企业人力资源管理实践对跨职能团队创造力的跨层影响_人力资源管理论文

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      随着跨功能团队在新产品开发、流程改进以及解决复杂任务等企业活动中的广泛应用，功能异质性逐渐显现出其“双刃剑”效应。一方面，由于团队成员来自不同部门，具备不同的工作经历和专业背景，相互之间通过交流可以有效整合各种知识，提升团队效能；另一方面，受项目研发时效性所限，跨功能团队难以形成团队凝聚力，严重影响其在创新活动中的重要性。针对上述问题，现有研究从调节效应和中介机制两个方面给出进一步解释。一方面，部分研究发现，任务新颖性以及团队成员建言氛围等团队情境因素作为调节变量能够强化功能异质性和团队绩效之间的关系；另一方面，外部沟通、双向沟通和团队学习均能有效衔接功能异质性和团队绩效以及团队凝聚力之间的关系，但同时也伴随着不同程度的团队冲突。

      现有研究更多是从团队外显协调视角关注功能异质性对跨功能团队绩效的影响，但外显协调仍不能明确说明如何将功能异质性转化为跨功能团队创造力。此外，当下的研究多关注团队层面因素的作用效果，并未考虑企业层面的因素以及企业与团队两个层面的因素如何系统性地影响跨功能团队创造力的形成。鉴于此，本研究试图借助内隐认知理论，从团队内隐协调的角度探讨跨功能团队创造力成因；同时，将企业人力资源管理实践(包括参与导向型和关系导向型)这一重要的组织层面因素引入分析框架，在两个层面间建立内在逻辑关系，系统解读跨功能团队创造力的成因。本研究的研究框架见图1。

      

      图1 跨功能团队创造力形成概念模型

      注：

表示交互作用

      1 文献回顾与假设提出

      1.1 核心概念界定

      (1)企业人力资源管理实践 企业的各项人力资源管理实践对员工的影响并非是相互独立的，部分学者从跨文化的视角，将企业人力资源管理实践划分为参与导向型和关系导向型两种，其中参与导向型人力资源管理实践(简称参与导向型)是一种基于团队工作设计、利润分享、广泛培训和员工意见反馈等一系列人力资源政策有效落实，培养员工参与意识的人力资源实践形式。关系导向型人力资源管理实践(简称关系导向型)则是一种以私人关系为决策基础的人力资源管理方式。传统上，参与导向型能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提升组织的人力资本含量。然而，从社会资本的角度出发，如果参与导向型不能够建立组织与员工间的信任关系，改变组织内部的社会关系网络，很难对组织绩效产生积极的影响。而关系导向型则能够促进人际网络中结构洞的产生，提高信息流动，进而利于组织创新。

      (2)团队内隐协调 团队协调是指为了达到团队目标使用各种策略和行为模式来管理成员间行动、知识等资源投入的过程，其按照呈现方式可以分为团队外显协调和团队内隐协调两种形式。前者是指通过成员的直接交互或外在媒介而实现的调整(如相互沟通、标准的工作流程或行为规范等)。团队内隐协调作为一种新的团队协调形式是团队成员依据对任务和其他成员需求的预期来调整自身行动的过程。

      (3)跨功能团队及其创造力 团队创造力是指在外部需求影响下，团队成员集合起来通过一系列进程，将团队特征转化为创造性产品、工艺、服务以及工作方式的能力。相对于传统型团队而言，跨功能团队是典型的短期跨界任务团队，它由来自同一等级、不同工作领域的员工，或者不同层级甚至不同组织的人组成，能使团队内部或团队成员间广泛交流信息、激发新观点、解决新问题。由此，跨功能团队创造力就是企业快速响应市场需求，内部成员共同采取一系列团队互动过程，将团队异质性顺利转化为创造性想法和成果的能力。

