代工产业中的劳工团结——以兴达公司员工委员会试验为例，本文主要内容关键词为：代工论文,为例论文,劳工论文,公司员工论文,兴达论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、研究背景和问题的提出
自1970年代以来，借助于发达的交通和通信网络，跨国资本的全球流动和商品的全球销售速度加快，跨国公司的生产过程开始在全球分拆，一些非技术工序被转移到了低工资地区完成。跨国公司灵活地运用生产网络，在不同的区域配置资源，实现研发、制造和分销的不同分工，国际分包链可以跨洲际延长，代工生产正在形成一种崭新的产业模式。全球化的代工生产网络把发展程度不同的国家紧密联系在一起。品牌公司作为品牌发包商负责产品的设计和营销，赚取品牌超级利润；日本、韩国和中国台湾、香港地区作为接单方，承接跨国品牌公司的订单后，在发展中国家投资设厂，负责生产管理；发展中国家，如中国大陆、越南和印尼等只能出卖廉价劳动力。代工模式主要集中在制鞋、制衣和电子等劳动密集型产业中，本文的观察对象——广东兴达制衣有限公司，即是一家典型的代工制造企业。（注：按学术惯例，本文对相关人名、地名等信息进行了技术处理。）
全球代工产业对劳动体制产生了很大冲击。首先，劳动力市场的弹性增大了，全球化打破了各地劳动力市场的隔阂，跨国资本可以通过订单转移来寻找最低成本的生产企业，劳工的工作机会因为订单的转移而变得毫无保障，原有体制下对劳工保护的许多福利措施不能继续，而劳动力本身不能跨越国界地转移，超越国界的工人团结还未能形成。其次，跨国公司控制着品牌，发展中国家依靠廉价劳动力来分享订单的低端利润。品牌商、生产商和劳工三者在国际分工体系中的权力差距被拉大，以廉价劳动力作为自身比较优势的发展中国家不得不陷入倒退式竞争中(race to the bottom)，为了吸引外资，发展中国家不得不竞相压低工人工资和劳保福利，向外商承诺所谓优惠投资环境，把工人权益倒退式竞争当作引资优势。中国沿海地区集中了数以十万计的代工企业，吸引了来自全国各地数以千万的打工仔和打工妹。
代工企业的最大特点是规模化生产和劳动密集，去技术化和简单组装使其需要大批年轻而灵巧的劳动力，但是这些劳动者绝大多数还不是真正的工资劳动者，而只是离开土地的农民工。为了赚取现金收入，保有工作岗位，他们不得不忍受资本与地方政府的双重剥削，因此，有学者呼吁“跨国公司的这种经营方式要求以一种全球性社区视角去探讨劳工问题解决方案”（佟新，2005:371）。
在中国传统的组合主义(corporatist model)产业关系中，国家、资本与劳工的关系并不依赖市场和法治途径来解决，强大的国家机器通过一些功能性利益组织，如工会、商会、党委、共青团、职工代表大会与个人发生组合关系，这些功能性组织成为常态干预力量（陈佩华，1994）。但是，代工生产模式打破了组合主义传统，跨国品牌—外来资本—本地政府—外来工人形成一种十分奇特的产业生态，不仅组合主义失灵，而且市场经济国家中的小三方机制（工人—工会—雇主）和大三方机制（工人—政府—企业）也受到挑战。跨国品牌把生产和管理风险转移到代工企业，代工企业以撤资威胁来要挟劳动法规，劳工输入地政府可以用户籍制度来制造工人分裂，庞大的外来工群体只能像候鸟一样奔波在家乡与打工地之间，一旦权益受到损害，大部分情况下，他们只能选择辞工或忍让。
