以战略行动推动新创企业公司品牌构筑——以四川嘉熙实业有限公司及谭鱼头股份有限公司个案比对为例，本文主要内容关键词为：股份有限公司论文,鱼头论文,实业有限公司论文,为例论文,个案论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
随着经济的发展，产品品牌已不足以适应瞬息万变的市场，竞争已从产品层面上升到企业层面。公司营销的时代已经到来[1]，公司品牌正逐渐成为企业组织战略和营销战略的重要组成部分，并日渐成为企业营销战略中的关键要素[2]。公司品牌在企业管理中具有十分重要的作用，有助于从组织整体入手创造品牌化差异点[3]，在消费者关注、产品支持、核心沟通价值、员工激励等方面具备显著价值[4]，能够帮助公司降低成本，给顾客以归属感，并在利益相关者中创造共识[5]。但是，公司品牌与企业战略行动之间的关系仍是尚待研究的问题，现阶段仍缺乏相关文献的指导。
目前企业界对于如何处理公司品牌仍感困惑，并不了解公司品牌的使用与宏观管理之道[6]。与企业取得成功相关的公司品牌行为还需进一步指出。公司品牌化的行为、企业如何定位管理与使用公司品牌、公司品牌与组织战略及营销措施的内在联系、如何通过使用公司品牌实现利益相关者管理以及增强企业竞争力等问题都尚待后续研究来解决[7]。特别需要指出的是，新创企业处于企业生命周期前端，企业处于成长上升阶段，进行公司品牌的战略抉择能够助力新创企业领跑新时代的竞争，但是对新创企业如何通过战略行动来构建公司品牌的探索性研究还十分欠缺，关于新创企业应如何构建公司品牌、采取何种措施才能构筑公司品牌资产、发挥公司品牌应有的作用等问题的指导性理论知识几乎空白。而产品及业务类型的不同、所处发展阶段各异等因素都将影响新创企业公司品牌建设管理的措施。
本研究希望通过对新创制造企业四川嘉熙实业有限公司和新创服务企业谭鱼头股份有限公司两个个案的比较研究，通过对二者的企业发展战略行动及公司品牌构建历程的比对分析，探求不同业务类型的新创企业应如何梳理企业能力，采取怎样的相关战略行动来构建强势公司品牌。
1 文献回顾
关于公司品牌的研究兴起于20世纪90年代，以1991年Stephen King关于公司品牌化的文章为始，至今仅经过20余年发展。有的观点认为公司品牌从整体上定义一个组织，是企业所有品牌发展的平台、用以推出各种差异化服务的载体[3]。而Knox和Bickerton认为公司品牌是一个组织独特的商业模式在视觉、传播、行为上的表现。Hatch和Schultz在2001年发表的文章里则定义公司品牌为涵盖企业所有产品，为产品镀上一层光辉的品牌伞。
1.1 公司品牌的组成要素
Aaker将公司品牌的构成要素总结为：历史根基、企业绩效、雇员表现、价值观和优先事项、地方和全球导向、企业社会共鸣六点[3]。Hatch和Schultz提出公司品牌由愿景、文化、形象三要素构成[5]。愿景来源于企业高层领导的领导者意识，文化源于雇员，构成内部认知和凝聚，形象是外部公众的认识和评价。Harris 及De Chernatony指出公司品牌的组成部分包括品牌愿景、文化、定位、个性特征、公众关系和信息[8]。Leitch和Davenport在文章里设计了品牌的四个组成层次，将品牌划分为四个层面，分别是中心的公司品牌、核心的自主产品或服务品牌、次核心的不完全拥有(合资)品牌及外围的品牌发展平台[7]。
1.2 公司品牌的相关概念对比
