国有商业银行集约化经营之管见，本文主要内容关键词为：管见论文,集约化论文,国有商业银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有商业银行变粗放经营为集约化经营，就是指要走内涵发展的道路，即依靠科技进步和提高劳动者素质，通过提高经营管理水平，向经营要效益，向质量要效益，向服务要效益。伴随着整个经济增长方式的转变，需要国有商业银行尽快实现从粗放经营向集约化经营演进。
一、国有商业银行粗放经营的症结
长期以来，外延性粗放型经济增长方式从根本上决定了国有商业银行经营的粗放特征，其症结主要表现在以下十个方面：
1.在思想观念上，缺乏自负盈亏、自行增值的资本观念，传统的资金观念根深蒂固，银行经营单纯强调服务生产的一面，而忽视效益的一面，在观念陈旧以及行政干预的作用下，银行缺乏科学的决策程序和决策手段。
2.在管理观念上，由于受传统经营观念和方式的影响，仍未跳出“看摊守业”的经营模式，在经营决策上未摆脱偏重经验决策思想的束缚。
3.在管理方式上，习惯于外延粗放型经营，缺乏因地制宜的创新思维和求新精神，管理措施有效程度低。
4.在机构管理上，营业机构设置不合理，经营规模大，人均业务量水平低，增加了成本支出，降低了服务水平。
5.在经营取向上，单纯追求存贷规模，忽视质量、成本，导致经营成本高，资产质量低。在此情况下，一些行、所仍不惜以高成本负债来满足企业资金的需求，结果是高成本负债换来的低质量资产，导致银行经营的恶性循环。
6.在经营效益上，由于上述种种原因，导致银行人均效益水平低，亏损面较大，亏损程度较为严重。
7.在经营规模上，片面追求市场占位和覆盖面，从业人员、营业网点在市场上占位率高，网点较为分散，难以形成合理的经营规模。
8.在业务方式上，机构、人员、设备综合利用率低，经营方式单一化。
9.在财务管理上，财务部门能动参与经营决策少，缺乏对经营成果的调查分析、监控和监督。
10.在人才观念上，存在保守、狭隘的问题，一是用人论资排辈，二是重年龄、轻水平，三是重“听话”，轻能力，这些对银行领导班子建设和经营管理水平都有直接的影响。
二、国有商业银行集约化经营的构想
要实现国有商业银行集约化经营，必须采取有效措施，选择最佳战略。
（一）树立新的经营观念
国有商业银行集约化经营要求最大限度地提高经营效率与效益；要求经营要素与经营过程和经营结果具有高质量；要求经营主体是金融企业集团；要求开展规模经营，以较少的投入带来较大的收益；要求与高新技术相结合，运用现代科学知识、设备和管理手段进行经营。
要充分认识集约化经营是一个相对独立、完整的体系，全面理解和把握其丰富的内涵和实质，把国有商业银行集约化经营作为向国有商业银行转换过程中的有效途径。要坚决破除不思进取、看摊守业的思想，牢固树立拼搏进取、争先创优的观念。要坚决破除只讲投入，不讲产出的思想，牢固树立集约经营、效益第一的观念。要切实增强危机感和使命感，在各项工作中，时时、处处想着效益，把效益作为出发点、落脚点，不断提高经营管理水平。要切实克服盲目乐观、麻痹松懈的思想，牢固树立防范风险、稳健经营的观念，切实强化经营管理，强化监督检查，严肃工作纪律，时刻注意风险苗头，确保资金安全。
（二）实行资产集约化
1.调整资产布局
要大力推进贷款统一管理，适当集中投放，讲求规模效益，改变信贷资产配置“撒胡椒面”的传统做法，采取相应措施。①调整投放。从大包大揽、输氧供血、解困急救为主转为有意倾斜、锦上添花、扶优增效为主。②调整承贷主体。打破区域、产业和所有制界限，大胆地向经营管理好，经济效益高的行业和企业靠拢。③调整配比结构。使特级、优级企业（户）的贷款额占比逐步增加到90%左右，使中长期贷款和中长期负债基本协调对称。
2.搞好资金配置
要在思维定势上打破传统的产业界限，找准最佳增值部位，尽快抢占制高点，将经营重心和资产配置转移到高效信贷区域、信贷行业、信贷大户。同时将经营触角努力伸向以“名、特、优、新”产品为龙头，以资产为纽带而建立的一批跨地区、跨行业、跨所有制的规模企业或集团企业，通过双向选择，建立起“旱涝保收”的信贷基地。
3.盘活存量资产与优化增量资产双管齐下
优化资产结构要以盘活资产存量为突破口，大打攻坚战。一要精心运筹，制定战略战术，把攻坚的依靠点放在党政支持、部门协作上；把攻坚的着眼点放在清理财务和整顿秩序上；把攻坚的侧重点放在清仓挖潜、处理积压上；把攻坚的难点放在运用法律手段、依法收贷上。要做到因地制宜，机动灵活，各个击破，注重实效。二要领导披挂上阵，任务落实到人，严格考核结帐，坚持奖惩分明。三要采取一厂一策，一户一法，帮助有望企业启动、复苏，促动无望企业实行兼并拍卖等。
