数字化转型中的人力资源变革趋势，本文主要内容关键词为：趋势论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
数字化的呈现，对当今的业务转型而言非常重要。过去的业务模式没有数字化转型的介入，竞争格局相对稳定，HR也习惯用过去的趋势来预测未来可能发生的调整，属于渐进式的优化。而在数字化转型的影响下，整个业务模式都发生了转变，HR也产生了无限的想象空间，得以更快速地进行创新和探索。 “面对未来的探索，HR更需从两个基本原则的角度来思考人力资源制度上的创新。”Willis Towers Watson数据与调研中国区总经理许文宗表示，“第一个原则是价值创造，即人力资源的举措需要为业务创造更好的价值；第二个原则就是提升效力——如果实施了人力资源的新举措，是否能帮公司提升效益。” 基于这两个原则，许文宗谈及了三个方面的人力资源变革趋势：人才策略、绩效管理，以及薪酬管理。 人才策略 重视文化契合度 在制订人才策略时，人才盘点是一个非常重要的环节，一般可以通过两个维度进行。 第一，从人才的价值贡献角度来看。无论是绩效表现还是职位功能，该人才对公司的贡献究竟是高是低？他所具备的能力，对于公司的未来能力需求而言是否重要？ 第二，人才是一种市场供需的关系，因此还可以根据市场中的人才稀缺程度来盘点。 然而，许文宗指出，这两个维度的思考也许并不足够。例如谷歌在面对业务模式的持续创新和快速变化时，对于人才所需具备的能力条件无法清晰界定，从而“与公司文化是否契合”成为了谷歌选择人才的另一个重要依据。 大多数互联网企业都有这种特点，招聘需求巨大，员工离职率也很高，所以一方面有大量新人进入公司，一方面也有大量人员流失。其业务一直在探索和创新的过程中，尚未定型，对人才技术能力层面的价值贡献不能清晰地定义。此时，为了降低离职率，公司应当寻找认同公司文化的人才，才能保证他们可以留下来，跟随公司的演变和发展而变化。 对文化契合度的考验和培养，是整个价值链上的系统工程。在招聘时，公司必须设置针对文化契合度的筛选流程；而新员工入职后，也一定要有相关机制协助员工融入公司，包括导师的方式，以及团体互动等有计划性的措施。在互动过程中，员工会对公司产生更多认同。 绩效管理 更加简化和聚焦 “传统银行当中，比较年轻的高管团队平均年龄大约是40岁；而互联网企业当中，领导者平均年龄只有30岁。”许文宗说。数字化时代，员工队伍的年轻化注定了绩效管理要求必须调整，除了让绩效管理发挥考核的作用，更需重视对员工绩效发展和能力的辅导。 有一些公司正在研究无评级式的绩效管理机制，仅在初期尝试阶段，人们还在探索和观察这一机制的可能性。许文宗建议，目前不必一步跨太远，不应取消绩效考核，而应将考核简单化、轻量化，使其更聚焦，然后将更多精力放在能力的塑造和发展上面。可以从三个方面实施。 首先，让公司主管在每季度或每月度，和下属沟通绩效，帮助员工及时进行工作方面的反馈跟调整。 其次，调整制度的重心，使其聚焦在员工发展层面，对员工提出明确的期望，督促其及时反馈，以及协助其成长。这是一个良性的循环，HR应加强这种循环。 最后，绩效考核表单必须简单化。如今的年轻员工很难对大而全的绩效考核表单产生亲近感，而HR要让员工亲近、喜欢公司的制度，必须将表单简化，让它变得更有弹性。只有当绩效制度要“轻”、更聚焦的时候，才方便以项目模式运作一个即时的考核。 有时候，主管做绩效考核只需要问自己四个简单的问题： “基于这个员工的绩效表现，如果我用自己的钱，是否愿意给他发高薪和福利？” “根据该员工的绩效表现，我是否还愿意他继续留在我的团队？” “依照我的判断，该员工之后是否有绩效不达标的危险？他的表现是否持续且稳定？” “该员工在此时此刻是否已合格，达到了晋升的标准？” 这四个问题的答案，在某种程度上已经可以反映出主管对该员工绩效的具体评价。 薪酬管理 强化核心竞争力 关于数字化转型时代下的薪酬管理，许文宗提出了观察到的三点趋势。 第一，投资关键人才，强化企业的核心竞争力。在对未来业务模式的探索中，一定要建立好核心队伍，特别是投资数字化的关键人才。例如数字营销经理，在市场中比同级别的其他员工薪资高出50%到一倍。同时，这种数字化关键人才在市场中的争夺也最为激烈。 第二，在薪酬制度设计中，将员工看作合伙人，进行薪酬创新。除了激励性的制度，HR希望员工能够跟公司利益共享，风险共担，大家共同成长。其中，股权激励扮演了重要的角色。 第三，绩效付薪和差异化的薪资给付，并没有因为企业数字化转型而有所改变。例如在谷歌，同一个岗位的两个员工，即便是坐在相邻的工位上，他们的薪资差距可能会有五倍之多。员工们都认为这是正常现象，因为他们的绩效和贡献不同。 作为战略伙伴 构建数字化工作环境 许文宗认为，业务模式的数字化转型，为HR成为战略伙伴提供了很好的契机。他表示：“虽然过去我们都说HR是业务部门的战略伙伴，但其实并没有达到所期望的程度。”如今的业务部门都在对未来进行探索，HR也应作为战略伙伴，共同摸索并得到成长。 首先，HR一定要关注价值核心，以简单适用为原则来设计制度或建立体系。 其次，在数字化业务转型模式下，调整和变化都会非常快速，HR也需要加快步伐，灵活调整。当业务已经转型为数字化的运营模式时，HR也要构建数字化的工作环境，让年轻员工的体验变得更好。 最后，注重文化层面，这一点非常关键。 “我们最近和客户聊数字化转型的时候，一位HRD反复提到一个重点，说有的高管要进行自我的数字化转型，非常难。”许文宗说，“因此他们很强调要让企业内部的HR，建构一个数字化的工作环境，从日常工作开始转型，成功的几率才比较大。”而所谓的数字化环境，建立在三个前提之上。 第一个前提，企业已经是一个透明的企业。HR常说，公司机制要透明化，如今已经基本实现。社交媒体平台早已成为人们生活和呼吸的一部分，公司通过社交媒体，无论是薪资制度还是绩效管理制度，基本已经全部透明化。 第二个前提，HR要把员工当成顾客，特别是新生代员工，而HR也就变得更像市场人员。在制订HR制度的时候，必须先考虑，员工会怎样看待这个制度，会不会接受，然后再考虑实施后会达到怎样的效果。 第三个前提是随着互联网和社交媒体的发展，员工的工作和生活早已融为一体。人们现在依赖手机对整个日常生活进行管理，HR也需要思考，如何运用这种移动设备平台，让员工的生活和工作融合得更加顺畅和完善。 通过这些系统整合和个性化，可以提高员工的体验，使其在公司中数字化的参与度更高。HR在构建数字化制度时，也需锻炼自己的数字化能力，为整个公司的转型增添助力。标签：hr论文; 人力资源计划论文; 人力资源管理论文; 绩效反馈论文; 变革管理论文; 绩效沟通论文; 人力资源战略论文; 数字化时代论文; 绩效管理论文;