代工产业在中国创造出一种独特的劳动体制，工人的团结是否可能形成？本文以在华南地区一家制衣企业内进行的一种独特的“工会”试验——员工委员会为观察对象，探讨工人内部参与是如何促进工人权益进步和产业关系和谐的，这种参与又在多大程度上促进了工人团结共识的形成。兴达公司在跨国品牌的压力下组建员工委员会是在全球化背景下发生的，跨国公司和全球化在其中扮演了什么样的角色？这一切将有助于我们思考卷入全球化浪潮中的中国外来工权益保护的新问题。
二、员工委员会：工人的赋权试验
正如沿海地区很多工厂一样，广东兴达制衣有限公司（下简称“兴达公司”）从事的是代工制造，它没有自己的品牌，而是依托便利的交通、廉价的劳动力和土地，使得公司业务发展迅速。兴达公司现有3个车间，旺季时有600多名工人。因为生产成本不断攀升，三年前公司生产基地从广州搬到珠三角西部的KP市。
兴达公司的主要客户是全球最大户外用品商美国T公司，从1998年兴达公司开始接受T公司订单起，跨国公司、香港洋行、社会责任和生产守则等新名词把兴达公司卷进了全球国际品牌分包产业链。T公司的生产守则要求供应链上企业必须遵守当地劳动法和国际劳工组织的核心条款，如，不得雇佣童工、符合最低工资标准、每周工作时间不能超过48小时、员工有表达权利等。兴达公司在这些约定上的成绩受到跨国公司的肯定，不仅生产订单十分稳定，而且还吸引了跨国劳工网络的关注。这些跨国劳工网络把兴达经验作为一种示范和试验平台，希望能帮助更多的中国代工企业树立自己的竞争优势，从而改变外界对中国血汗工厂的认识。
兴达公司面临的最主要的压力来自两个方面。一是跨国公司的订单压力，T公司的生产守则要求其代工企业必须建立起工人代表机构，生产守则的这种要求又是与国际劳工公约核心标准一致的。在兴达公司成立员工委员会之前，T在中国大陆的另一家供应链企业台昂公司发生了工人骚乱，有10名工人因参与骚乱遭到起诉。在跨国劳工倡议网络的呼吁下，T品牌在全球面临消费者运动和人权运动的抵制，尽管T公司后来取消了台昂公司的订单，但T品牌遭受很大的危机，所以T希望兴达公司能够尽快建立员工与管理层的沟通机制。第二个压力是工人流失，自2004年开始，蔓延整个沿海地区的民工荒给劳动力密集型企业带来很大的冲击，兴达公司也面临同样的危机，因此公司希望能够更多地了解工人的需要，化解工人与管理层之间的矛盾。
在分析车间政治时，华尔德(Andrew G.Walder)提出了中国国企工人的三重依附论观点，即工人在经济和社会地位上依附于企业、在政治上依附于工厂的党政领导、在个人关系上依附于车间的直接领导。这些依附被称为“共产党社会的新传统”（华尔德，1996:13），华尔德的观点淡化了马克思主义者的阶级冲突论。代工企业的产权性质与国企不同，其产业关系沿袭了日本和台湾的“父家长制”模式，这种父家长制管理曾经在资本主义发展早期广泛存在（周玟琪，2001）。因为工作时间过长、强迫性加班、安全事故多等多方面原因，资方为了安抚工人和便于管理，在工厂配备了宿舍、饭堂、福利社和娱乐室等设施，在工厂内部自然就形成一个社区。工人的基本工资很低，必须靠加班、生产奖金和补助金等才能维持劳动力的再生产，工厂向工人提供伙食补助、住宿补助、年终奖和全勤奖。工厂主要招收18岁到25岁的女工，因为女工手巧、灵活、年轻，但背负家庭重担。这些父家长制管理方法塑造了一支驯服的劳工队伍，工人的交往局限于不断扩展的同乡和亲属网络，很难发展出一个超越地域和同乡忠诚的有机组织。在这种情况下，工人与管理层之间的冲突，只能是单一性的、有限的、分散的，而不是集体性或团结性的，工人的反抗慢慢地消失了。
