摘要：近年来，建筑设计院发展战略问题得到了业内的广泛关注，研究其相关课题有着重要意义。本文首先对相关内容做了概述，分析了建筑设计院发展战略研究的意义。在探讨当前建筑设计院存在问题的同时，结合相关实践经验，分别从多个角度与方面提出了建筑设计院发展战略，阐述了个人对此的几点看法与认识，望有助于相关工作的实践。
关键词：建筑设计院；发展；战略；思考
1前言
作为建筑行业中的一项重要组成部分，建筑设计院的关键地位不言而喻。该项课题的研究，将会更好地提升对建筑设计院发展问题的分析与掌控力度，从而通过合理化的措施与途径，进一步优化建筑设计院经营管理工作的最终整体效果。
2建筑设计院发展战略研究的意义
近年来，随着房地产和基础建设力度的加大，勘察设计企业经历了快速发展时期，但是建筑设计院面临的竞争也越来越激烈。在机遇和挑战并存的环境中，建筑设计院也应当思考发展中的问题。问题包括整个建筑设计行业的发展方向，如何和同类设计企业展开竞争和合作，如何在现有基础之上提升自身品牌价值，如何有效配置资源、留住人才。
国内目前大部分的建筑设计院还是采用综合所的模式，结构、建筑、机电等各工种。因而，一般的设计任务在一个综合所里面便能够得到完成，在这种情况下，综合所成为能够独立完成任务的机构。然而其长期存在在过去很长一段时间内是顺应实际情况的，由于市场缺少过多的要求和压力，只要按照严格的设计标准下，完成工程的设计就已足够。然而，如今的建筑市场发生了很大的改变，综合所的模式已经暴露出一些问题。客观上由于综合所已经成为利润中心，因此不可避免的会产生本位主义给院所的管理方面带来一系列的问题；其二、综合所能够统一调度各专业技术人员进行协作，完成设计任务，但是由于各技术工种面对市场程度不同，在市场意识、服务意态等方面存在较大差异；其三、从资源有效协调利用的角度来看，综合所的模式不利于资源的整合利用。
3当前建筑设计院存在的问题
3.1貌似灵活的项目管理，实质是简单粗放的承包制
推进项目管理以来，管理层设置项目经理。项目经理由各室主任担当，他们中基本没有经过相关培训学习，对项目管理知之甚少，项目经理只是个名衔。设计院没有根据实际情况制定相应的项目管理制度和方案，实质上还是原来简单粗放的承包制管理模式，管理的好坏主要取决于各个设计室主任的个人能力。
3.2设计院沟通管理壁垒重重，知识提高困难
外部沟通包括与客户、政府职能机构、金融机构、合作伙伴之间的沟通联系，这些工作主要由院长和设计主任负责，其余设计人员基本不参与，认为外部沟通是上级的事，不需要自己参加管理，也就缺乏主动性，使得客户的意见和要求在组织中流通遇到瓶颈，经常由于个人的失误造成设计院的损失。内部沟通存在问题更多，包括上下级之间、室与室之间、设计人员互相之间都存在严重的沟通问题。
3.3组织结构僵化，设计人员受多头管理
采用是自上而下的直线式组织模式，主要采用命令式的管理方式，缺乏沟通互动和参与，二级管理的设计室主任既要承接业务，又要负责本室人员安排，还要负责设计项目的进度与质量，经常被日常业务压得喘不过气来；设计人员则经常受到各方指令而觉得无所适从。
4建筑设计院发展战略探讨
4.1走专业化道路
目前，建筑市场的细分是直接导致建筑设计专业化发展的动力。经济水平的提高和社会的发展下，人们对于专业类建筑也逐渐提高了要求。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆每一个领域的专业化要求都大大提高，例如体育场馆、酒店宾馆、文化教育、医疗卫生、交通建设、工业建筑等。建筑类型的细分化一定会造成技术上的差异化和专业化。由于长期以来，国内的建筑设计院忽视技术的研发，建筑师掌握了一般的基础技能就能够胜任所有的建筑类型业务，这种局面将逐渐在市场竞争中消亡。对于国内众多的各种类型的设计院而言，专业化同时也意味着市场对象的聚焦和细分。