      1.2 企业人力资源管理实践与跨功能团队创造力

      (1)参与导向型与跨功能团队创造力 参与导向型源自早期的员工参与思想，其核心是民主与平等。按照资源基础理论的观点，当资源具备稀缺性、不可模仿性和不可替代性时，就能在创新中为企业赢得竞争优势。参与导向型将独立运行的人力资源模块予以整合，使其具有独特的路径依赖、因果模糊等特性，让竞争对手很难在短时间予以模仿，这种系统化的人力资源实践有助于激发组织和团队的创造力：①员工参与、团队工作和弹性工作设计让员工能够自由地把握各种创新机会。参与导向型能够打破部门和层级界限，成员之间的弱关系有助于团队获取和传递信息，这为跨功能团队开展创新活动提供各种潜在机会。②大范围的员工招聘和宽泛培训让团队能够整合许多优秀的员工，这其中也包括整合来自不同层级和部门的人才资源建立起临时性问题解决团队。当不同背景、学科和领域的人面对亟待解决的问题时，便可通过“头脑风暴”激荡出意想不到的最佳方案。③薪酬激励机制更能激发员工的风险偏好。参与导向型不仅注重通过优厚的物质报酬激发员工的创新动力，更能够依据团队成员强烈的成就动机设计各种不同的宽泛式薪酬奖励方案。由此，提出以下假设：

      假设1 在高科技企业中，参与导向型与跨功能团队创造力成正相关关系，即参与导向型有助于提升跨功能团队创造力。

      (2)关系导向型与跨功能团队创造力 关系导向型是以私人关系为决策基础的一种人力资源管理实践形式。中国传统社会文化所孕育的关系是了解和测量中国人心理与行为的核心构念。在管理学领域，研究者发现不同于西方的人际关系，中国人的关系已经渗透到中国人的商业活动、企业管理与组织行为中，并在其中扮演重要角色。尽管在注重制度规范和公平正义的情境中，关系导向型被认为具有破坏程序公平，降低员工对组织的信任等众多负面性。然而，按照社会网络理论的观点，当团队成员与团队甚至组织内外部人员建立各种私人联系时，每个被联系的个体都有可能成为有利于企业发展的潜在智力资本。当外部智力资本与团队成员的知识结构有很大异质性时，更有可能激发团队创造力。一方面，团队成员可以和外部包括客户、消费者、供应商、投资者甚至政府部门建立关系(即弱连接)，这种弱连接能够使团队从外部获取和自身知识结构互不重叠的非冗余知识和信息，有利于隐性知识跨越部门甚至组织边界有效传递，给团队创新带来不竭之源；另一方面，借助私人关系通道，团队成员的知识能够被很快地分享和网络化，有助于培养团队创新能力。由于私人关系的存在，团队成员很容易形成团队凝聚力，彼此之间相互信任并积极共同分享知识。基于关系的职业晋升和内部信息分享模式能够营造一种共同交流和分享知识的心智模式。由此，提出以下假设：

      假设2 在高科技企业中，关系导向型与跨功能团队创造力成正相关关系，即关系导向型有利于提升跨功能团队创造力。

      (3)企业人力资源管理实践交互作用与跨功能团队创造力的关系 首先，基于人力资源管理建构观以及内部结构一致性理论，整合企业内部不同的运作过程利于企业创造极具价值且难以模仿的创新能力。参与导向型能够通过一系列现代人力资源管理政策和措施强化组织或团队成员之间的弱关系，促进员工对组织的投入感，增强合作意愿，但受集体主义的影响，也会弱化人际关系网络中的结构洞，降低或减缓信息流动。而关系型导向型受自设“圈子”的影响，无法强化成员间的弱连接，却促进了社会网络中结构洞的形成，有助于信息快速流动。由此，这两种类型的人力资源管理实践看似矛盾，本质上却有很强的互补性。由此，两者的交互效应更能激发跨功能团队创造力。其次，按照人力资本理论观点，两种不同的人力资源管理实践指向不同的人力资本。参与导向型重视企业内部与创新有关的独特技能和知识的运用，尽管这些知识和技能需要企业花费很长时间予以开发，但因为是从企业内部培育积淀而成，更容易形成独特的创新能力。关系导向型重视通过关系从企业外部获取有价值的信息资源，因为这些资源具有通用型，可以通过外部人力资本获取。按照吸收能力理论的观点，整合两种人力资源管理实践，有助于企业将各种有价值的外部资源内化为企业自身的核心竞争力，提高团队创造力。由此，提出以下假设：