同属品牌范畴，但公司品牌与产品品牌、公司声誉、组织形象等概念都完全不同。Balmer 通过公司品牌与上述概念的对比表格清楚指出：公司品牌的载体产品品牌不同，管理责任、职能责任均大于产品品牌，公司品牌需要的沟通渠道远比产品品牌复杂，两者在品牌认知来源等相关方面也具有差异性。公司品牌比认同更显情感化和缥渺，相较于公司认同回答“我们是什么、做什么”而言，公司品牌回答“我们宣称什么、怎样表现”。相比声誉而言，公司品牌的衡量方式、核心特征更具宏观性[9]。同时他在1997的文章中写道：“声誉是随时间的积累的组织知识和经验的表现，形象仅是外部个人及公众在印象、感知等方面对公司的看法，它们都与公司品牌存有不同”[10]。
1.3 品牌的建设与维护
品牌的建设和维护工作需要从组织战略层面着手，设计系统、有明确导向性的规划。Philip Kotler在其《Marketing：An Introduction》一书中认为企业应定期审视品牌的优势和劣势并不断调整维护品牌的发展，并提出了品牌建设的四个方面：定位、名称选择、持有者决策及发展策略[11]。而随着竞争的逐渐加剧，企业在建设品牌时更加关注通过独特的情感体验而不是功能或特点来寻求品牌的差异化竞争优势[12]，即近年来学界及业界均给予充分关注的客户导向型品牌建设，通过为消费者提供差异化的品牌体验及品牌价值并根据消费者的市场反应来调整品牌建设工作，以消费者为主获取客户终身价值。
1.4 公司品牌的管理应用
可见，目前关于公司品牌的定义、组成、作用、特征等的理论性研究已颇具成效，但在指导实践方面公司品牌管理理论研究稍显欠缺。Mukherjee和Balmer明确指出：目前关于公司品牌化的文章都过于理想化，缺乏实证数据的支持，对一些可能出现的情况也缺乏相关对策说明[7]。可喜的是，目前已有诸多学者正在开展公司品牌化的相关探究，比如Knox和Bickerton撰文指出公司品牌化过程应通过品牌背景、品牌检视、品牌持续性努力、品牌一致性控制、品牌确认和建设进行，同时他们提出公司品牌管理应从愿景管理、文化管理、形象管理、竞争态势管理四个方面入手[6]。De Chernatony 认为公司品牌建设的过程需要不断减少组织认同和声誉之间的差异性[8]。Hatch和Schultz 指出公司品牌管理就是不断消除企业愿景、文化、形象三者之间差异实现螺旋式提升的过程[5]。
综上所述，公司品牌不仅与企业战略行为之间有着深刻的联系，而且与企业发展阶段、业务类型也有紧密联系。战略行动是影响企业未来发展状况及方向的战略性经营行为，是企业战略规划执行的结果，体现着企业的战略选择。而战略选择将直接促成公司品牌的形成和改变，公司品牌能够通过一定的战略行为将公司的愿景、文化、价值观、行为、利益相关者的期望等浓缩和抽象为一种契约关系，让公司和利益相关者建立起稳定的情感联系。特别对于新创企业而言，在许多老牌企业具备成熟品牌的条件下，要想通过公司品牌管理取得竞争的胜利，必须采取一定的对公司品牌具有影响作用的战略行动。
2 研究设计
立足现有的公司品牌理论成果，本研究采用跨案例比较研究法，对新创企业公司品牌管理方法展开探索性研究。通过对不同业务类型新创企业真实的公司品牌管理活动的分析，归纳出新创企业公司品牌在相关战略行为的影响下所呈现的发展状况，进而探求新创企业公司品牌管理之道。
2.1 样本选择
为保证所选取样本的代表性和对比性，样本企业应处于具有较大代表性的不同行业，具有差异性极大的产品业务及管理运作模式，故此本研究分别选择新创制造企业与新创服务企业的样本进行探索性的跨案例比较研究。
