有达成共识。有的学者认为零售核心能力可以分为基本能力和组合能力，其中基本能力主要涉及零售理念、流量管理（产品流、服务流、信息流、资金流）、组织能力、上下游关系[7][8]；组合能力则强调的是各种基本能力之间的关联，既结合了零售商在国际、国家和区域范围内整合和协调的过程，也结合了东道国的创新过程[9]。汪旭晖将零售核心能力元素分为外显要素和内含要素两类，外显要素是可以被消费者直接感知的要素，大致包括商品、服务、品牌、便利、沟通、环境；内含要素则是不能被消费者所直接感知的要素，包括业态、渠道、技术、财务、管理、组织、文化、人力资源等[10]。对零售核心能力元素划分存在的分歧，导致学术界在零售核心能力对企业海外市场竞争战略选择影响方面的研究一直处于空白。（3）东道国环境。很多研究表明，东道国环境因素能够对零售企业的国际化产生重大影响。比如东道国的消费者特点（消费者购买习惯、购买频率）和基础设施的质量（公路交通、通信、信息技术网络、银行和金融系统等）可能导致国际化进程中的企业遭遇损失、风险和进入障碍[11]。再比如东道国当地零售企业的发展水平、当地零售市场的竞争程度、当地的店铺密度和商业集中度都被视为当地流通结构的决定因素以及零售企业国际化运营的影响因素[7]。此外，跨国零售企业还必须考虑政治法律环境因素，例如公共政策、当地商业法规、对外资的规制政策、税收政策等。以上这些环境因素都会影响跨国零售企业海外市场竞争战略的选择。
三、研究设计
为了确保样本的多样性和代表性，依据跨国零售企业的业态类型、集团对子公司的控制程度、进入模式、集团规模、集团的资本结构、母国与东道国之间的地理和文化差异等标准，本文从在华注册的外资零售企业中选择了92家，制作了最初的样本名单，并通过电话、邮件、传真的形式对这些企业在华竞争战略进行了初步调查。并从中选择了19家企业，在2011年8月～12月期间，对这19家零售企业在华子公司的高层管理者（首席执行官、首席运营官、总经理和各部门主管）进行了面访，主要探寻外资零售企业在华竞争战略选择的影响因素。采访主要包括两个部分，第一部分，要求受访者描述中国零售业的环境，特别是他们企业所从事的领域的环境。然后，他们被要求按照自己的理解去评估与直接竞争对手相比自己企业的竞争优势。此外，他们还被要求比较企业与竞争对手的优势与劣势。最后，他们被要求描述企业在中国的竞争战略以及战略选择的原因。第二部分的目的主要是识别本企业核心能力元素，要求受访者回忆并描述企业如何为消费者创造价值而且比竞争对手做得更好，并且举例阐明自己的观点。
质化数据采集后，我们通过扎根理论的方法对资料进行分析。分析的一个重要目标是识别跨国零售企业核心能力的构成元素。核心能力蕴含在企业配置资源的方式中，难以被监测。但我们可以通过观察企业的活动来识别企业的核心能力，因为正是这些活动使得企业的独特优势得以发挥。所以在开放编码阶段，我们首先确定每个企业的活动，然后选择那些能够使企业比竞争对手表现更好或能够为顾客提供额外价值的活动。随后，通过不断地比较，将选择的活动予以分类。在主轴编码阶段，我们确定与企业核心能力相关的因素与子因素。在选择性编码阶段，我们将子公司确定为分析单位，同时，明确核心能力、资源、竞争战略和竞争优势之间的关系。为了提高数据的可靠性，我们还采集了相关的二手数据，将其与受访者提供的数据资料进行比较。二手数据的来源主要包括相关专著、有关的公司年报、各类新闻报道、经济管理类期刊以及政府出版的一些刊物。我们在实证研究与文献研究的基础上，提出了相应研究命题。
四、研究结果
依据我们对样本的分析，跨国零售企业在华子公司主要采用了三种类型的竞争战略——成本领先战略、差异化战略以及混合战略。样本结果表明，38%的跨国零售企业在华子公司选择了混合战略（如宜家、屈臣氏、ZARA、艾格、迪卡侬、家乐福），这也是零售企业应用最多的战略；28%的企业选择了成本领先战略（如欧尚、德克士、卜蜂莲花、麦德龙、沃尔玛）；34%的企业选择了差异化战略（如7-ELEVEN、连卡佛、梦特娇、百盛、丝芙兰）。资源、核心能力、环境因素都会对跨国零售企业在华子公司的竞争战略选择产生影响。
（一）资源对竞争战略选择的影响
