构建企业供应链管理绩效评估新体系，本文主要内容关键词为：供应链管理论文,绩效评估论文,体系论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着时代的发展，企业之间的竞争愈发激烈，这就促使各个企业不断地进行业务和资源的优势重组，供应链管理(SCM,Supply Chain Management)就应运而生。SCM作为对ERP的延伸，是一种新型管理模式，它衔接了企业的研发、采购、制造、配送和营销等业务流程，也涵盖了从供应商、制造商、分销商、零售商到客户的利益总和[1]。
在健康持续发展的供应链管理中，系统而全面的供应链管理绩效评估占据了重要作用。有效的供应链管理绩效评估能够反映出企业对自身资源的优化利用程度，以及企业供应链管理策略的实效性。只有企业在知道自己的任何举措能产生出何种效应的前提下，才能做出正确而有效的决策。因此，正确的供应链管理绩效评估是企业活动中的重中之重，作用不容小觑。
1 企业供应链管理绩效评估
不论是国民经济，还是企业经营效益，都需要切实有效的绩效评估。绩效评估反映经济运行和管理的成效，能更好地指导国民经济运行和企业战略管理。在企业的战略高度上，有效的供应链管理绩效评估，是企业能否实现其战略目标的重要体现。如今很多企业在面临竞争加剧、市场机制转变的形势下，采取各种竞争策略，由原先的“单打独斗”发展成“成群结队”，以协同的方式参与到企业供应链联盟当中，发展自己的核心竞争力，并在自身绩效优化的基础上最大化整条供应链的整体绩效。于是，企业自身的供应链管理绩效评估显得尤为重要。
现今单个企业供应链管理绩效评估存在以下缺陷：
(1)通常的绩效评估通过对各项财务指标的计算能够得出企业的经营成果。但是它们都只是从某一特定的角度出发来分析企业的绩效状况，而没有全面地评价企业的总体经营成果，也不能从这些指标相互关联的角度分析企业自身“牵一发而动全身”的实际状况，以发现对企业经营效果产生影响的根本因素。
(2)选取的评价指标通常只是财会指标，而一些对企业战略有着很大标杆作用的非财务指标却没有包含在内。
(3)大多企业都只注重自身内部经营管理的绩效评估，而忽视了其外部评估，亦即对其整个供应链上的上下节点企业的绩效评估。
2 评估体系的建立
对企业供应链管理的绩效评估，应当建立一个综合的评估体系，全面涵盖企业运营成效的主要指标。企业供应链管理绩效评估包含对以下3个方面的评估：企业财务绩效、企业内部战略性绩效和企业外部战略性绩效。企业在自身的经营管理中，财务绩效最能反映企业经营的成效。同时，企业应当重视自己的战略性绩效[2]，即促进企业健康持续发展、保持持久竞争优势的因素。企业的战略性绩效又分成两类：内部战略性绩效和外部战略性绩效。内部战略性绩效包括内部过程绩效、创新绩效和智力资本绩效。外部战略性绩效即企业对其供应链上的上下节点企业的选择成效。于是，我们可以建立如图1所示的企业供应链管理绩效评估体系。
图1 企业供应链管理绩效评估新体系
3 评估指标的选取和分析
3.1 财务指标
传统的财务绩效指标有：销售利润率、投资回报率、产品成本降低率、存货周转率、应收账款周转率、总产值增长率、利润增长率等。对企业经济效益的评价应从收益性、安全性、流动性、成长性4个方面全面衡量。杜邦财务分析法从企业的长远目标和发展战略出发，选取了关键性的财务评价指标：权益净利率，通过层层剖析，揭示了各评价指标间的内在联系，反映出了当企业目标发生异动时影响企业目标的因素并能加以相应的修正[3]。
图2 杜邦财务分析模型
权益净利率是杜邦财务分析模型中的核心。它本身反映了企业的盈利能力，同时它又是一系列财务指标互相影响的成果，所以权益净利率能综合地反映企业的财务能力。在供应链绩效评估中运用杜邦财务分析法，可以较全面地反映企业供应链管理的财务绩效。同时在企业实际经营偏离战略目标时，通过由上至下分析杜邦模型中的各个指标，可以定位出指标变动的原因和其变动趋势，为企业今后的运营和决策提供帮助。
3.2 内部战略性指标
财务绩效只是反映企业绩效很重要的一方面。其他一些非财务指标，如企业的客户满意度、创新能力、员工素质等，能反映出企业的发展潜力，有利于更全面地了解企业自身的供应链管理状况。内部战略性指标包括内部过程指标、创新指标和智力资本指标。
3.2.1 内部过程指标
