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应付萧条时期的传统竞争策略已经不管用了，对那些被称为“巨头”的大公司们来说，时下奉行的是拒绝按常理出牌，无情揭下对手的冬衣
汽车业
底特律三巨头VS欧亚联军
按理说，今年7、8月份美国汽车业的确听到了久违的福音：销量达到本年度以来的最好水平，预测下半年经济复苏的乐观人士们也因此欢欣鼓舞。但通用汽车公司（General Motors Corp.）、福特汽车公司（Ford Motor Co.）和戴姆勒—克莱斯勒汽车公司（DaimlerChrysler AG）这三家业界巨头的真实感受是——哭笑不得。
这次，大家失去了历史上萧条时期的一贯默契：在提供少许折扣的有限让步下，力保价格市场稳定，即使牺牲部分销量也在所不惜。他们曾经确信，低迷时期消费者会减少支出，而自己也需要把这困难时期安然渡过。
问题当然出在内部，导火线是通用汽车率先用高折扣、低价格卖力讨好消费者的做法——8月，每辆通用汽车的折扣被拔高至4328美元。至此，福特和戴姆勒—克莱斯勒公司寒了心：念及往日，通用汽车的做法实在太无情了。
两个对手只得乖乖地跟着出牌，但此时，销售和赢利空间已消耗殆尽。抛给消费者如火的热情却没能把市场需求烧得更旺：福特本年度第二季度的净赢利下降了27％；戴克公司更陷于本土市场的被动局面中，第二季度净收益下降了90％。
通用汽车如愿以偿，却也损耗了元气。
借用戴克在美国分部负责销售的主管人员加里·蒂尔茨的话说，汽车工业内部的竞争十分激烈，“这是一场狗咬狗的恶战。”
更可怕的威胁是，底特律“三巨头”的总体市场占有率正在被日本、韩国和欧洲的竞争对手蚕食。尽管每辆美国汽车售出时都有平均4千美元的现金回赠买家，但是底特律今年还是丢失了2％的市场占有率。三大汽车公司今年8月份市场份额创下新低，从去年同期的60.1％降至57.9％。而国外汽车制造商赢得了42.1％的市场份额，其中来自亚洲的汽车厂家在美国市场的份额已经升至35.4％。
“日本车干得非常漂亮，”密西根州的汽车顾问团体（the Automotive Consulting Group）总裁丹尼斯·威拉格（Dennis Vi-rag）说道，“国内厂家也生产好车，但比起日本车来，他们就属一般了。”
今年，日本最大的汽车制造商丰田汽车公司在美国的销售量首次超过了戴克。后者宣布其家用轿车的销售额暴跌了29％；而丰田公司的丰田和凌志（Lexus）汽车的销售额则增长了11％。
事实上，三巨头的销售一直以卡车销售增长、轿车销售萎缩为特点。经季节性调整后，7月份美国市场的轿车和轻型卡车销售量为1730万辆，比今年上半年的1610万辆有所上升，这是按年率计算的结果；但是如果不按年率统计，7月份美国市场的轿车和轻型卡车销售量总共为151万辆，比去年同期下降4.5％，这表明美国汽车厂商的销售业绩并没有达到去年的高水平。
轿车“目前对我们来说，是阿基里斯的后脚跟（the Achilles’heel——意为‘薄弱环节’）”——福特的销售分析师乔治·皮帕斯说。
通用还因影响了全行业的赢利率受到谴责。不过，在今年的一次行业大会上，通用CEO利克·瓦格纳（Rick Wagoner）表现出对此不屑一顾。他说：“是时候收起牢骚，干些正经事了。”
他们说的正事是指转换重点，推陈出新。
在过去十年大肆推广SUV和皮卡后，通用汽车公司北美部，福特汽车公司和戴克汽车公司的克莱斯勒部都把资金和营销主力转向传统家用轿车上。未来一到两年，三家公司在计划打一场“推新”闪电战，力图借其全新款轿车和跑车重塑他们的主流品牌形象。
当然，欧亚联军也盯上有利可图的SUV和皮卡市场，着手开发本国品牌。这是福特的主管们把2004年称作“轿车年（the year of the car）”的原因——持续一年的销售战已经拉开序幕，由升级后的价格为10万多美元的福特GT超级跑车和超低排放量的小型Focus启动。接下来推出的是Ford500大型轿车和Ford Freestyle SUV。2004年底，计划推介新款Mustang。2005年，揭晓一系列新款中型车，包括Ford Futura，改良自福特子公司马自达汽车公司生产的Mazda 6。