1.资金资源。一些成功的跨国零售企业往往利用在本国市场获得的自有现金流开拓新兴市场，借以实现全球规模的协同效应。但是，零售企业国际化的进程应当与其现金规模相适应。尤其是在实施价格战的过程中，剩余资金的保存量是一个非常重要的因素，因为子公司必须能够承受短期内的损失以阻击其竞争对手。事实上，对于跨国零售企业而言，承受短期内的损失并非难事，因为它们拥有充裕的现金资源，可以付出更多的资金去争取一个有利的店铺位置，能够承受几年的亏损，也乐意为了争取市场份额付出一定成本。沃尔玛、麦德龙、欧尚等很多零售企业在进入中国市场时之所以能实施成本领先战略，就是因为这些企业有足够的资金实力去承受亏损，在进入中国市场的5年～7年内这些企业都没有实现赢利，他们利用在母国及其他海外市场的赢利来弥补在中国市场的亏损，以期在中国市场快速获得较高的市场占有率。根据我们的调研，在以低成本领先战略为主要竞争战略的企业中，6成以上企业在进入中国相当长时期内都在亏损状态下运行，持续运营依靠的是庞大的资金资源。
2.国际化经验。国际化经验来源于跨国零售企业在长期跨国经营过程中累积的知识存量，大体可以分为三类：一是内部战略过程方面的经验，包括零售企业海外市场选择、进入模式选择、海外市场撤退以及对海外市场控制方面的经验；二是外部战略过程方面的经验，这涉及零售企业面临的国际化环境要素的相互作用，包括应对海外市场竞争以及应对政府管制方面的经验；三是内部运营职能经验，包括零售商自身在人力资本、财务管理、营销、全球采购实践等方面积累的经验[12]。跨国零售企业的国际化经验越丰富，则越可以形成一整套商业运作模式，而且国际化经验越丰富，在海外市场的学习能力往往也就越强。这一方面有助于零售企业在海外市场有效地加强内部成本控制，实现运营的低成本，通过提供完善的销售服务以及有效监控库存，极大提高存货周转率，从而有助于其低成本战略的实施；另一方面，丰富的国际化经验也有助于零售企业快速识别海外市场的消费者需求，有助于其差别化战略的实施。
3.声誉资源。随着以互联网为代表的新型通讯技术的发展，世界已经紧密地联系在一起了。因此，一家零售企业在母国形成的良好声誉，也同样会传播到东道国，影响东道国消费者对该品牌的认知。沃尔玛的“天天平价”理念与家乐福的“天天低价”理念早已深入人心，但中国的消费者很少有人去比对这两家企业与其他零售商的价格差异。人们之所以相信沃尔玛与家乐福质优价廉的理念，是因为这两家零售企业以往的成绩筑成的口碑随着企业的进驻也一同实现了国际化。这种母国声誉资源有利于零售企业在东道国快速建立良好的竞争优势，有利于获得顾客认同、政府关系改善、地方融资支持等，这将大大减少跨国零售企业在东道国市场的时间成本和机会成本损失，有助于企业成本领先战略的实施。
4.与供应商关系资源。零供关系历来是零售企业与供应商关注的焦点。很多跨国零售企业将供应商视为敌人，通过向供应商收取名目繁多的进场费来获取盈利，导致与供应商关系恶化。但是也有一些企业与主要供应商建立起长期稳定的战略伙伴关系，此类企业不仅能够享受到价格方面的特殊优惠，即以比竞争对手更低的价格取得商品，而且能够享受延长还款期的优惠待遇。同时，双方在产品设计方面的合作可以有效提高企业的产品畅销度以及存货周转率。沃尔玛与宝洁的关系就是一个典型的例子。在这两家公司合作之前，双方总是围绕着商品价格和货架位置争吵不休，分享的信息很少。而随着沃尔玛与宝洁的供应链协同管理模式的确立，双方的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本以及如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权，所以与供应商和谐的关系资源将有助于企业实施成本领先战略。在我们的调研中，也发现实施成本领先战略的零售企业与供应商的关系资源要好于那些实施差异化战略和混合战略的零售企业。
5.文化类资源。调研中我们发现零售企业的文化类资源主要包含三方面因素：员工的质量意识、服务意识和变革意识。这些因素反映了员工对所提供的产品或服务质量非常关注，也反映出企业的一种创新型文化氛围。这对于当前强调在海外市场本土化的零售企业成功实行差异化战略具有积极影响。在我们调研的样本中，在中国市场实施差异化战略的企业，其员工总体上具有更好的质量意识、服务意识和创新意识，企业文化中的创新导向更浓一些，强调建立学习型组织，对创新行为也有很好的激励措施。根据以上分析，本文提出如下命题：