传统的绩效评估只注重对结果的评估，而在企业的运营过程中，动态过程的绩效评估也是不可或缺的。在结果出来之前的过程评估，反映企业的运营状况，给管理者提供动态的绩效评估，在绩效发生异动之前能跟踪变动根源，提升企业的预测能力。内部过程指标即企业内部经营过程的相关指标。过程评估指标由过程时间指标、过程质量指标和过程成本指标组成[4]，包括产品出产（或服务）循环期、资产闲置时间、产品合格率、劳动生产率、成本水平等。
3.2.2 创新指标
在市场由“卖方市场”向“买方市场”转变过程中，企业应更多地关注自身的研发创新能力，创造更多的盈利空间，抓住更多的市场份额。创新指标是企业发展潜力的一个重要指标。新产品（服务）收入比率能在一定程度上反映企业的创新能力。新产品（服务）收入比率是指企业在一定时期内提供新产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。它反映出企业的研发创新能力和对企业绩效的贡献度。
3.2.3 智力资本指标
企业的智力资本在一定程度上反映出企业的综合实力和发展潜力。上述的企业创新指标反映了企业的创新能力在企业的财务绩效上的体现。但是，企业的智力资本不直接反映在企业的财务绩效上，但是对企业的长远发展还是有不可小觑的影响力。企业的智力资本主要由智力资本比率指标来体现。智力资本比率是指企业的人力资源和其他无形资产价值在企业总资产中所占的比率。企业的智力资本比率越高，代表企业越重视企业的软资源，企业也就拥有更强劲的长远竞争实力。
3.3 外部战略性指标
企业的绩效不能仅仅考察自身内部的绩效，它在参与到供应链中对合作企业的评估也是反映其自身供应链管理绩效的一个方面。外部战略性指标即是对其供应链上下节点企业的绩效评估，能反映企业在供应链上的运作效益和企业参与到供应链中对企业自身竞争实力的提升作用。
下游企业（如制造商）对其相邻的上游企业（如供应商）提供产品和服务的质量评估，可以体现其外部供应链运作绩效。企业对其相邻的上游企业的满意度是个很好的外部战略性评估指标。
准时交货率是上游供应商在一定时期内准时交货占其总交货次数的比率。成本利润率是指上游供应商的单位产品净利润占单位产品成本的比率。产品质量合格率是指质量合格的产品占产品总量的比率。
企业可以根据自己的需求自主制定满意度中的3个权数。满意度越高，说明其对上游供应商企业的选择越成功。
4 评估体系的多层次模糊综合评价模型
上面我们建立了一个新的企业供应链管理绩效评估体系，并选取了相应的评估指标。接下来在企业的绩效评估体系基础之上选择一定的评价模型进行定量评估。
多层次模糊综合评价法是应用最广泛的评价模型。此方法的实施步骤如下[5]：
(1)选取绩效评估体系，如上述我们建立的绩效评估体系。评估的主因素是企业的供应链管理绩效，一级指标
是财务指标、内部战略性指标和外部战略性指标，二级指标U[,ij]包括权益净利率指标；内部过程指标、创新指标、智力资本指标；对上游企业的满意度指标。
(2)确定各个一级指标和二级指标的权重。一级指标权重集A加和为1，每个一级指标下包含的二级指标权重集
加和也为1。各权重数可由专家打分法来确定。
(3)确定评价等级集W及其对应的分数集H，如：等级集｛好，一般，差｝和其对应的分数集｛100,67,33｝。
(
(6)计算出主因素的模糊综合评价值。用主因素隶属向量B乘以评价等级分数集H可以得到主因素的模糊综合评价值E。根据计算出的评价值，可以确定评价主因素属于第几个评价等级。
运用多层次模糊综合评估模型可以针对评估体系得出企业供应链管理绩效的评估值，确定企业的绩效评估等级，为企业的经营和决策提供有力的帮助。
5 结论
有效的供应链管理是企业寻求更快发展、提升竞争力的一大途径。如何判断企业引入的供应链管理是否有实效，就需要我们进行企业供应链管理绩效评估。全面综合的绩效评估能使管理者更好地掌握企业的运营状况，有效地指导企业的经营活动和未来的经营走向。本文提出了一种新的企业供应链管理绩效评估体系，涵盖了能全面反映企业绩效的绩效指标。这些指标既包括常见的财务指标，更包括了内部经营活动中的动态过程指标、创新指标、智力资本指标和反映外部评价的外部战略性指标。本文最后介绍了在此新体系基础上的供应链管理绩效评估模型，通过此模型企业可以定量地掌握企业的供应链管理绩效。所以，此新体系的提出可以在一定程度上解决企业供应链管理绩效评估的难题。