      假设3 在高科技企业中，参与导向型与关系导向型的交互作用与跨功能团队创造力成正相关关系，即两者的交互作用有利于提升跨功能团队创造力。

      1.3 团队内隐协调的中介作用

      团队内隐协调对企业人力资源管理实践与跨功能团队创造力两者间关系的中介作用可从团队基本研究范式和内隐认知理论予以解释。

      首先，按照“输入—加工—输出”的团队研究基本范式，无论是关系导向型还是参与导向型抑或两者的交互作用都会不同程度地通过人员配置与激励等形式为跨功能团队创新创造输入条件。参与导向型能够帮助员工特别是团队成员迅速完成自我社会化，快速界定自己的角色定位，增强员工开展工作的积极性和主动性，明确的角色定位更能够帮助团队成员厘清团队工作流程和内部合作机制，能够在内部形成预期。此外，企业人力资源管理实践的有效推进能够为团队工作者营造良好的工作氛围，能够不断培养员工环境适应能力，不断根据企业和团队工作需要调整自己的角色定位，并主动为实现团队目标而配合他人工作。关系含有个人在现有的紧密的社会网络内借用机会主义的方式来进行互惠活动之意，由此而构建的互惠活动方式不单纯地来自于其所处的网络特征，而更多来自于社会结构中的权力。另外，互惠很容易发展成为一种团队之外的网络利益共同体，从而增强团队成员的内在预期，并不断调整自身行动以配合网络中其他成员的行动。

      此外，参与导向型侧重于通过制度和规范的形式来强化对团队工作的参与性，不断完善的企业制度和各种规范能够强化员工的理性心理预期；关系导向型会侧重于通过私人情感维系团队成员，强化工作中的默契感，提高成员之间的情感心理预期。这两种心理预期相互促进，能够促使团队成员将团队利益和个人利益有机融合，主动调整自我行动方案，以配合团队其他成员共同提升团队创造力。由此，提出以下假设：

      假设4 在高科技企业中，企业人力资源管理实践和团队内隐协调之间存在相关关系。

      假设4a 关系导向型利于提升团队内隐协调，两者存在正相关关系。

      假设4b 参与导向型利于提升团队内隐协调，两者存在正相关关系。

      假设4c 关系导向型和参与导向型的交互作用有助于提升团队内隐协调，两者存在正相关关系。

      其次，按照内隐认知理论，跨功能团队创造力取决于团队成员转移和共享知识的意愿和能力。研究表明，有效的人力资源管理实践能够增强团队成员转移或分享知识的意愿。但由于跨功能团队任务内在的困难以及知识的复杂性，团队成员可能没有能力平稳地进行知识转化。团队内隐协调能促使团队成员有效预测团队中其他同事的行动及任务需求，并随之动态性地调整自身行为，这是一种无意识的不易察觉的双向互动和调整过程。在此过程中，非编码和非独立的有利于团队创新的复杂知识逐渐被团队成员相互理解，并在此基础上形成对团队任务的特定的启发式思考，大大提升复杂知识转移和共享的能力，这种能力将跨功能团队成员的创新意愿切实转化为现实创造力。由此，提出以下假设：