命题1a：跨国零售企业可用的资金资源、声誉资源和与供应商的关系资源，将有利于其在华子公司选择成本领先战略。
命题1b：跨国零售企业的文化类资源，将有利于其在华子公司选择差异化战略。
命题1c：跨国零售企业的国际化经验，对其在华子公司实施成本领先战略和差异化战略都具有正向影响。
（二）核心能力元素对竞争战略选择的影响
通过深入观察企业的活动，我们将那些对企业配置资源的方式有着重大影响的活动作了归类，总结出跨国零售企业的核心能力元素。
1.供应链管理。供应链管理是企业降低成本提高效率的重要方式。在我们的研究中，跨国零售企业在华子公司优化供应链以降低成本的方法主要有三种。（1）统一采购。统一采购已经成为跨国零售企业子公司降低商品进价及流通费用的有效途径。统一采购可以提高零售企业在与供应商进行采购合同谈判中的议价能力。以沃尔玛为例，由于实行中央采购制度，进货量大，不仅可以获得一定的价格折让，同时还可以获得有条件退佣及无条件退佣。统一采购还可以降低采购费用，由于实行中央采购制度，只在总部建立一套采购班子，而不必像分散采购那样在各店均建立自己的采购队伍，从而有效降低了采购费用。此外，集中配送体系的建立降低了连锁店的仓储费用。以宜家为例，通过实行集中采购，宜家建立了与之相适应的统一配送体系。在此之前，各子公司为保证不缺货，需要在各家商店建立仓库，仓储成本极高。（2）协调供应商与客户关系。一方面，跨国零售企业开展与供应商的合作，能够提高整个价值链的效率。欧尚、宜家、沃尔玛、ZARA与供应商合作最早起源于他们协助供应商改进产品包装，此后不断扩大合作范围，合作的目的在于降低生产和运输成本以及改进供应商的物流组织体系等。并且子公司整合与协调供应商关系（特别是销售和库存信息共享）的能力，可以帮助供应商改进生产计划和库存控制[13]。另一方面，与当地消费者的良好关系，有助于跨国零售企业减少成本。这是因为零售企业可以专注于特定类别的产品或产品线，通过集中采购获得更好的采购条件；可以通过准确预测顾客消费期望，有效减少库存；可以依托口碑传播效应，减少广告宣传费用。（3）发展新的采购方法。比如研究和选择东道国供应商，创建特定的本地采购团队，子公司可以发展本土采购，而不是进口货物，从而降低采购和运输成本[8]。以宜家为例，进入中国市场之初，宜家通过大量进口来满足自己的需求，但是，采购成本加上运输费用使得宜家产品缺乏成本优势，宜家在进入中国的最初九年内发展缓慢。在宜家开发本地供应商后，这种情况有了改观。
但是在调查中我们还发现，供应链管理不仅可以为零售企业降低成本做出重大贡献，而且在实现差异化方面，供应链管理也会大有作为。差异化战略必须着眼于为顾客创造价值。整合和协调客户关系的能力，通过客户调查、提供VIP客户特权、提供客户热线等，将成为子公司通过差异化战略建立和保持差异化竞争优势的先决条件[14]。大部分受访者强调了供应链管理在提供差异化产品或服务过程中发挥的重要作用。举例来说，整合采购和产品设计，使子公司能够比其他企业更加快速和频繁地提供新产品。在这一方面，宜家、迪卡依、ZARA和丝芙兰是其中的典范。此外，建立在专业采购团队（分布于不同国家）基础上的供应链管理能力，使得诸如连卡佛和百盛这类企业能够在全球范围内购买特定的商品。当然，在商店出售的新产品不一定由零售企业自行设计，许多零售企业选择与供应商共同开发新产品。因此，开展与供应商的合作，也可以成为差异化竞争优势的来源。
2.组织管理。组织管理是跨国零售企业子公司核心能力的重要组成部分，也是降低成本获得竞争优势的途径，主要包括组织控制、组织灵活性、组织知识转移三方面。（1）组织控制。成本领先战略的实施在一定程度上得益于组织控制能力，较强的组织控制能力可以大大提高整个价值链的效率。以欧尚、德克士、卜蜂莲花、麦德龙、沃尔玛为例，组织控制能力的很多要素，如组织结构设计能力，权责安排能力，整合与协调产品服务流、信息流和现金流的能力，在国际范围内操作程序的标准化能力以及这种标准化能力在特定环境下的柔性，都大大提高了其运作效率，降低了成本。（2）组织灵活性。研究中，我们发现组织灵活性主要体现在公司雇佣东道国员工及授权等一系列活动中。如沃尔玛、卜蜂莲花、欧尚为了对竞争对手的行为做出快速反应，以保证同一零售区域内自己的价格最低，授予商店经理一定的权力，如决定价格的权力、促销的权力等。（3）组织知识转移。组织知识转移，使得跨国零售企业各子公司之间能够实现经验与创新的共享。特别是近年来，技术及理念创新在零售业中的作用越来越突出。我们的研究发现，组织知识转移能力越强，越能够帮助子公司获得母公司或集团旗下其他子公司的经验。根据经验曲线，这将会带来单位成本的下降。