本研究的新创制造企业案例是成立于1999年的四川嘉熙实业有限公司，其主营业务为木制洁具及相关配套产品。它开创、象征并带领木制卫浴行业打破陶瓷卫浴一统江山局面。公司建立了包括五个产品品牌在内的公司品牌网络架构，通过成功的公司品牌战略管理和持续的战略变革行动，迄今已成为木制卫生洁具行业的第一品牌、卫浴行业的“不可或缺”者，在行业内拥有强大的公司品牌影响力，继全国扩张战略完成后正以中华古典文化为依托设计全球扩张战略。
本研究的新创服务企业案例是成立于1996年的谭鱼头股份有限公司，其以餐饮业务为主导，延伸食品研究、生产加工、销售配送等供应链前后端业务，开创行业先河的中式火锅连锁经营与数码餐饮。在公司品牌运作下以火锅连锁为核心业务完成供应链一体化整合，形成公司品牌主导下的强势餐饮集团，完成公司品牌支撑下的中式餐饮全国连锁覆盖与国际化扩张，目前谭鱼头公司品牌无形资产达8亿元人民币。
样本企业的基本情况如表1所示。
2.2 资料收集
本研究采用了纵观研究的方法，通过长时间的案例研究来获得有关企业战略行动和公司品牌之间的互动关系。主要的资料收集期间始于2008年，直至2010年10月。在这期间，从探索性研究的目的出发采用了多种混合的资料收集方法，包括深度访谈、二手资料收集、现场观察三种资料收集方法：
(1)深度访谈
访谈方式：半结构式访谈。
访谈对象：四川嘉熙实业有限公司创始人柳劲松；四川嘉熙实业有限公司营销总监谢敏；谭鱼头股份有限公司创始人谭长安；谭鱼头股份有限公司企划部经理廖军；部分终端员工与消费者。
(2)二手资料收集
收集对象为样本企业的企业简报、内部管理手册、产品目录等。
(3)现场观察
观察对象为样本企业的企业总部、生产基地、销售场所等。
3 案例分析
3.1 嘉熙实业
(1)树立公司品牌意识(2000-2001)
2000年一次偶然的机会使嘉熙的创始人柳劲松发现了木制卫浴产品良好的市场前景。柳劲松决定进入木制洁具行业这一新兴的细分市场领域，并希望以企业整体为依托进行品牌化运作，即采取公司品牌战略。同年嘉熙成功生产出新式成品木桶，创立“嘉熙木桶”产品品牌。
柳劲松为嘉熙设立了以“行业之父”、“行业开创领袖”的角色做行业名牌企业的核心理念和目标，建立了公司品牌发展大境界，将公司定位为“木制卫浴行业开创者、领导者”，以精准的公司品牌定位找到差异化市场。
设立公司品牌建设的“相识-相知-相交”三年规划：首先利用产品的新奇特性打开市场，通过推广和宣传让消费者认识嘉熙公司及产品，建立消费者关注；其次让消费者通过接触、使用嘉熙公司的产品，进一步了解嘉熙公司、与嘉熙“相知”；最后以规模化生产和可靠的产品质量提高嘉熙公司品牌影响力，获得消费者对嘉熙公司的信任，与嘉熙“相交”。
2001年，嘉熙在上海全国卫浴展销会上成功以唯一专业木制洁具生产商的角色公开亮相，实现公司品牌入世。此时嘉熙公司品牌仅有“嘉熙木桶”一个产品品牌的支撑，但以“行业第一人”、“市场先行者”的企业定位成功导入公司品牌。
(2)摸索品牌建设方式(2001-2004)
2001年至2004年年末这期间，嘉熙在快速成长中遭遇股权纠纷、管理层内讧，在混乱中不断壮大，站稳市场脚跟，同时也在纠纷中不断摸索公司品牌管理的方法、探究公司品牌的建设方式。
企业内部管理方面通过企业组织及文化建设、完善公司架构及职能、通过ISO9000认证等行动为公司品牌建设夯实管理内功。通过新建北京生产基地、扩建成都生产基地保障产品供应，顺应市场改进产品并开发辅助产品为公司品牌发展完善产品基础。在“嘉熙木桶”核心产品品牌之外创立市场保护者“禾润”产品品牌，以相互补充的子品牌架构共同支撑公司品牌的发展。