但是父家长制的传统管理正在逐渐瓦解，首先是代工品牌遭遇的人权压力越来越大。1993年11月，深圳龙岗致丽玩具厂发生火灾，85名花季少女被烧死，致丽大火引起了国际社会对中国劳工问题的深切关注。在跨国网络的压力下，跨国公司开始以企业社会责任(orporate social responsibility,CSR)为理念，要求其供应商接受有关劳工标准和CSR的审查。当然这些行为与跨国公司的外部竞争环境发生变化也密切相关，第一是跨国公司的竞争资源在不断变化，传统的成本、质量、供货期等竞争指标已经成为基本的标准，而环保、安全、商业伦理和社会责任开始成为公司的新竞争标准。第二是工人的结构发生了变化，第二代外来工已经成长起来，他们接受了更多的教育，自主意识强烈，也没有第一代工人的家庭重压，对自身权利的重视高于对岗位的需要。随着民工短缺的出现，工人可以用脚投票来表达自己对工厂的不满，但是工人的这种结构性差异通常不被资方所重视。
2004年12月7日，对于兴达公司的员工来说是个不平常的日子，在经历了此前多次模拟选举后，来自SAI（Social Accountability International，社会责任国际组织）和ICO（深圳当代社会观察研究所）（注：SAI组织是一家全球著名社会责任认证机构，这家机构发起的SAI8000已经成为一个全球公认的第三方社会责任认证标准，“深圳当代社会观察研究所”(ICO)是一家中国本土著名的劳工倡议机构，以劳工研究和劳工倡议行动为宗旨，兴达公司员工委员会成为SAI和ICO在华南地区合作实施的“工人与管理层沟通”项目的一部分。在中国华南地区，已经活跃着一支跨国劳工倡议网络，SAI和ICO分别是境外和中国本土的典型代表。T公司加入了SAI8000标准认证，而ICO作为SAI8000中国大陆唯一的理事单位，一直在代工企业中推广SAI标准。在由T公司组织的SAI推广活动中，兴达公司把SAI和ICO邀请到公司来。）的两位干事与兴达公司高层管理人员一起宣布员工委员会成立。根据章程，员工委员会是一个聚合工人意见，与工厂管理层进行沟通的组织化平台，最初SAI和ICO打算采用“工人委员会”这一名称，但考虑使用“工人”一词的敏感，在公司高层的要求下确定为“员工委员会”。在员工委员会成立时，兴达公司有两个车间（2005年后因业务发展增加一个车间），这两个车间对外使用“兴达”和“兴协”两个不同厂名，每个车间由7-10个生产班组组成，每个车间单独设立自己的员工委员会，每一班组产生一名正式员工代表和两名候补代表，候补代表制度主要考虑员工的流动性。班长不得参选员工代表，如果员工代表被任命为生产班长即为自动失去员工代表资格，由候补代表继任。这样，每个车间的员工委员会由7-10名员工代表组成，在7-10名员工代表中产生一位员工委员会组长，这些员工代表代表他们所在的班组。
根据章程规定，员工委员会代表所在车间全体员工的利益，所有员工自动拥有投票权和否决权，员工代表的选举由海选产生，相对多数胜出。员工代表负责收集员工信息，由员工委员会组长向公司提出召开员工代表会议，经公司批准，厂长必须出席并负责答复员工代表的提问。员工委员会开会必须得到管理层批准，主要有两方面考虑，一是管理层必须了解情况，解决员工委员会的问题；二是员工委员会开会，公司必须进行补贴，补贴以最低工资的双倍计算，没有经批准的代表会议，公司不予以补贴。员工代表会议一般每月召开一次（代表们的碰头会议经常不定期进行），除了开会、误工补贴外，每位代表每月固定有30元补贴。员工代表不称职，员工可以发起罢免，也可由委员会组长或公司提起罢免行动，但具体程序没有规定。