      假设5 在高科技企业中，团队内隐协调在企业人力资源管理实践与跨功能团队创造力间发挥中介作用。

      假设5a 团队内隐协调在关系导向型与跨功能团队创造力两者间发挥中介作用。

      假设5b 团队内隐协调在参与导向型与跨功能团队创造力两者间发挥中介作用。

      假设5c 团队内隐协调在关系导向型和参与导向型的交互作用对跨功能团队创造力的影响中发挥中介作用。

      2 研究设计

      2.1 调查过程

      本研究首先选择上海、南京、苏州和无锡等城市的高科技企业进行问卷调查，被调查企业规模控制在500人以上，这样可以规避不同企业规模带来的多变问题。其次，通过被调查企业的人力资源管理部门，确定企业内部的跨功能团队作为调查对象。最后，请企业跨功能团队负责人及其下属共同填写问卷，每个团队由一名团队负责人和4名团队成员共同填写。于2011年11月～2012年2月，对选定的25家企业的125个团队进行了调查，共发放问卷575份，剔除信息缺失58份，再通过团队配对比较和团队识别删除141份，最终得到有效问卷376份，回收的95个团队的有效问卷，分别属于25家企业，有效回收率为65.4%。

      2.2 变量测量工具

      本研究选用国外成熟量表，并结合中国特殊的文化情境，对量表中问题的提法和称述方式做了相应修改。

      (1)参与导向型 该变量的测量采用DELANEY等编制的量表，包含10个题项，通过项目分析发现有3个题项未能通过T检验，故予以删除，最终选取7个题项，如“我们公司有诸如利润分享和期权等基于公司或团队的激励计划”等。

      (2)关系导向型 该变量的测量采用CHEN等开发的量表，包括5个题项，如“在公司，关系常常影响绩效评估决定”等。根据“转移参考点模型”，在测量时，所用的题项不再是对个人行为的反映，而是要求被试将由所有成员构成的企业看成一个整体，从系统观点来评价组织行为。

      (3)跨功能团队创造力 该变量的测量由跨功能团队成员填写，其创造力量表由AMABILE和JANSSEN等编制，共10个题项，如“我所在的团队经常创造性的解决问题”等。团队整体的创造力由每位团队成员感知到的团队创造力均值表示。

      (4)团队内隐协调 该变量的测量采用MUMTAZ等编制的内隐协调量表，共8个题项，如“无需沟通就可以预见到其他团队成员的需求”等。

      以上测量题项均为正向，采用Likert 7点计分，从1～7表示从“完全不同意到“完全同意”。此外，本研究还将与团队学习和团队沟通密切相关的团队成立时间、团队工作类型以及团队规模等团队特征变量作为此次研究的控制变量(见表1)。

      表1 样本描述性统计分析

      

      注：[a]表示有关数据由对企业调研所得数据的分析汇总而成；[b]表示团队数量在25家企业的分布为每家企业2～5个团队不等。

      2.3 统计分析

      本研究旨在检验理论模型中提出的组织层次的企业人力资源管理实践如何影响团队层次的团队内隐协调和团队创造力，进而解释团队内隐协调如何中介企业人力资源管理实践和团队创造力两者之间的关系。步骤如下：①检验本研究所采用的变量和样本是否存在同源方差问题。②分别使用SPSS 19.0和AMOS 7.0统计分析软件对量表进行探索性因子分析和验证性因子分析，以检验所采用的指标是否具有结构上的一致性、可靠性和有效性。③团队内隐协调和团队创造力属于团队层面的变量，需要用一个团队中的单个或多个个体调查结果的平均数作为其指标，企业人力资源管理实践作为组织层面的变量需要用一个企业中的多个个体调查结果的平均数作为其指标，因此，需要从组内同质性和组间差异性两个方面论证。④由于分析涉及到团队和组织两个层次，故采用HLM 6.02统计分析软件进行二层线性模型的建构与分析，验证本研究所提出的研究假设。

      3 数据分析与结果

      3.1 同源方差分析

      为检验同源方差问题，本研究首先采用探索性因子分析方法析出第一未旋转因子，将该因子从预测与校标变量中分离出来，使用SPSS19.0统计分析将析出的第一因子另存为变量，然后求控制第一因子变量后预测与校标变量的偏相关(见表2)。控制第一因子前，各变量两两之间显著相关，控制第一因子后，变量之间的偏相关依然显著，证明本研究所涉及各变量并不存在明显的同源方差，可以开展后续的实证分析。

