五问平衡计分卡，本文主要内容关键词为：计分卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为什么是这四个指标？
平衡计分卡是罗伯特·卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。在它所包含的四大衡量指标中，财务指标是企业最终的追求和目标；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，又必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展过程中的关键因素。
只能是这四个指标？
其实罗伯特·卡普兰在创建平衡计分卡的时候，针对的是一般企业，所以在实际应用中必须结合企业自身的情况，适当地加以变通。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有企业上，也并非所有企业都只有这四个方面。照搬前人的思想，往往只会成为自己前进的障碍。
“平衡”了什么？
短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润，企业要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理地调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。
财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。
指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。这与我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，即使其它三方面做得非常好，企业仍然是失败的。因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，制约企业的发展。
与KPI有何不同？
关键业绩指标(KPI)同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根据关键因素分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。而BSC是以总体战略为核心，分层设置的。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。所以对应平衡计分卡，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标而言，就无法应用KPI来进行分解。
有什么缺点？
美国著名的人力资源专家韦恩·卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾，不幸的是这样的方法并不存在……”因此，平衡计分卡也不例外。
首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
其次，BSC的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
再次，不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理，而BSC并不具备这些特点。
总而言之，对于管理与考核的工具，企业一是要慎用，盲目跟风是毫无意义的；二是要会用，要对工具有足够的认识和理解，而不是一知半解，浅尝辄止；三是要善用，在深刻理解工具内涵的基础上，能够与自身情况相结合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。