“经批准召开”和“管理层出席”这两项规定反映了员工委员会的脆弱性，它有利于资方对员工委员会的控制。误工补贴也是一把双刃剑，在工人意识还未完全觉醒的情况下，它一方面保证了员工委员会的运转，另一方面也制造了工人之间的分裂。
SAI和ICO这些跨国网络的斗争工具之一就是杠杆政治，他们希望对更多的企业和品牌商施加压力，利用杠杆作用来撬动更强大的机构，杠杆工具通常包括物质杠杆和道德杠杆，对血汗工厂进行曝光即是一种道德杠杆，物质杠杆就是直接的订单。跨国网络的活动家们可能会在整个全球范围内“选购”解决问题的最佳途径，并寻求可能施加压力的杠杆支点。因此，“对于国内政府充耳不闻的声音，国际联系起到了放大器的作用”（凯克、辛金克，2005:13）。
资本的道德伪善已经在员工委员会身上可以看出，对于T公司来说，能够在车间管理上舒缓劳资冲突是最安全的策略，它不希望员工委员会扩散成一种对抗资方的工具，因为如果员工委员会诉求越多，代工生产的经营压力就越大，而T公司又不愿意在订单价格上让步，兴达公司一方面要增加成本改善工人福利，应对各种查厂检验，另一方面又必须接受订单价格不断下降的竞争。
三、员工委员会的运转效果
员工委员会提供了一种模式，在强资本与弱劳工背景下，员工委员会作为一种工人自治手段迈向制度化和机构化，这个机构是如何运转的，又在多大程度上促进了产业民主的实现？
生产管理方面的活动主要有：工时计算、加班／休假计算、宿舍加工半成品管理问题、车间分货不公、电工等辅工调整、督促工资发放时间、工价计算多轮谈判、班组长拉帮结派、管理人员利用分货和招聘工人收红包问题、劳动技能比赛，以及参加全市劳动技能表演。
生活管理方面的活动主要有：五一节拔河比赛、五一劳动节晚会、车间播放音乐、为印尼海啸捐款、手机充电和单车存放管理、春节订火车票、宿舍秩序管理、员工宿舍赌博、买六合彩、食堂质量和卫生、消防安全比赛和工人办暂住证。
2005年1月至6月员工委员会的活动，主要涉及到生产／车间管理和生活／娱乐管理两个领域。一方面，父家长制传统仍然存在，公司不得不花许多精力来应付宿舍、饭堂、暂住证等事务；另一方面也要应对工人提出的工时、工资、单价等核心问题。从员工委员会会议的原始记录看到，几乎每一次会议，员工代表都要提出工价和工时问题，但工人反映满意的答复却很少。这说明员工委员会一开始就被资方定位于一种内部沟通机制，而不可能是一种工人团结机制。资方既不希望它仅是厂内的人力资源部，又不希望它成为官办的工会，兴达公司张总在谈到工会时说：
工会是自上而下的机构，我自己出钱建一家反对我的机构应该是行不通的，我是代表资方，但我建的工会能够代表工人吗？
我们是商人，专心做企业，违犯劳动法的话政府可以来查我罚我，我们不愿与政府干部打交道。沃尔玛总裁说工会是分裂的力量，会削弱公司的竞争力。但我认为他并不了解中国工会，我不认为中国工会能起分裂作用，中国工会能够动员工人吗？
工会法要求我们按职工每月工资总额的2%交会费，这笔钱是有数可算的，对于我们这个小厂来说每月要几千元，我不如直接把它用来给工人搞福利。老板也不是傻瓜，你强迫他搞工会福利，他就会在其他方面抠出来，反正盘子就这么大。