3.零售理念的创新。7-ELEVEN、连卡佛、梦特娇、百盛、丝芙兰、宜家、屈臣氏、ZARA等企业都认为，开发新的零售理念，是建立和维持竞争优势的必要条件。因为企业原来的零售理念很容易迅速地被当地的零售企业和其他国际竞争对手模仿。零售理念的创新主要是指在原有理念的基础上融入东道国新的元素，根据创新的理念开发新的产品和服务（包括开发适应当地的自有品牌商品），强化适应本土的商店特征，开展适应本土的商品展示，这都有利于增强当地消费者对商店差异化的认知。
4.人力资源管理。杜克（Duke）指出，差异化竞争战略可以以人为基础，以客户服务为导向[15]。因此，人力资源管理（HRM）对于选择差异化竞争战略的零售企业而言至关重要。大量的受访者指出，实施差异化竞争战略的关键点包括提供个性化的服务以及建立一个被客户认为个性化的店铺形象。要想在关键点方面有所成就，零售企业必须依赖人力资源管理的整合能力和开发新的人力资源管理方法的能力。这一观点在丝芙兰、迪卡侬、埃斯普利特等一些零售企业的受访者中得到了证实。这些企业为雇员设置了培训中心和培训方案，这些中心和方案或者达到了国际化的标准，或者为中国员工量身定做。企业的目标是帮助雇员为了自己的职业计划而工作，促进店铺员工进入管理岗位，制定新的有效激励员工的薪酬制度等等。
5.信息技术。零售业虽然一直被认为是劳动密集型行业，但是随着高科技在零售领域的广泛应用，零售业越来越演变成为一个技术密集型行业，一个高科技竞技的场所。尤其是包括云计算、物联网、RFID、GIS在内的新兴信息技术正在日益影响着零售业的发展，也影响着零售企业竞争战略的选择。比如2000年以后，射频识别技术（RFID）/电子编码（EPC）开始尝试进入零售领域。IR行业巨头——英特尔公司、德州仪器公司（二者也是世界EPC芯片的主要生产商）、IBM公司、微软公司等曾先后与沃尔玛、家乐福、麦德龙、TESCO乐购等展开合作，在这方面进行了大量的尝试，试图通过EPC和RFID技术来解决零售业后台的商品储运调度、货物识别、中央仓储、库存管理和物流配送系统等问题，以及卖场店面的商品识别、前台收费、销售统计、改进库存、实现适时补货和上货补货等问题。地理信息系统（GIS）的应用有利于新店的选址及门店网点的布局优化，还可以有效进行配送路线的规划和管理。这些都使得零售企业更具备成本优势，有助于其成本领先战略的实施。物联网和移动商务技术还具有分析顾客特征和消费行为的功能。比如通过云计算，零售企业可以拥有根据情况自己调节大小的计算能力，企业可以在较短的时间内对顾客、产品等方面的数据加以分析利用，分析顾客的消费习惯（口味、偏好）、购买能力和平均消费能力，这对于零售企业制定有针对性的差异化竞争战略也具有重要帮助。通过以上分析，本文提出如下命题：
命题2a：跨国零售企业在华子公司组织管理的能力越强，越有利于其选择成本领先战略。
命题2b：跨国零售企业在华子公司零售理念的创新、人力资源管理能力越强，越有利于其选择差异化战略。
命题2c：跨国零售企业在华子公司供应链管理能力和信息技术，对其实施成本领先战略和差异化战略都具有正向影响。
（三）东道国环境因素的影响