      表2 同源方差检测表

      

      注：P表示参与导向型；G表示关系导向型；I表示团队内隐协调；T表示团队创造力；***、**、*分别表示p＜0.001、p＜0.01、p＜0.05，下同。

      表3 验证性因子分析结果

      

      3.2 变量区分效度的验证性因子分析

      多水平因素分析需要对数据结构进行评估，研究采用验证性因子分析，考察本研究各变量的区分效度(见表3)。由表3可知，四因子模型与数据拟合非常好(RMSEA=0.073，CFI=0.92，NFI=0.91)其他包括单因子模型、两因子模型和三因子模型在内的竞争模型的拟合指数均没有达到拟合要求。

      3.3 聚合分析

      由于本研究拟在团队和组织层面进行分析，尽管运用参照点转换一致模型确保了结构所在层面和测量层面的一致，但由于研究数据是通过员工个体填写相关问卷获得的，依据文献的建议，需要将每个个体在问卷各个条目上的具体数值进行聚合以得到团队和组织层面的测量值，便于以后的统计分析：①确认团队内部是否具有高度的一致度，按照文献的建议，需计算各团队的

。②通过计算ICC(l)检验样本是否有显著的组间差异。遵照上述分析，本研究对所涉及的团队内隐协调和团队创造力以及各企业的参与导向型和关系导向型人力资源管理实践等变量分别计算了相应的

和ICC(l)，结果发现团队内隐协调的

在0.71～0.98之间；团队创造力的

在0.73～0.96之间；两种人力资源管理实践的

均在0.82之上，超过以往研究推荐0.70的临界标准。此外，上述各变量的ICC(l)依次为0.44，0.35，0.21和0.22，符合学者推荐的0.12的标准。由此，数据在企业和团队层面聚合是适当和有效的。

      3.4 多层线性模型分析

      (1)零模型 零模型是多层线性模型分析的基础，由于本研究中自变量人力资源管理实践分别对因变量团队创造力和中介变量团队内隐协调的直接效应都涉及高层级变量对低层级变量的跨层效应，按照对前文所述的中介效应检验步骤，零模型检验应当分为以团队创造力为因变量进行的零模型检验和以团队内隐协调为因变量的零模型检验。由此，得到的组间方差的比例分别为34.5%和43.5%，且均为显著(前者的

(18)=67.42，p＜0.001；后者的

(18)=88.75，p＜0.001)。由于团队创造力和团队内隐协调具有显著的组间方差，故可进行后续的跨层分析。

      (2)Level 2主效应检验 本研究采用平均数结果变量模型检验自变量企业人力资源管理实践对因变量的直接效应以及自变量对中介变量团队内隐协调的直接效应。表4中，由模型2a可知，参与导向型对跨功能团队创造力具有显著的正向影响(

=0.62，p＜0.05)。由此，假设1得到支持。由模型3a可知，参与导向型对团队内隐协调也有显著的正向影响(

=0.74，p＜0.05)。由此，假设4a得到支持。由模型2b和3b可知，关系导向型对上述两个变量均不存在显著影响(

=0.18，p＞0.05；

=0.26，p＞0.05)。由此，假设2、假设4b、假设5a未得到支持。由模型2c和模型3c可知，参与导向型与关系导向型的交互项(G×P)对跨功能团队创造力(

=0.15，p＜0.01)和团队内隐协调(

=0.11，p＜0.01)均具有显著的正向影响。由此，假设3和假设4c得到支持。

      表4 多层线性模型分析结果

      

      注：G×P表示G与P的交互作用。

      (3)中介效应的检验 为了检验团队内隐协调对企业人力资源管理实践和团队创造力关系的中介作用，本研究采用情境模型，同时将自变量企业人力资源管理实践和中介变量团队内隐协调放入模型中。表4中，由模型4a可知，