“要表现出，在消费者重视的领域我们也有明显的主导地位。”福特轿车部的营销经理本·普尔（Ben Poore）说。
零售业
沃尔玛·非沃尔玛策略
在对经济不景气的抱怨中，2002年沃尔玛（WalMart stores Inc.）光荣地以超过两千亿美元的年营业额脱颖而出，成为全球规模最大的百货零售业者。
俄亥俄州的零售业界研究机构Retail Forward指出，1997到2002年间，沃尔玛在加州从8家超级购物中心（Supercenters）、9家山姆俱乐部（Sam’s Clubs）发展到28家超级购物中心、13家山姆俱乐部和10家毗邻超市（Neighborhood Markets）。
这种超速发展是踩着业界同行的肩膀取得的。科洛捷公司（Kroger Co.）近来宣布了预亏告警，并归咎于恶劣的“竞争环境”；艾伯特逊公司（Albertson’s Inc.）今年第二季度净收益下降37％。萨夫威公司（Safeway Inc.）也宣称第二财季的赢利下滑了48％，主要原因是关闭了部分经营欠佳的店铺。说白了，沃尔玛的同行们只差没有全军覆没。
“自沃尔玛开设超级购物中心，超市连锁100强中有15家已申请破产或清盘。”业界顾问弗里金基（Burt P Flickinger Ⅲ）说。
分析家们预计，未来5年中超级购物中心每年将导致约400家食杂商店关门，大概为每开一家大型超市就倒闭约两家商店的比率。
以前的萧条时期，食品零售行业都是靠提价来维持赢利渡过难关的。但这次，沃尔玛擅自改变了游戏规则，正在寻求机会扩大业界影响和版图。经济局面刚开始不景气的时候，沃尔玛的行业地位就和低价策略绑在一起，相辅相成。
行业专家说，几乎不可能靠价格战打击这个总部设在阿肯色州本顿维尔（Bentonville）的零售商，因为它的一切成本——从付给员工的工资到存货管理都比对手的便宜。
去年对佛罗里达州拉斯维加斯、达拉斯和坦帕（Tampa）三地超市进行调查时，瑞银华宝（UBS Warburg）的金融分析家发现，一购物车商品的价格在沃尔玛的超级市场比在雇用工会职员的传统超市便宜17％-39％。
这个零售业巨头之所以能如此低价部分原因正是因为它给员工的待遇低于那些员工来自工会的竞争对手。一般超市的平均工资为每小时10.35美元（数据来源：Retail Forward），而沃尔玛的平均工资为每小时8美元。
为此，冯氏（Vons）、拉尔夫（Ralphs）和艾伯特逊三家超市连锁店力图在与食品业暨零售业联合工会（The United Food ＆Commercial Workers Union，简称UFCW）签订的新合同中减少医疗承保险种和冻结工资。这种强行竞争的姿态只是引发了今年10月冯氏超市雇员的罢工。
沃尔玛在哥伦布的食品经营报告的作者桑德拉·斯科洛凡（Sandra Skrovan）说，“他们能下调工资，下调价格，但这样做对他们抗衡沃尔玛于事无补。他们必须另想奇招。”其实，即使成本足够低，超市同行们也无法在价格上与沃尔玛抗衡。是否能在行业中生存下来，取决于是否能够走出一条有别于沃尔玛的道路。
提供更新鲜的商品、更优质的服务、更多的品牌选择，以及更便利的购物地点将是这些超市连锁店生存的关键。
美国食品经营研究所（The Food Marketing Institute）的副主任卡伦·布朗说，超市零售商现在努力找到自己准确的定位，他们要问“我怎么能和对手有不同之处。”
她解释道，超市连锁店可以提供一些特殊商品，如天然食品、有机食品，为低碳水化合物食谱准备的配料以及即食食品。
传统超市一心想着降低劳动力成本，忘记了他们可以提供比沃尔玛更多的服务：如留住现有员工进行商品咨询服务，在肉食水产部提供分切、打包服务等等。分析家们认为，服务从来都不是沃尔玛的强项。它的制胜法宝是价格。
超级购物中心虽然占地面积大，但传统超市的优势在于——更靠近居民区及提供更多品牌的商品。除了一些知名品牌的食品，还可以提供更受欢迎的地方品牌和特色美食。
不过想想沃尔玛在全球多达3412家的连锁店，它确有一套完善的销售和采购系统以及庞大的经济规模。据Retail For-ward估计，沃尔玛去年2450亿美元销售额中有820亿来自于食品和药品的销售，这足以使它成为美国最大的食品零售商了。