由此可见，公司对工会是持排斥态度的，这与目前工会的制度性弱势有关，也与代工企业的生产特点有关。为了政治稳定，国家主要是通过行政力量来保护劳动权益，而不是通过培养集体行动能力来鼓励劳工的合法参与和利益表达。“工会不能成为工人集体行动的组织者，甚至不能成为集体行动的象征”（冯钢，2006）。兴达公司管理层明确地表示员工委员会的成立“是不得已的行为”，所有的跨国品牌公司的社会责任生产守则中，都有关于工人自由结社的条款，包括SA8000体系，可是自由结社显然不符合中国国情。
依托工人的支持，员工委员会组织的几次劳动竞赛得到了资方的高调表扬，其效果之好是资方始料未及的。对于工人来说，劳动竞赛展现了工人的劳动能力，搞活动使得工人之间交往更多了；对于资方来说，劳动竞赛营造了良好的生产气氛，车间生产就变成了一种“赶工”竞赛，工人通过娴熟的技术向公司展示自己的生产能力，但因为计件体系是资方单方制定的，在数目化管理下，工作现场中工人与管理者的冲突被遮蔽了，而工人之间的矛盾却可能被加深，“赶工”竞赛实质上强化了资方对工人的剥削程度。
分货不均是生产管理中的一个常见问题，也是工人与班长及车间主任斗争的焦点。2005年6月，二车间工人联名向公司反映分货不均的问题。
现二车间员工心情极不稳定，有罢工离厂的可能，一、三车间加班（笔者注：2005年3月成立了第三车间），二车间没货可做，人多货少，希望厂部给予调整，以上意见给一天答复，否则将采取进一步行动……
这份联名信背后附有三份材料：一是员工委员会组长和6位员工代表的签名；二是全车间其他员工的联合签名；三是三个车间的分货量统计数据。
在计件薪资体系下，工人的收入由基本收入（通常比政府规定的最低工资标准还低）、超产奖金、加班工资和全勤奖等组成。这次斗争是在二车间员工委员会精心组织下进行的，员工委员会组长和员工代表站在斗争的第一线，他们的斗争策略是成功的，两份签名单反映了工人斗争的团结性，也体现了员工委员会的力量，分货统计单也使工人控制了斗争主动权，员工联名信尽管略显粗糙，但它恰当地把工人的不满情绪表现了出来，工厂迅速作出了反应，由生产厂长向二车间员工代表作出了正式答复。
二车间货量的调整又引发了一、三车间工人的不满，工人横向之间的冲突累积起来了，资方成了最后的赢家。因为这些赶工游戏、计件报酬、劳动竞赛等车间规则是在工人同意的基础上制订出来的，因此它已经超越了专制控制。从表面上看，工人的报酬高低完全取决于个人能力，但其实质上却成为资方对工人的一种隐蔽剥削机制。
代工企业管理中严格的等级制和父家长制所形成的恩赐关系，与西方资本主义所强调的平等主义和个人主义观念完全不同。代工企业单一的、高度同质性的工作虽然可以在工人中达成共同意识，但是另一方面，这种技术的简单化也将导致工人失去抗争的筹码，资本家通过技术简单化让工人的谋生技能贬值，社会可以源源不断地提供这种简单的劳动力，这就增大了工人抗争的成本和风险。
2005年1月，员工委员会成立不久，由二车间员工委员会率先发起了为印尼海啸捐款活动，这一活动得到了公司的积极支持，同时也得到当地民政部门的支持。兴达公司工人为海啸捐款是外来工的首创行动，捐款活动不依赖于单位动员而是以员工委员会形式进行，兴达公司外来工的行动也引起了国际有关组织和媒体的关注，它反映了中国外来工参与公共事务意识的提升，他们不再是被边缘化的一个群体，这种活动对塑造外来工和员工委员会的良好形象具有深远的意义。美国《时代》周刊的记者此后来到兴达公司，对中国这类代工企业在国际分工体系中的作用进行了报道，并以兴达公司在流水生产线上工作的一位普通女工的照片作为当期《时代》的封面。