目前，确实有些建筑设计院已经在市场对象细分方面做的非常好了，比如，深圳的华森建筑与工程设计顾问公司在住宅设计方面就做到专业细分、品牌强化，年产值百分之七十以上是住宅建筑设计，而华工设计院，在国内大学校园设计方面已经打出了品牌。市场的成熟同时也是业主的成熟。随着建筑市场的发展，投资主体的多元化，业主对于房产开发的要求逐渐回归理性，对于建筑的功能、使用等方面的要求逐渐提高。与此同时，业主对于建筑设计院的选择标准也发生了变化，比如业主认为对于医疗建筑设计单位的选择，一定会要求设计院在医疗建设方面有丰富的经验，要求设计者有过相应的工程设计经验。
4.2变革组织模式
目前，专业化已经有了本土的先行者。2000年中国建筑设计研究院调整业务结构，即全面调整设计院的先前的组织结构。撤销了原先的计划部，重新成立项目管理中心，撤消先前的九个综合所，成立四个建筑设计的工作室。设计整的一条设计产业链，集规划、室内、电气智能化、咨询、建筑、园林景观、房地产等于一体，改为为横向并列结构，由综合走向专业。而调整后项目的管理协调由管理中心统筹安排，三个专家工作室为生产、科研单位，财务独立核算。从建筑设计院的组织模式后期调整情况来看，各专业工种各自独立开来，成为个体单元。调整后组织模式更加强调各专业设计部门所独具的特色专长，在专业分工的基础上，越发强调相互协调合作。从项目人员组成方面来看，显然人员组成不再受制于行政体制束缚，而是跨部门和专业，因而根据项目的要求，方可组成完全与其适配的团队。然而，国外的工程咨询公司主要把矩阵式组织结构和项目管理作为其管理方式。在公司拿下咨询项目之后，协调各业务部门人员，重组成适合的团队，做到从开始到结束对项目负责。我国建筑设计院也可参照国外企业的管理运作模式，变革组织模式，探寻发展道路。
4.3适应本土市场需求
目前国内已经有部分大型建筑设计院开始了专业化的探索，但是由于探索时间较短，成功实施者不多，对于专业分工的行业性，国家政策缺乏，导致探索者必定会承受很多的潜在风险。再而，对设计院的业务流程、市场意识、项目运作、人才培养等的调整都是专业化的变革涉及的内容，尤其是内部利益格局的变化，其将是变革过程中最大的阻力。然而，国外的专业化发展相对来说已经比较成熟，但国内的建筑设计市场不同、我国政策也不一样，因此，我们须探索出本土化的发展道路，即适合本土市场的建筑设计院专业化的发展道路。
4.4专业化选择条件
有些设计院的市场定位是区域性市场，业主对设计单位的要求是希望能够从头到尾各方面都由一个设计单位完成。对于规模较小的设计院而言，走专业化发展的道路需要更加注重外部的协作，通过多个专业事务所来共同完成一个项目。协作、配合成为关键，由于目前缺乏明确的政策规定，相互扯皮、推卸责任的情况也常见。但是对于大型建筑设计院来说，实现资源整合，提高规模效应，专业化是可行之路。规模大并不意味着竞争力强，国内的设计院资源不够集中的问题突出，人力资源、技术资源分散在各个所或分院，由于本位意识或管理不到位，设计院很难将整体的资源优势转化为竞争优势。通过市场目标的聚焦、组织模式的调整以及专业化流程的重组我们可以把资源集中，通过实施项目管理解决资源利用的问题。
5结束语
综上所述，加强对建筑设计院发展战略问题的研究分析，对于其良好实践效果的取得有着十分重要的意义，因此在今后的建筑设计院发展过程中，应该加强对其关键环节与重点要素的重视程度，并注重其具体实施措施与方法的科学性。
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[3]石凤辉，秦超.建筑工程设计管理问题浅析[J].建筑科学.2016（09）：88-89.
论文作者:邓百万
论文发表刊物:《基层建设》2017年第19期
论文发表时间:2017/11/7
标签：建筑设计院论文; 设计院论文; 市场论文; 建筑论文; 模式论文; 项目论文; 项目管理论文; 《基层建设》2017年第19期论文;