=0.51，p＜0.05，且0.51＜0.62，表明团队内隐协调部分中介参与导向型和团队创造力之间的关系。由此，假设5b得到部分支持。由模型4c可知，(G×P)

=0.12，p＞0.05，表明团队内隐协调完全中介两种人力资源管理实践交互作用与团队创造力之间的关系。由此，假设5c得到支持。

      4 结论与讨论

      4.1 研究结论

      本研究得到以下几点结论。

      (1)不同类型的人力资源管理实践对跨功能团队创造力的影响不同 参与导向型与关系导向型的交互作用均对跨功能团队创造力产生显著地正向影响；但关系导向型本身并不能提升跨功能团队创造力。这说明参与导向型是促成跨功能团队创造力的前提与基础，能确保跨功能团队成员的多样性。以此为基础进一步强化成员间的私人关系能提升跨功能团队创造力。相反，如果团队成员选择不是基于工作需要，而是从属于某一特定“圈子”，不仅成员之间无法明确自己在工作中的角色定位，而且对彼此未来的行动方向缺乏预期，同时也会因为来自同一“圈子”而使团队变得同质化，弱化关系导向型管理对团队内部协调及创新激情的影响。

      (2)团队内隐协调对主效应的中介作用不同 团队内隐协调部分中介参与导向型与跨功能团队创造力之间的关系，且对参与导向型与关系导向型两种人力资源管理实践的交互作用与跨功能团队创造力之间的关系有完全中介作用。这一结论说明，在企业利用跨功能团队开展创新活动的过程中，综合运用参与导向型和关系导向型不仅能够激发团队的创造力，而且还能培养成员间的内隐认知，大大削弱外显协调产生的成本。

      4.2 管理启示

      提升跨功能团队创造力是一项系统性工作，既要整合各层面的因素，也要关注中西方文化的融合问题。本研究的管理实践启示在于以下几点。

      (1)整合影响跨功能团队创造力形成的团队层面和企业层面的因素能够有效提升跨功能团队创造力 从团队层面看，一方面，团队管理者要依据工作任务的创新需求，将各部门、各层级甚至组织外部各种有想法、勇于挑战自我的人吸纳到团队中来，真正发挥跨功能团队异质性的优势，为企业创新增添活力；另一方面，要注重员工的心理体验，在培养员工传统交流沟通能力的基础上，逐步强化团队成员之间的心理预期，培养团队工作的默契性。从企业层面看，国内企业既要强化对西方现代人力资源管理思想的学习与实践，也要注意在日常管理中总结本土管理经验，形成有本土特色的人力资源管理方法。

      (2)将学习西方先进人力资源管理理念和总结本土管理经验有机融合，切实提升跨功能团队创造力 西方发达国家的人力资源管理实践以提倡员工参与为最大特点，这种管理方式不仅能够充分利用组织内外不同的人力资源，增强跨功能团队成员构成的异质性，还能培养团队成员的高参与性以及对组织的高承诺性，通过理性方式培养个体的合理预期。关系渗透到企业日常管理活动中，是一把双刃剑。由此，首先要强化参与型人力资源管理实践，在此基础上将传统文化中的关系因素融入现代人力资源管理实践，既能保证跨功能团队成员的广泛参与，也能使员工之间建立情感交流，强化情感预期，降低成员多样化引发的协调成本高的问题，切实促进跨功能团队创造力发挥。

      本研究也存在一定不足：①采用横截面研究设计，对揭示变量间的因果关系略显不够。未来研究应可采用纵向研究设计予以弥补。②数据采集主要通过自陈方式问卷调查获取，尽管在问卷与统计中进行了一定的处理，但仍无法完全避免同源方差问题。③虽然关注团队内隐协调对企业人力资源管理实践与跨功能团队创造力关系的中介作用机制，但尚未考虑这种机制产生的可能边界。④限于条件，企业样本容量不大，未来研究可加大企业层面的样本量，进一步提高研究结果的外部效度。

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