从2001年开始，以方便、简单、快捷为物流目标构建全国的渠道网络，组建销售团队并发展代理商，将销售工作划分为战略联盟、公司自营、代理商销售三个方面并开始网络销售的试点工作。
以消费者教育为主对公司进行广泛宣传，在主力销售城市北京、上海、成都投放平面媒体广告、电视专题片广告、生活类杂志软文，以及门户类网站上的大型专题征文、路演活动等大力推广公司品牌。除现有的目标客户外，嘉熙还将公司品牌的影响力延伸到潜在客户群中，以低成本的推广对学生开展宣传教育活动，实现与客户的“相知”。通过增资扩股解决发展的资金问题后，自2003年起，受股权纠纷影响，嘉熙逐步陷入管理层的胶着状态，严格的企业决策无法正常制定与贯彻执行，曾经的企业内令行禁止、令出法随的管理状态也荡然无存，嘉熙公司品牌受到了内部管理问题的阻挠困扰。
由于木制卫浴行业相较陶瓷洁具的新生特性，行业内公司实力相对而言都较为弱小，嘉熙便在行业内提出“品类竞争概念”，以自身作为行业标准联合行业内其他公司，利用集体力量壮大行业进而实现企业成长，将品牌竞争转变为“竞合”的品类竞争，同竞争队友合作共同分割洁具市场老大——陶瓷卫浴品类的市场份额。
(3)扩充公司品牌内涵(2005-)
2005年1月，嘉熙完成股份回收、股权归一、管理权威树立与经营理念的整合行动，解决了发展的内部矛盾。此后直到今天嘉熙都处在公司品牌的茁壮成长期，年利润率一直维持在43％左右，销售额呈逐年递增态势。
公司定位从“木制卫浴行业开创者”转变为“整体家居解决方案提供商”，并延伸企业愿景提出“安乐家概念”、“给我一个房子，给你一个家”的战略发展目标。
创立定位高端的主营浴缸类产品的“卡莱熙”产品品牌、“仕嘉”辅助产品品牌，通过并购明士居卫浴厂，组建嘉熙明仕橱卫设备有限公司，创立主营中式古典木制家具家饰产品的“明士居”产品品牌，设计居家、浴室柜系列产品，完善公司产业链及公司品牌架构，以五个产品品牌纵横联合支撑嘉熙公司品牌在行业内地位和影响力的持续增长。截至2010年，嘉熙产品结构为以嘉熙浴桶系列、嘉熙浴室柜系列、明士居仿古浴室柜和嘉熙浴足桶系列为主导产品，以嘉熙家居用品系列、嘉熙实木门、卡莱熙木制浴缸和仕嘉系列产品为辅助产品，并开始尝试实木定制家具设计、制造。
2005年以后嘉熙着重以文化推广为主，重设店面形象，以路牌广告、电视广告、杂志平面广告为媒介，以中华文化为情感导向，渗透嘉熙公司理念，创新更具有古典韵味传递嘉熙“整体家居解决方案提供商”角色的品牌标识，不断提升企业形象。同时嘉熙正式同各类卖场签订战略联盟协议三分销售体系并搭建网络销售平台，开始发展韩国代理商，进行海外扩张。
嘉熙公司品牌发展路径图如图1所示。
图1 嘉熙公司品牌发展路径图
Fig.1 Corporate brand development process for Jiaxi
3.2 谭鱼头公司
(1)事件营销，初创公司品牌(1996-1997)
1996年至1997年是谭鱼头公司品牌进入期。创始人谭长安先生选择在成都火锅业遭遇生存寒冬之时进入市场，首先改良差异化火锅配方；其次顺应当时消费者对火锅的恐惧心理，制造事件标榜“透明厨房、健康火锅”，进行口碑塑造，引入公司品牌，并告别“火锅店”创立公司，确定公司品牌运作意识与企业经营风范，开始积累公司品牌的口碑传播基础。
(2)步入连锁，强化内部管理(1997-2000)
