供应链信息共享：内容、模式与激励，本文主要内容关键词为：供应链论文,模式论文,内容论文,信息论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
doi:10.3969/j.issn.1005-152X.2010.17.034
1 供应链信息共享的内容
在供应链联盟中，各个企业都是相互独立的节点，它们基本上是以动态联盟的方式合作。这样就不可能交流一个企业的所有甚至是大部分信息（实际上也没有必要，过量的信息共享甚至会导致合作成本的上升），因此，把握供应链中的信息内容是信息管理的前提。要准确把握供应链成员间需要共享的信息内容，可以从供应链合作结构入手（如图1所示），识别供应链合作结构中关键环节需要共享的信息内容，主要包括以下三类信息：
图1 供应链合作结构
(1)需求信息。现代供应链管理强调“拉式”而非“推式”的供应链运营模式，即强调根据最终用户需求来确定整个供应链各个环节的产能和节拍，因此，需求信息的共享无疑是供应链信息共享的首要内容。
通常供应链成员仅仅通过下游企业的订单来获取需求信息，从而制定自己的生产计划和物流决策（包括库存决策和运输计划等）。这种方式下，因为买方根据各种信息及其预测确定订货量，所以订货通常扭曲了实际的需求信息，订货的波动通常大于实际需求的波动，并沿供应链向上传播，逐级放大，其后果是出现“牛鞭效应”，即向供应商订货量的波动程度会大于向其顾客销售量的波动程度[1]。
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。
显然，这种现象将给供应链上各个节点企业造成严重的后果，如生产计划混乱、其他订单交货期延迟（由于需求放大效应，势必影响企业对其他订单的履行能力）以及产品库存积压严重等。通过供应链成员之间共享最终用户的需求信息（包括数量、规格和订单履行进度要求等），可以缓解或者避免多级预测导致的需求放大，让供应链各节点企业设计更准确的生产计划，制定更为合理的库存决策和配送计划，并提高企业对其他订单的履行能力。
(2)生产和配送计划信息。供应链成员间通过共享各自的生产和配送计划信息，可以获得双赢的效果。对下游制造商而言，如果获得了上游供应商的生产柔性约束、产能约束、生产进度安排和配送进度安排等信息，就可以进行更为准确的订货安排，提高自己的计划水平，避免零部件不足导致生产中断损失现象的发生。对于上游供应商来说，如果可以获得下游制造商的生产和配送计划信息（包括生产和配送的产品规格、数量和节拍等信息），就可以制定更为优化的生产和配送计划，既避免过量生产导致的库存成本，也可以为下游制造商提供更为可靠的零部件供应。例如，摩托罗拉公司利用“共享计划”，使得其用户、计算机制造商和外围设备制造商与摩托罗拉芯片部门共享生产计划，这样摩托罗拉公司就能够准确地确定自己的生产计划，尽可能满足用户的需求[2]。
(3)物流信息。物流信息包括运输、库存、保管、装卸等相关信息，供应链成员间通过共享这些物流信息，可以实现用户、供应商、分销商能随时了解其产品在流通过程中的状态，确保恰当的产品能在恰当的时间、恰当的地点交给恰当的用户，实现整个供应链的准时制。而且，如果某一环节一旦发生意外，由于这些信息为供应链成员所共享，这些意外情况就能更迅速地得到处理，并由相关企业及时采取补救措施，减少或避免企业及上下游企业的损失。
在物流信息共享中，库存信息共享是最为重要，也是最为常见的供应链成员协作和信息共享方式。通过库存信息共享，可以有效避免各自管理库存可能导致的双倍安全库存或者双方同时缺货等情况的出现[3]。
2 供应链信息共享系统
供应链信息系统以信息与通讯为技术基础，来实现供应链成员间跨越企业界限的信息共享，超越了传统单个企业间比力量大小关系(Arms-lengthRelationship)的运作模式。因此，供应链信息系统可视为规划及管理供应链成员间合作与信息共享的机制[4]。
Konsynski将供应链跨企业合作的信息系统分类为下列四种形式[5]：
(1)营销及物流支持系统(Marketing and Logistics Systems)。这类系统通常发展为营销、销售、物流或渠道系统，以联结到众多的顾客和营销渠道上，包括购买者和供货商之间的连接，通常是使用专属的协议（通讯、产品认证、数据格式等）。以美国航空公司的SABRE系统为例，系统初期只是用于将公司信息系统联结到旅行社上，其设计的主要目的是用来支持复杂、信息导向和高频率交易处理上（如存货状况、价格信息等），随后系统的演进也逐步为顾客提供了愈来愈高的附加价值。这种信息系统的连接方式为自主式选择式(Cooptive)。
(2)虚拟系统(Virtual System)。此种策略是在网络中选择一个共同的协议，网络中的每个成员需自行负责发展配合此协议的系统。例如，UCS码、X12或EDIFACT标准，而一些第三团体，如IBM的IIn及CEIS的加值网络服务等，也可能被某些产业采用，以避免产业平台被某些专属的标准所支配。这种信息系统的连接方式为整合式(Collective)。
(3)产业交易平台(Industry Platforms)。一个或数个领导企业企图建立一个厂商之间彼此互相关联的活动领域(Playing Field)，而为产业提供一个共同的平台(Platform)。这种信息分享的机会，可以提供市场操作必要的协调功能。通常这些平台出现的原因是想要达到经济规模及降低合作的成本，使所有参与企业都可以因此而获利。这种信息系统的连接方式为合作式(Collaborative)。