工人对员工委员会的积极评价在于保护性功能和提升性功能两个方面。
以前我们不知道自己做工人有什么权利，我们只是算计大家每天做多少货，工人之间也总是争来争去的，勾心斗角的那种，单价低的时候，很少会想到联合起来向老板去争，老板也会分化我们，故意让我们内部斗起来，这个时候工人都只顾抢好货做。现在有员工委员会就好一些，我们与老板去争，不是代表我个人，也不用担心老板报复我。
以前我们也有工人去争过，但你几个人如何敢啊，连大声说话都不敢，也说不过老板，老板凶一些的话，大家都不说了，现在我们会一起商量如何来说，有扮红脸有扮黑脸的。（访谈员工委员会组长曾龙）
曾龙已经在三十多家工厂打过工，但从来没有在一家工厂待上过一年。通过员工委员会，工厂在管理层与工人之间建立起一种制度性的沟通渠道，工人可以发出自己的呼声，争取更多的集体权益。与傲慢资方相比，工人的力量十分弱小。基于一种生存伦理，只要剥削不是严重到危害生存，工人关注点的往往是“剩下了多少”，而不是被老板“拿走了多少”（斯科特，2001:39）。因为来自外地，地方政府的公共政策也明显地歧视和排斥他们，而员工委员会的成立，让工人能够有限地行动起来。
那个综合工时计算是我提出来的，我们打工多年了，也慢慢地有些经验了，有些工友每天把自己上班和加班时间登记在小本子上，有的工厂老板经常在打卡机上做手脚，工人受到损害后没有证据。兴达调休太多，计算也很复杂，老板要省加班费，又要对付人权查厂，有时候工人根本就搞不懂公司是如何算加班费的。我提的问题其实我们在宿舍就争论过很久，后来由员工委员会提出来，厂长的答复比较满意。这件事也教会工人如何来算自己的加班费，什么是最低工资，SAI给我们上课时告诉我们什么是人权和管理民主，我想这就是民主吧。（访谈员工代表吴霞）
对于工人代表来说，当选代表也可以增加收入，而且能得到更多的保护性机会。
公司每月都有30元补贴给我们员工代表，我们每月的全勤奖也不过30元，只要请二次假全勤奖就没有的，员工代表这30元补贴不算多，因为这是为大家服务，也不用算那么清楚，代表们平常开会都会算双倍工资的，有时候搞些活动也会补贴钱，我们开会一般都是挤出时间来，每月员工代表这块有50、60元的，这个钱对我来说很重要，起码可补贴我租房了。（访谈员工代表杨翠）
因为基本工资太低，工人必须不断地加班，当地最低月工资标准线仅为600元，绝大多数工厂都是以政府规定的月最低标准线作为工人基本工资标准的，即工人每月每周5天每天8小时只能赚得600元，小时工资不到4元，扣除伙食费和春节往返费后所余不多。因此可以理解工人为什么对加班如此渴望，而最低工资标准的调整对政府来说又是一个很敏感的问题，因为这会影响到地方政府的招商引资。
车间主任、班组长总是与工人存在一些矛盾，我这个人是急性子，喜欢放炮，兴达工人很复杂的，各种亲戚啊老乡啊特多，有的班长排外，你提他意见他就报复你，我现在是员工代表，有这个身份我说话也方便些，有时候为员工的事得罪人也不用担心别人报复。我认为员工委员会只能代表工人，与管理层包括班长就是要搞对立的，如果员工委员会与他们站在一起，还要它干吗？（访谈员工代表张太）
对于生产线上的工人来说，实现向上流动梦想的空间十分有限，参加员工代表的竞选也是他们寻找个人发展的一次机会。员工委员会可以帮助工人学会表达自己，从而实现自己的价值。杨辉是二车间员工委员会组长，他本人是一个技术高手，在竞选代表时，杨的口号是“尽我所能，为大家办点实事，关心公司的共同利益”。