1997年至2000年年底是谭鱼头公司品牌的生长期，开始展开系统的公司品牌建设工作。首先开火锅行业先河，确定连锁经营方式，注册谭鱼头商标，以四川省二级城市为依托逐步扩散至北京、东北、华北等地，迈入公司品牌经营、全国扩张的企业连锁发展道路，避开四川、西南地区火锅白热化竞争锋芒，从川菜的准空白地带切入，以达到迅速占领市场的目的，并以年近300％的速度扩张。
召开管理会议，出台各方面管理新政，制定完善的内部经营管理方针，完成企业制度化管理的变革：重设组织内部结构，理顺企业管理模式；制定战略发展规划，独创中式餐饮连锁质量控制体系，制定连锁店目标责任管理制；采取独资、合资、技术或管理入股、特许加盟四种方式混合的综合开店模式。
立足京城制高点而进行的迅速且大规模的扩张使谭鱼头在全国范围内品牌知名度大增，品牌价值获得了爆炸式的提升。至2000年底，谭鱼头共新开连锁店28家，以差异化进入全国餐饮市场，成为知名餐饮连锁公司品牌。
(3)建设品牌，完善连锁控制(2001-2004)
2001年谭鱼头改制为“成都谭鱼头投资股份有限公司”，后至2004年，是谭鱼头公司品牌的稳定上升期，此阶段谭鱼头的连锁管理控制体系在挫折后日趋成熟，公司品牌影响力实现全国覆盖，成为中式餐饮强势公司品牌。
在公司品牌之下设立全资子公司辅佐公司品牌成长，并在全国中餐餐饮连锁企业中率先引入职业经理人管理制，以强化基础管理为重点，下移管理中心，推行店长负责制和店长经济责任担保制度，将目标管理责任制全面导入到整个连锁系统中，再度强化连锁店的基础管理工作。
延伸公司品牌建设愿景为“中国餐饮的国际化餐饮品牌”，成立香港谭鱼头集团，负责在港台地区开店，为企业上市作铺垫，并进行无形资产运作，以品牌作价吸引合作者。全面导入CIS系统，清理和整改形象不统一的老店，建立一套富含图腾鱼刻、巴蜀服饰等巴蜀文化元素的VI系统。通过一系列的公关活动塑造谭鱼头公司品牌“强势、重质、有文化、负责任”的品牌形象。成立谭鱼头烹饪学校，加强对员工的培训教育，提高全员的整体素质，为顾客提供全方位的、更高质量的服务。
前期高速扩张后，全国范围内某些连锁店无法符合谭鱼头的管理要求，加盟店开始与谭鱼头公司“唱反调”，甚至出现加盟商为自身利益向公司“逼宫”的现象。随后谭鱼头在全国范围内进行了体制结构调整：收缩加盟战线，进行股权收购，改加盟运作模式为购房建店、自投资金直营与控股相结合的方式，扩张以直营为主。在全国实施“摘牌”计划，全面清理市场，实行内部改造和淘汰。将连锁经营模式的天平倾斜到直营模式上，重点发展“上档次、有规模”的连锁店。2004年年底，谭鱼头在全国一共有117家店面，其中87家为直营店，30家为连锁店，年营业额达45 300万元。
(4)延伸供应链与海外扩张(2005-)
2005年至今是谭鱼头公司品牌的成熟运作期，凭大胆创新成就公司品牌新的核心理念，在供应链前后端子公司品牌的联合支持下成为中华餐饮巨头，国际知名的中式餐饮公司品牌。
为改革和冲击传统中式餐饮，形成谭鱼头公司品牌独特的竞争优势，提升传统中餐低下的服务效率，谭鱼头同IBM公司合作，将IT流程控制体系引入火锅连锁店，打造“数码火锅”，成为国内第一家实现大规模信息化的大型餐饮企业。
为加强对产品的质量控制，延伸公司品牌，谭鱼头整合供应链，向供应链前后端延伸，成立谭鱼头食品研究所、原料生产基地、配送中心等子公司，每天向全国各地连锁店输出约5吨原辅材料，保证连锁系统主要原辅材料的统一生产和供应，保障产品的统一性和口味的特色。2007年谭鱼头成立集食品研发、生产、销售于一体的现代化食品生产加工企业——谭鱼头食品(成都)有限公司，将谭鱼头的原料生产、物流配送业务推向市场，参与市场竞争，最大化企业价值和品牌价值。