环境因素对跨国零售企业竞争战略选择的影响已经得到广泛研究，但过去大部分的研究集中于标准化/适应战略的选择。在我们的研究中，受访者经常提到的两个环境因素是当地消费者的特征和市场竞争环境。尽管改革开放以来，中国经济保持了高速增长，但总体而言人均收入较低，购买力有限，低廉的商品对他们的吸引力较大。与此同时，经济的高速增长使得不同的消费阶层需求差异较大，中国不同地区的消费习惯和需求也存在巨大差异，这种复杂的消费环境，使单一的成本领先战略难以适应环境的需要。在跨国零售子公司选择竞争战略过程中，必须充分考虑当地消费者的特点。就竞争环境而言，反映在价格战中的竞争强度以及当地零售企业的模仿迫使很多跨国零售企业实行混合战略（成本领先战略和差异化竞争战略），而不是一个简单的成本领先战略，以避免危险的价格战，原因很简单：跨国零售企业往往扮演着领导者的角色，为行业发展指明方向，而当地的本土零售企业则不断模仿他们，并且有些零售企业的模仿工作做得足够好、足够快，这迫使跨国零售企业必须保持持续的创新才能立于不败之地。因此，有以下命题：
命题3：东道国地区消费环境与竞争环境，将影响跨国零售企业在华子公司的竞争战略选择，促使其选择混合战略。
五、结论与讨论
（一）跨国零售企业在华子公司竞争战略的选择
在我们的研究中，尽管大多数跨国零售企业不约而同地选择了混合战略以避免单一战略带来的风险，但在实际操作过程中，很难同时实施两种以上的战略并将其准确地传达给消费者。根据大多数零售企业的发展实践，往往是优先实行某项战略，树立公司的品牌特色，在此基础上发展另一项战略，尽管如此，还是要以某项战略为主。以家乐福为例，从调查数据中可以清楚地看出，家乐福实行的是混合战略。但从消费者认知角度看，大部分顾客选择家乐福的目的仍然是其实施的“天天低价”策略，购物环境的改善以及更加人性化的服务只不过提高了人们对家乐福的满意程度。
制定具体的竞争战略需要深度剖析企业的核心能力、资源及外部环境，以选择最佳的竞争策略。同时，企业在制定某项竞争战略时，还要充分考虑竞争对手的反应。以成本领先战略为例，在战略实施之前，如果能够准确预期竞争对手将实施类似的报复性战略，那么该战略的实施就会受到相当大的冲击，因为竞争对手的反应使该战略的效用大打折扣，并且带来利润的无端损失。
在竞争战略选择过程中，经常采用的是SWOT分析，即通过分析企业内部的优势与劣势以及外部的机会与威胁，以确定某项战略实施的合理性。本研究中，我们着重考察了企业内部资源、核心能力元素、环境因素对企业竞争战略选择的影响，不同的因素对战略选择的影响也不尽相同，跨国零售企业只有准确客观地评估这些因素，才能做出正确的竞争战略决策。
（二）跨国零售企业在华子公司可持续竞争优势的培育
探讨跨国零售企业海外市场竞争战略选择的影响因素，其最终目的是确保跨国零售企业子公司在东道国市场获得可持续竞争优势，这种可持续竞争优势是其他企业无法通过模仿获得的。为此，必须努力制造模仿障碍，具体而言，可以通过以下途径实现。首先，要实现国际价值链的整合。零售企业价值链由内部价值链与外部价值链共同构成。内部价值链的整合包括面向流程的组织架构重组，以构建具有快速应对市场需求变化能力的扁平化组织形式；核心业务流程的整合，以追求流程中各环节价值增值的最大化；企业内部信息流的整合，以实现内部业务信息与市场信息的及时共享以及信息编码的标准化。外部价值链整合主要包括促进与上游供应商的战略合作，增强供应商的管理与筛选能力；增强与下游顾客的互动和交流，落实“以顾客需求为导向”的经营理念，分析顾客的购买行为，及时应对需求。零售企业价值链整合能力，使其能够将不同的资源和能力匹配在一起，这就使得竞争对手难以将企业的资源和能力分割开来并加以模仿。如果是国际层面上的整合，则这种模仿将变得更加困难。其次，实施关系营销。跨国零售企业与东道国的消费者、供应商以及政府之间建立良好的关系，成为可持续竞争优势的一个重要来源，并且这种资源难以替代。零售企业可以通过推广客户忠诚度系统、帮助供应商改进产品和后勤质量、与供应商共同开发新产品、资助当地政府公益项目、承担更多的社会责任等措施，培育可持续竞争优势。再次，优势动态移植及适应性创新。优势动态移植就是根据新市场的要求有选择地修正性地移植那些能够移植的企业的长处。具体而言就是扬长避短，移植竞争优势中能够继续发挥功能和作用的特长，替换已经显出疲态或成为劣势的短处。动态移植强调内容和核心层面的移植，实现形式却可以因势而变。在优势动态移植的同时，企业还必须注重适应当地的创新，在充分了解当地消费者的购物习惯和消费特点，了解当地竞争对手的竞争策略的基础上，积极开展本土化创新。
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