我18岁就出来打工，十多年了，酸甜苦辣都尝过，什么样的工厂都进过，对人生也看得透了，我不相信世界上会有看得起工人的老板，所以当SAI他们做报名动员时，我觉得这可能是一辈子也碰不到的事。
为海啸捐款的事是我提出来的，那时候员工委员会刚成立两个月，社会责任这些概念是在SAI组织来兴达以后才了解的。捐款那个时候，我感到自己也对社会有价值了，我也是属于社会的一部分，而且我们打工者也可以像一些大名人一样做事，成龙也在为海啸捐款搞义卖啊，我觉得自己并不渺小了。（访谈员工代表委员会组长杨辉）
美国记者是因为我们厂的人权做得还可以才过来的吧，他们还带我去了其他工厂，我觉得自己的见识长了不少，我现在有信心离开车位去做其他工作了，我希望能做到文员，进入管理层，兴达的许多管理人员都是从车位工人做上来的，车位很辛苦，钱也不多，员工委员会让我学会了如何与人沟通，如何去组织活动，如何去与老板谈判，我最后悔没有读完高中。（访谈员工代表刘丽）
刘丽是个活泼好动的重庆女孩，在2004年的员工代表选举时高票当选，2005年她的照片上了《时代》周刊的封面。在SAI和ICO的邀请下，刘丽与几个员工代表开始到珠三角其他工厂去演讲，在工友中宣传员工委员会的故事。刘丽从来没有想过能以这种方式去帮助别人，有一次她在演讲的工厂碰上一个同学在该厂打工，刘丽和她的同学都感到十分自豪。她们到过一家曾经爆发过数千人罢工的工厂，刘丽很希望那家工厂也能建立起员工委员会。
兴达有几百人，以前有几个人认识你？每天下班后就是看电视，或与老乡聊天，发发牢骚，工人之间也互不信任，大家都是匆匆过客，没有什么真心朋友的，有时候在一起混了大半年，连对方什么名字都没问过，只是称地域，如湖北佬、四川佬等绰号，当选为员工代表后考虑问题的方式都变了些，觉得自己是朋友们选出来的，总应该对朋友有个交代吧，以前大家都是各顾各的，现在有了这个平台，可以有个互相照顾。（访谈员工代表吴军）
员工委员会促进了企业管理的民主化和科学化，它不仅帮助企业提高了管理效率，有效地实现了工人权益的进步，也明显地改进了工人福利。兴达公司的员工结构与同类企业存在着明显不同，尽管18岁至25岁员工仍然占了员工总数的55%，但这个比例已经远远低于其他代工企业。25岁以上员工所占比例不断上升，这既反映了兴达员工队伍的稳定和员工流失率的下降，也说明了兴达公司的管理和谐和加班制度的规范化。在许多代工企业，由于长时期超时加班，工人无法承受超强度作业的劳累，员工流失率居高不下。在兴达公司，夫妻员工、母女员工或姐妹员工等亲缘关系特别多，从管理控制来看，把儒家传统中的家庭本位思想运用到生产管理中来，更有利于生产效率的提高。兴达公司并不存在“民工荒”问题，作为一种福利制度，允许老员工带新员工，鼓励亲属员工，兴达公司巧妙地通过“资历补偿”来培育工人对企业的忠诚，这种忠诚也往往成为车间怨恨释放的一个安全阀。
四、讨论
依靠员工委员会，工人实现了有限自治和团结。这种团结必须摆脱地域、性别和血缘等因素影响，也必须摆脱公司的控制。兴达公司的员工来源有自己的特点，本地员工非常少，以河南、四川、江西为主，公司内部存在着一些地域冲突，但员工委员会能够及时充当耳目作用，把诸如帮派、收受红包等不良影响降到最低限度。公司并不是全部否定这些帮派作用，如裴宜理(2001:30、60)所言，同乡忠诚、性别、血缘等分裂并不是工人组织起来的结构性障碍，帮派可以在企业内部形成一种制衡机制，如何让它发挥作用就要靠老板的捏拿了。