从2003年谭鱼头香港店开业起，谭鱼头开始实施国际化扩张战略，在香港设立海外市场营运总部，目前海外店集中在澳大利亚、新加坡两地，所用全部原料均由大陆公司出口，主要骨干人员也由大陆公司以外派员工形式输出。
谭鱼头公司品牌发展路径图如图2所示。
图2 谭鱼头公司品牌发展路径图
Fig.2 Corporate brand development process for Tanyutou
回顾两个样本企业，除两者由于行业不同所带来的企业经营和公司品牌建设侧重点分别放置于产品及子品牌、口碑及连锁控制之上以外，两企业的公司品牌构筑过程分别属于“愿景导向型”和“管理支撑型”。嘉熙公司通过为每一阶段的品牌建设及整体发展设计清晰明确的愿景，并为实现愿景调整战略选择方向，采取与愿景的实现高度相关的战略行动，通过差异化的品牌定位、完善的品牌架构及成功的消费者教育和紧密型分销网络实现公司品牌的壮大；谭鱼头公司则是通过采取步步为营不断夯实的企业管理手段、获取前后整合凝聚的价值链、完成支撑公司品牌不断扩张的连锁覆盖等方面的战略行动保障公司品牌构筑行为的有效性，并以高度的创新精神不断为公司品牌建设提供源源动力。
4 讨论与总结
根据以上对样本企业公司品牌构筑过程的探析，除不断夯实基础管理能力、以愿景及目标引领企业发展、持续创新保持差异化等基本措施外，从战略层面出发，新创企业的公司品牌管理之道可以将核心总结归纳为三个方面。
4.1 对公司品牌的独立意识
新创企业处于企业初创期，与老牌企业拥有一套延续流传的运营机制不同，新创企业运作模式、发展方向、组织结构、战略规划等方面都需重新进行。为构筑公司品牌，首先需要新创企业在创业初期即从发展战略规划上树立公司品牌意识，认知公司品牌涵义，了解公司品牌构成要素及其对新创企业发展而言的重要性，明确选择公司品牌战略作为企业品牌建设方向。以建设公司品牌的意识引导一系列战略选择，并据此采取战略行动以推动企业及品牌的发展。只有树立公司品牌意识、建立实施公司品牌战略的坚定决心、实现构筑公司品牌的执著追求，才能在此意识的指导下不断强化管理基础、进行公司品牌构筑工作。树立公司品牌意识不仅是新创企业创始人更是企业管理团队及全体员工所应具有的指导思想。
两个样本企业的创始人柳劲松及谭长安和他们的管理团队在公司创立初期便十分明确要以公司整体为依托创立公司品牌，此后两个企业一直以公司品牌意识指导企业的战略行动，以“构筑公司品牌”为目标设计愿景、企业规划、运营管理控制等企业经营行为，在意识的指导性作用下完成公司品牌构筑。
4.2 调整公司品牌结构
创立时间短、资源储备不足的新创企业无法像老牌企业一样凭借丰厚的资源积累对已形成的品牌结构进行梳理，从而完善公司品牌建设。新创企业资源薄弱，无法同时运行公司品牌和产品品牌战略，必须首先明确公司品牌在企业品牌战略中的地位和角色，设计公司品牌网络结构。采取以公司品牌为核心调整品牌结构的战略行动有助于企业对公司品牌及品牌建设工作设计战略规划，理顺公司品牌、产品品牌的关系及其相互影响方式，确定公司品牌构筑的着重点，并把握公司品牌的推广程度。
样本企业嘉熙在初创期受企业财务、运营能力影响，只能集中资源构筑公司品牌，将公司品牌以单一的产品品牌形式进行市场推广。随企业实力的不断提升，采取公司品牌与产品品牌构筑同时并举的方式，“各个击破”逐个构建定位不同、分工各异的产品品牌。当产品品牌结构逐步成熟，嘉熙逐步将公司品牌同产品品牌分离，各自独立建设，最终形成以公司品牌为支撑平台的紧密型产品品牌结构网络；谭鱼头则受服务企业产品特性影响，从一而终集中资源建设公司品牌，完全以公司品牌为主导进行市场渗透和扩张，随企业规模向产业链前后端延伸而扩张公司品牌覆盖面。