(4)电子市场交易广场(Electronic Market Access Forums)。中介者所提供的功能，早已超越交易的经济效率。事实上，中介者已经执行了许多必要的市场功能，这些功能包括买主和卖主认证、撮合买主和卖主、协商、产品和代理人的认证、代理信用和保险以及产品和服务的评估等。电子市场交易广场的协助者(Facilitator)有责任降低市场参与者的交易风险，在这样的环境下，市场的水平交易机能加强了。这些系统企图推广一个公平、具竞争性的市场，其连接方式为竞争式(Competitive)。
Kumar and Dissel则从另一个角度对供应链信息共享系统进行了分类，他们认为，供应链企业间的相互依赖形式不一样，就应该建立不同类型的信息系统。他们认为，供应链成员间信息共享系统组织模式可以分为三种类型[4]：
(1)集中式互相依赖型(Pooled Interdependency)：集中信息资源的供应链信息共享系统；
(2)顺序式互相依赖型(Sequential Interdependency)：价值链模式的供应链信息共享系统；
(3)互惠式互相依赖型(Reciprocal Interdependency)：网络型的供应链信息共享系统。
供应链成员间的相互依赖形式不一样，信息共享模式就会不同，而作为信息共享实现载体的信息系统模式也会相应不同，而且在合作机制、架构性、可能产生的冲突风险等方面均会有所差异，见表1。
3 供应链信息共享激励策略
在建立了相应模式的信息系统之后，供应链企业间的信息共享问题并不会迎刃而解，而更为困难的问题是跨企业合作之间的管理问题与利益机制设计。供应链企业间常见的信息共享障碍主要包括：
(1)信息不对称导致的信息共享障碍：由于供应链成员间关系的本质是委托——代理关系，就会导致供应链成员间的信息不对称，而信息不对称会导致两类问题：由于事前信息不对称而引起的逆向选择问题、由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题，这些问题就会使供应链的整体效益大大降低。
(2)各自的利益考虑导致的信息共享障碍：企业参与供应链的目的是获取利润和赢得竞争优势，如果供应链中信息共享产生的利益分配不均，就会导致某些供应链成员信息共享意愿的降低甚或丧失。此外，供应链信息共享会造成节点企业的成本增加，主要包括在信息系统上的投资、人员培训以及流程重组所耗费的时间、成本和伴随的风险等，如果企业参与信息共享获得的收益无法弥补上述增加的成本时，就会给供应链的信息共享带来一定的障碍。
(3)文化差异产生的信息共享障碍：供应链涉及各种不同类型、背景不同、企业文化各异的企业，信息共享的过程中不可避免地渗透着文化因素，不同文化的矛盾和冲突（包括企业文化的差异，甚至社会文化背景的差异），会对供应链的信息共享过程造成一定的障碍。例如，有些供应链成员信息共享的倾向较强，而有些供应链成员则对信息共享持有更为保守的认识，这种文化差异无疑会为供应链成员间的信息共享制造障碍。
供应链信息共享能够运作成功通常皆具备以下的条件：彼此高层主管建立对合作远景的共识、拥有互补的信息技术能力、拟定具体计划以确保初期合作的成功、持续开发可资运用的信息、协调彼此的企业政策、建立互利的合作机制等[5]。利益问题是供应链成员信息共享障碍的核心问题，要有效推动供应链信息共享的实现，必须兼顾各方利益，设计恰当的供应链信息共享激励机制，采取有效的供应链信息共享激励策略，常见方式包括：
(1)价格激励：在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。供应链的各个企业间的利益分配主要体现在价格，价格包含供应链利润在所有企业间的分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。
(2)订单激励：供应链获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的企业也需要更多的订单激励。一般的说，一个制造商拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商是一种激励。
(3)商誉激励：商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。委托—代理理论认为：在激烈的竞争市场上，代理人的代理量（决定其收入）决定于其过去的代理质量与合作水平。从长期来看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。因此，即使没有显性激励合同，代理人也有积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在代理人市场上的声誉，从而提高未来收入。
(4)淘汰激励：淘汰激励是负激励的一种。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。淘汰弱者是市场规律之一，保持淘汰对企业或供应链都是一种激励。对于优秀企业或供应链来讲，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩；对于业绩较差者，为避免淘汰的危险它更需要求上进。
(5)组织激励：减少供应商的数量，并与主要的供应商和经销商保持长期稳定的合作关系，是制造商采取的组织激励的主要措施。但有些企业对待供应商与经销商的态度忽冷忽热，零部件供过于求时和供不应求时对经销商的态度两个样；产品供不应求时对经销商态度傲慢，供过于求时往往企图将损失转嫁给经销商，因此得不到供应商和经销商的信任与合作。产生这种现象的根本原因，还是由于企业管理者的头脑中没有建立与供应商、经销商长期战略合作的意识，管理者追求短期业绩的心理较重。如果不能从组织上保证供应链管理系统的运行环境，供应链的绩效也会受到影响。
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