在打好盘活存量资产攻坚战的同时，要在优化增量资产上下功夫。按照集约化经营的要求，增量资产必须投向效益生长点，要切实改变分散低效配置方式，在地域上向资金利润水平较高的区域倾斜；在贷款产业、行业上向经济效益好和科技含量高、市场占优势的产业、行业、项目上倾斜，集中力量支持经营效益好，能给银行带来收益的企业。贷款的发放，必须以企业产品是否有市场、有销路、有效益、有生产能力、资金来源及贷款收回情况六个标准作为依据，切实防止新的增量资产变成呆滞资金。
4.强化资产风险管理
建立和完善多功能、全方位的信贷风险管理体系，强化信贷风险防范已是商业银行的当务之急。要量化测算贷款风险度，并依照风险程度划分信贷审批权限，实施“审、贷、查”分离和岗位权责制约。要实行包放、包收、包管理、包效益的责权利挂钩的贷款风险管理责任制，建立健全企业风险基金、银行资本金制度和贷款呆帐准备金制度，最大限度地减少贷款风险损失。要大力推行抵押贷款，压缩信用贷款，降低信贷资产风险权重。要建立贷款风险监督机制，制定一套全方位的考核标准体系和评价方法。
要面向市场，拓宽业务领域，完善服务功能，走业务多元化、服务多功能的发展道路，以适应市场经济发展的需要，分散资产风险。①加大对证券业务的投资，办理以国库券为主的买卖业务。②稳定发展房地产信贷业务。③不断拓展国际业务，大力组织外币存款，搞好外币兑换与调剂，大力发展对外贸易结算。④大力发展中间业务。一是大力发展信用卡业务；二是积极开展债券承购、承销、承兑和各种代理融通业务；三是努力创建经济信息咨询业务；四是开发非金融资产业务；五是开展表外业务。
无数事实证明，企业的决策失误会使企业陷入绝境，甚至破产。所以，决策失误是最大的失误。当前，国家在国有企业试行“决策失误责任制”，笔者认为，国有商业银行也应推行。这样做，有利于提高经营者的决策水平，有利于促进金融增长方式的转变，有利于提高信贷资产质量。实行“决策失误责任制”，对决策者由于重大失误而造成的重大损失追究其责任是完全必要的。
5.实行资产负债比例管理
商业银行实行集约化经营要尽快改变单纯追求贷款规模，不重视资产质量和效益的经营模式，在资产负债结构上实现由单一的贷款资产型向多元资产型转变，建立起发展与约束相统一，重视三性有机结合的经营机制。在业务经营中改传统的数量——扩张——风险型超负荷发展战略为质量——效益——稳定型内涵发展战略。通过总量控制指标，固定资产性贷款控制指标、备付金控制指标、拆借资金控制指标、存款稳定率、资产流动性比率、贷款投向率、抵押、贴现贷款率、逾期催收贷款回收率、资金营运率、利润率、费用率、资本充足率、单个企业贷款量比率、资金回报率等内外监测量化指标，制约资产规模、结构和风险程度，保持资产与负债的总量平衡，期限与结构相对应，做到合理配置，统筹安排，防止超负荷经营。
（三）实行负债集约化
负债结构是否合理是影响经营效益的主要原因之一。实践告诉我们，高息揽储不可取，做赔本买卖不可取。储蓄存款工作必须树立“效益第一”的经营思想，增强全员的成本核算观念，切实克服只注重增加储蓄余额，轻视成本核算的错误倾向，使之转变为既重视增加储蓄余额又讲求经济效益。要把集约化经营作为自身发展战略的重要内容。集约经营是取得利润最大化的前提，储蓄存款是保证银行获取利润的重要资金来源，只有在能为银行带来利润的情况下，吸收存款才是可取的。反之，如果用高成本资金，换取低质量的信贷资产，则是不可取的。
在调整负债结构中应开拓视野。一是加大储蓄业务的渗透性，使储蓄网点与人们的经济生活息息相关，把占领市场和发展客户的研究摆上位置，积极争取“黄金客户”，大力发展资金大户、富户，培植“存款基地”，发展行业型、地缘型、集团型、潜在型客户，建立完善存款分析、大户跟踪、信息反馈制度，以保证存款来源稳定增长。二是加快存款新业务的开拓和新储种的推广。如代发工资，信用卡业务、子女教育储蓄、养老储蓄、存贷挂钩储蓄等。三是实行资金内部计价制，采取“任务定额，上存定量，资金计价，工效挂钩，综合考核”的办法，以存款数量、存款费用为依据，确立内部资金价格，并按此价格向管理行让渡所组织的资金的使用权，促进增强组织资金的核算观念和效益意识。四是改进服务态度，提高服务质量。
（四）经营管理集约化
银行经营管理集约化主要是解决银行经营管理体制问题。它的涉及面很广泛，这是仅强调以下几点：
1.建立科学的决策机制