4.3 设计规律性发展路径
新创企业的公司品牌构筑过程显示出阶段性的规律。随企业运营时间的增长，实力和规模的不断发展，新创企业构筑公司品牌所采用的战略措施应由不同发展阶段和时期而不断改变侧重点，随发展阶段的不同，协调整体战略规划，不断调整公司品牌的构筑计划、构筑愿景、具体的战略选择及相应的战略行动等。根据自身业务类型和企业具体情况的不同设计品牌建设、公司品牌构筑的战略发展规划，具体分析和发掘适合的公司品牌规律性发展路径，按照一定规律，阶段式逐步推进公司品牌构筑工作。
对比样本企业的公司品牌构筑过程，本研究归纳出“四连跳”公司品牌建设规律以概括样本企业的建设路径，希望借此为广大新创企业规划公司品牌建设的战略行动、设计公司品牌建设规律性发展路径提供借鉴。样本企业公司品牌建设路径如图3所示。
图3 样本企业公司品牌建设路径简图
Fig.3 Corporate brand building process for sample enterprises
首先，嘉熙及谭鱼头两家企业都在创立初期明确树立了公司品牌构筑意识，明确以公司品牌的建设指导企业品牌化运营。其次，通过事件营销向市场引入公司品牌，实现公司品牌入市，形成公司品牌的市场认知：嘉熙公司借助上海卫浴展以差异化的产品向行业推出公司品牌，谭鱼头公司通过“透明厨房、健康火锅”的事件推广建立市场和消费者对公司的认知和肯定。再次，当公司品牌初步具备市场认知，知名度提升后，对企业内部管理进行梳理变革，强化内部管理基础，理顺组织结构：嘉熙公司对企业形象、绩效、文化、组织结构、财务等进行相应的管理变革，谭鱼头公司则重设企业结构、设计连锁店管理控制体系等，并进行人力资源培训教育工作。最后，进行品牌扩张，充实公司品牌内涵：嘉熙公司通过延伸公司品牌建设愿景、从木桶到浴缸等辅助产品再到木制家居用品不断扩充产品、逐步建设五个产品品牌完善公司品牌网络结构、深化以文化为主导的品牌整合传播等行动发展公司品牌内涵，谭鱼头公司则通过向供应链前后端的一体化整合不断扩大公司品牌覆盖面，并通过以口碑塑造为主导的公关传播活动逐步深化企业品牌的形象建设，实现品牌扩张。
从样本企业的公司品牌构筑过程可见，采取对新创企业未来公司品牌的发展状况及方向产生有利影响的系列连贯的战略选择及行动，能够推动新创企业的公司品牌的构筑。新创企业可从树立明确的公司品牌建设意识入手，在公司品牌意识指导下区分并理顺新创企业公司品牌同产品品牌的关联，设计公司品牌的网络结构，随新创企业发展的不同时期而调整战略行动，内强管理、外扩品牌，逐步扩充公司品牌内涵和资产。因业务类型不同而侧重点不同的系列战略行动能够助力新创企业实现公司品牌管理建设。
新创企业的战略行动与其公司品牌建设管理之间存有深刻关系，战略行动能够推动公司品牌管理、实现新创企业的公司品牌建设。可以说新创企业公司品牌建设就是一系列相关战略行动的结果，当然，公司品牌反过来对企业战略行动具有影响作用，两者之间是相互影响、相互作用的互动关系。关于公司品牌对企业战略行动的具体影响方式和路径、公司品牌如何对企业战略行动发挥作用等问题还需进一步研究探讨。
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