兴达公司管理特点和员工委员会的设计限制了工人的团结，三个车间成立了独立的员工委员会，没有一个跨越全厂的机构，因此较难形成一种集体怨恨；补贴制度有利于委员会的运转，但从工人来看，这种设计也会约束员工委员会，同时它还一定程度上分裂了工人，员工代表的补贴越高，员工委员会的积极性越低，它离员工可能越来越远。
员工代表是否可能发展为工人精英？兴达公司员工代表的上升空间有两条路径：进入生产管理部门如班长，或进入公司行政部门如文员，而这两个阶层也恰恰是处在与工人对峙的风浪口，工人认为班长和管理层也是靠剥削工人才获取清闲而高工资岗位的，劳动力市场的区隔化使得劳工区分为不同的等级，这些等级导致劳工无法形成共同的利益而影响共同的意识形成。
布洛维(Nichel Burawoy)在分析垄断资本主义的劳动体制时使用了“内部国家”这一概念，布洛维认为，工人在企业内部的有限参与（例如工会）可以控制住怨恨的发生，但是无法对管理者的组织和特权提出挑战，进入垄断资本主义体系之后的工人个体心智被剥夺了，工人主体性对支配的有意识反抗消失了，工人越来越被建构为一种具有制度化和义务的工业公民（Burawoy,1979；童根兴，2005）。兴达公司员工委员会也可以看作是全球化生产体制下的一种内部国家制度，但是从刘丽、曾龙和杨辉等工人身上，我们已经看到了阶级的身影闪现，也许作为个体的外来工，他们曾经迷失在自我之中，官方的工会对他们的保护十分脆弱，如果说布洛维的分析正确的话，也只能是说作为抗争的一个阶级整体还没有出现，但他们绝非是“非阶级成员”。
通过对兴达公司员工委员会经验的观察，我们一方面遵从布洛维所宜称的将工人意识带到工作现场的分析方法，另一方面，我们也是对布洛维的否定。因为布洛维认为，所有劳动控制最终归结于“工人达成自愿性服从”上，我们认为员工委员会尽管还只能在一个非常有限的空间（单一车间、单一工厂中），这种十分有限的认同感并不会对工人的抗争起结构性障碍，有限的认同感决定了工人斗争会采取比较保守的策略和目标，因此小范围抗争比较容易实现，而且经济利益的抗争根本不需要一个统一的工人阶级意识作为支持。
与传统的资方高压管理、福利管理和政府主导的工会管理模式不同的是，兴达公司尝试在企业内部建立员工委员会，形成一种由品牌公司倡议、资方主导、外来工参与的民主管理方式。员工委员会依靠工人代表通过民主方式实现对企业管理的监督，它的运转资源由资方控制，这在相当大程度上影响了组织的绩效。但是由于跨国网络给跨国品牌施加了强大的人权压力，兴达公司这类代工企业为了得到更多的订单，不得不改善自己工厂的人权状况，尽管这种层级式的劳权传递有其致命弱点，但在目前的沿海出口产业地区正发挥出积极的作用。因为国家力量的撤退，跨国力量的活动就显得尤其突出。
员工委员会的存在挑战了工会的权威，它无疑促进了工人的有限自治，这种有限范围内的工人团结尽管斗争目标和策略相对保守，但有利于工人发出自己的声音，尽管他们的发声还需要跨国劳工网络的支持，还要被工厂管理方控制住发声的方式和音量大小。在一个连续五十年缺乏自主工运实践的政治体系下，工人的生产和生活都高度整齐地纳入政权控制下，中国工人曾经一度丧失了“反抗的次文化”。员工委员会的运转让我们依稀看到，车间政治中蕴含的诸种团结文化能够聚合起工人的斗争意识。