一个银行经营的成功与否，发展速度的快慢，效益的高低，关键取决于决策的正确与否。建立科学的决策机制是整个经营机制的关键。决策机制不是指一个正确的决策，而是一个制定正确决策的机制和系统。这个系统既要改变决策的随意性，增强规范化和科学性，又要适应市场机制的灵活性和弹性；即要坚持必要的决策程度，又要减少决策环节；既要集中重大的决策事项，又要分散小范围的决策事项。这就要求各级行领导成员，必须加强自身素质的提高，特别是在树立市场竞争观念的前提下，认真学习掌握科学的决策手段，养成收集信息分析问题的良好习惯，逐步增强科学决策的本领。
加强信贷资产质量管理是建立科学决策机制的重要一环，必须有一套科学、客观、真实的监测体系，严肃、严密的监督体系，公正、有效的考核机制，才能使其有效运行。①建立信贷资产管理决策机制。各级行成立信贷资产质量管理委员会，由各部门，各方面的行家构成，主要职能是对信贷资产质量管理的总体实施，规划设计和体系设立进行决策；负责全行信贷资产质量管理的总体评价奖惩；制定、修改信贷资产管理办法。②建立信贷资产质量管理监测、监督、考核机制。按照执行与监督机构分设的管理原则，建立独立的系统监测机制，对全行信贷资产管理的实施情况，提供决策依据和决策建议。③建立严格的稽核制度，防止弄虚作假。④对信贷资产质量管理，应实行量化管理和考核，以便于使考核结果与奖惩挂钩。
2.建立和完善各级银行经营责任制
通过责任制，将任务层层分解，落实到岗到人，处理好责权利关系，处理好行与行之间、银行内部各职能部门之间、银行与职工之间的关系，其中最重要的是落实行长负责制。上级行对经营行主要是管理一个人（支行行长），把握一项核心指标（银行利润），从而真正确立银行行长在全行的中心地位，真正体现利润是银行最终目标。
3.建立充满活力的人事管理机制
商业银行集约化经营，人是决定的因素。人才的群体优势，是企业最本质的优势，是关系到商业银行经营动力、活力的大问题。必须树立人才意识，真正建立科学、合理、高效而充满活力的适应国有商业银行需要的用人机制，其关键在于确立竞争激励机制，进一步打破“大锅饭”。一是全面推行干部职工聘任制，合理配置人才资源，在定编、定岗、定责的基础上，实行双向选择，竞争上岗，打破一次分配定终身和人员部门所有制的旧格局，实行淘汰和竞争上岗，激励员工不断学习，提高政治和业务素质，造就一支思想好、作风正、业务精的职工队伍。二是不拘一格用人才。突出实绩，真正建立起“能者上、平者让、庸者下”的机制，让一些优秀人才脱颖而出。三是允许人才合理流动，实现人才和单位在公开、平等、竞争的条件下双向选择。四是建立培育机制，把现代人才培育纳入发展规划战略，坚持面向自身实际，面向业务发展，面向二十一世纪的原则，采取院校培养、函授教育、自我进修、岗位培训、定期轮训等多元措施，培养出更多的优秀人才。
4.建立精干高效的机构管理体系
国有商业银行的机构设置，要坚持有利于公平竞争，有利于商业化经营，有利于市场经济发展的原则，打破行政区域界限，按经济区划设置。一方面要调整营业机构设置，要按照以效益为中心的原则，调整网点布局，对现有网点应提高人均单产和人均效益，以达到精简机构，增收节支，提高效益的目的。另一方面要调整部门机构设置，要按照商业银行的运作要求，坚持精干高效的原则，该撤的撤，该并的并，彻底改变部门重叠、机构臃肿、效益低下的状况。要强化二线部门为一线业务服务的思想意识，真正做到二线为一线服务，上层为基层服务。
5.建立利润为核心的财务管理机制
商业银行最大的特点就是在坚持资金安全性、流动性的基础上，追求量大的利润，而加强财务核算与管理是提高利润水平的重要一环。①加强成本费用控制和管理，提高盈利水平。要建立负债结构成本考核机制，把有效控制存款利息支出作为整体成本控制的中心环节，以此制约在筹集资金中不惜成本、不讲效益的经营行为。②加强对固定成本的控制。控制固定费用的过快增长，是减少费用和开支，降低经营成本的重要途径。③加大利息清收力度，建立收息责任制，建立企业收息台帐，实行动态管理。④加强财务核算和管理。资金管理实行核定基数，计划限额，以存定贷，有偿使用；财务管理实行责权结合，开源节流，成本从紧控制，费用以收定支，多收多用。同时，推行分部门核算，认真测算各部门的目标费用，确定各业务部门的收入、支出和效益成果，根据目标成果执行情况对各部门实行奖惩，彻底打破部门之间的“大锅饭”状况。⑤灵活调度资金，提高资金盈利水平。在保证支付的前提下，适当压缩上存资金，压缩不合理的现金库存，尽量减少低息的资金占用，及时清算联行汇差，加速同域票据交换，加强头寸管理，提高资金创利水平。
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