婴儿日用品
宝洁VS金佰利
在拥有190亿美元市场的全球纸尿布行业，价格竞争的加剧，以及同类品牌在新增市场的日益成熟使得宝洁（Procter & Gamble Co.）和金佰利—克拉克（Kimberly-Clark Corp.）两个夙敌间一直刀光剑影。
自1980年代中期，宝洁公司在美国的销售和市场份额排名中位列第二。现在，“帮宝适（Pampers）”仍是宝洁最大的全球品牌，高达50亿的全球年销售额几乎占据占公司总收益的12％。
尽管金佰利是该行业的后来者，仅有宝洁三分之一的规模。但宝洁的CEO雷福礼（A.G.Lafley）承认：“15年来，金佰利一直是宝洁不离不弃的竞争对手。”
占金佰利年利润22％的好奇（Huggies）牌纸尿布在美国市场赶超了帮宝适，并在技术革新的持续投入方面保持领先，比如，给纸尿布加弹力腿口让宝宝穿起来更舒适。
金佰利势在必得的策略是：低调提价5％并减少每包纸尿布中的片数。CEO托马斯J.弗克（Thomas J.Falk）本寄望以此逼迫宝洁对其帮宝适牌纸尿布采取类似的提价措施。但这次宝洁反其道而行之，推出了大号装帮宝适，并特意在包装上注明了“比较”二字。
在一些商店中，买好奇牌纸尿布的顾客甚至收到了随收据附赠的购买大号装帮宝适的九五折优惠券。
最后，宝洁在打折商品上大捞了一把。
对弗克来说，这种奇袭战法“太空前，也太不可思议了”，他懊悔地说，“我们没有想到他们让‘帮宝适’降价15％达5个月之久。”金佰利被迫取消提价策略，转而投入宝洁发起的促销战中，进一步压缩了利润空间。最后金佰利宣称赢利低于预期的四分之三，这导致一天当中其股价跳水12％。
几个月后，金佰利的销售增长仍然缓慢，最近它甚至削减了长期发展计划，基本上承认丧失了纸尿布市场的定价权。
对此，雷福礼丝毫不觉抱歉，“我们有自己的哲学和战略，”他说道，“环境恶劣时，你就必须自己设法争取市场。”
在这场鏖战中，价格可不是唯一的利器——
为和金佰利一决高下，宝洁投入大量资金用于改良产品，譬如给纸尿布加弹力和帮助调整大小的粘贴扣，并转而开发带额外训练功能的尿布（premium pullup diaper），或叫训练裤。美国的母亲们都记得，十月中，金佰利在小号装上架的时候推出了好奇新产品，号称是Pull-Up训练裤14年历史中最举足轻重的一次研发——虽然这无疑是说给宝洁听的。
为此，宝洁发动了一次空前的营销战反击，用铺天盖地的电视广告告诉消费者，新好奇牌的Pull-Up太易开，以至于宝宝能自己挣脱，导致有尿布等于没尿布。“你两岁了，但这并不说明你就可以为所欲为了——”当电视屏幕上一个蹒跚学步的孩子挥舞着刚解下来的训练裤在餐厅里跑来跑去，广告语这样说道。
广告绩效评估公司Competitive Media Reporting的统计数字显示，2002年9月到2003年3月，宝洁共投放了2500万美元的广告来宣传其Easy Ups训练裤，是金佰利同期宣传Pull Ups的800万美元的三倍。
战争是在高潮中结束的：金佰利控告宝洁使用虚假广告，使该广告被禁播两星期，但在稍做改动后便重播了。金佰利声称今年秋季要再告上法庭，让宝洁的这条广告永远停播。期间，宝洁的训练裤（new pull-up）的市场份额从2002年2月的零起点增长到了近20％。
信息资源公司（Information Re-source Inc.）公布，金佰利占整个尿布市场的份额比去年下滑了一个点，降到43.7％，而宝洁为38.3％，上升了近3个点。这个数字还不包括沃尔玛或联合商店的销售量，超过一半的纸尿布在这两地售出。但行业官员认为市场份额已经代表类似的趋势。
不过，金佰利并非败得毫无颜面。事实上，自2000年雷福礼担任宝洁CEO以来，他便着手降低成本，淘汰亏损产品，投资获利空间更大的行业，如收购百时美施贵宝公司的护发品牌伊卡璐（Clairol），目的便是使其在低增长行业（如尿布行业）上的竞争更具灵活性；另外，公司转战如玉兰油护肤产品等的高利润行业的决定也着实成为宝洁沉着应付尿布战的基础——这一切已使金佰利成为一个名副其实的对手。