组织设计：战略选择、组织结构和制度，本文主要内容关键词为：组织设计论文,组织结构论文,战略论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织理论的一个重要目标是通过任务结构和权力关系的设计来实现组织的协调。这里有两个关键性的概念：组织结构和组织设计。组织结构(Organization structure)是指组织中相对稳定的关系和方面。它是指组织内关于规章、职务及权利关系的一套形式化系统(Formal system)，它说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制(Jones,1995)。[1]组织内部各个成员之间的关系，例如合作、竞争和冲突等等，在一定程度上受到“组织结构”的影响。
要安排一个合适的组织结构，就必须重视组织设计。“组织设计”(Organization design)就是组织如何建立或改变一个组织结构，使之能更有效地实现组织的既定目标，组织设计往往是指在组织内作出的有关改组织应具备何种结构所进行的选择。
组织结构是实现组织目标的手段，而目标产生于组织的总体战略，围绕着战略所进行的组织设计决定了结构。因此，组织结构与组织的总体战略、组织设计是紧密地联系在一起的，必须相互匹配。但是，组织的战略选择与组织结构、制度之间的关系究竟如何确定，却成为组织理论的一大难点。
一、战略选择视角
从某种意义上说，“战略选择理论”是在与权变理论的宿命论(Fatalism)的论战中形成的。按照权变组织理论的观点，环境决定了企业组织结构及其运作模式。从20世纪50年代后期到60年代后期，一系列越来越精细的描述环境、技术、规模、结构和过程之间关系的权变模型得以创立。由于这些模型十分分散，许多具有宿命论的性质，这促使若干组织理论学者对权变理论的核心要旨提出了质疑。
“战略选择论”认为，管理者是可以对组织的“营运领域”(Domain of operations)做出某些决策，进而创造或选择环境，由此推动了组织及其运作模式的演进。也就是说，管理者可以通过积极的“战略选择”来改变组织的环境、结构及其运作模式。
事实上，对权变理论的宿命论第一个提出挑战的是美国管理史学家小阿尔弗雷德·钱德勒。钱德勒关于战略与结构之间关系(Relationship between strategy and structure)的研究，成为了“战略选择论”诞生的催化剂。钱德勒对美国100家大公司进行了考察，在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集历史案例资料后，他(Chandler,1962)在其所著《战略与结构：美国工业企业的历史篇章》一书中得出结论说，公司战略的变化先行于组织结构并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。例如，追求探索战略的组织必须以创新来求生存，因此，有机式的组织能更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略是寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地适应。钱德勒把战略定义为“关于公司的长期目标和目的，以及为实现目标和目的所必须采取的行动方针和资源配置的决定。”钱德勒强调了战略选择对西尔斯(Sears)、罗巴克公司(Roebuck)、通用汽车公司（Ceneral Motor，简称GM）这样的商业公司的重要性，因为这些公司无法充分利用它们在其环境中察觉到的市场。为了应付这一难题，阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)领导的通用汽车公司采用了一种多职能事业部的组织结构（Multidivisional Structure，即M型结构），各事业部按照特定市场下的特定业务来划分。于是，在通用汽车公司内部划分了独立运作的雪佛莱(Chevrolet)、庞蒂亚克(Pontiac)和卡迪拉克(Cadillac)等事业部制公司，这些事业部制公司都分别拥有各自的客户群和产品价格范围，这些事业部制公司的成立应当看成是战略选择的结果。钱德勒认为，战略是先于组织机构而出现，公司应首先建立一套战略，然后摸索创建适应战略的结构，最终化为现实。[2]在20世纪60年代初期，这个理论作为一种生活中的现实而迅速被接受，没有一个人曾在他之前以这种方式来考虑战略问题。可以这样说，钱德勒的研究开创了战略管理领域的战略—结构—绩效范式（Strategy-structure-performance Paradigm，简称SSP Paradigm）。
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构之间的相互关系。他(Chandler,1965)认为，为了使战略取得成功，必须具有符合战略要求的经营管理方式，他认为企业经营战略应当适应环境——满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，因战略变化而变化，即“结构追随战略”。他的名言是“管理方式必须服从组织战略”、“战略决定组织结构”。钱德勒认为，战略虽然无误，但因经营管理方式与战略不相适应，因而遭致失败的企业，还是很多的。如果最高管理层对组织的战略作出重大调整，那么就必须修改组织结构，以此来适应和支持战略的变革。[3]钱德勒以实例说明了在一些组织内，如通用汽车公司(GM)、杜邦公司(Du Pont)、标准石油公司(Standard Oil)以及西尔斯公司等大型公司是怎样建立起一种多部门结构，即M型结构的。钱德勒(Chandler,1962)强调，M型结构的大型组织的基层公司或经营单位非常灵活并提供明确的以客户为中心的服务，同时通过部门与总公司之间联系，相互协调，推动整个集团或公司向实现其战略目标迈进。[2]
美国密歇根州立大学教授托马斯·哈蒙德(Hammond,1994)在解读钱德勒的观点时指出，钱德勒所表明的其实就是企业组织高层管理者选择一种能够使其实施选定战略的组织结构形式。也就是说，钱德勒的观点隐含着战略选择观(Strategic choice view)。[4]
英国管理学家约翰·柴尔德(Child,1972)将钱德勒的论点又向前推动了一步，他第一个提出“战略选择”(Strategic choice)这个概念。柴尔德认为，权变理论是错误的，因为它忽略了有权力改变或支配组织人员的选择。他发现，组织内部的政治决定组织所选择的结构形式、组织对环境特征的驾驭能力以及对相关性能和标准的确定方法。内部政治本身依赖于组织内部存在的权力结构，这就说明了结构产生结构。柴尔德指出，管理人员会采取行动界定或操纵其组织领域，因此，可以不理会或抑制环境因素迫使现在组织结构改变的安排。[5]按照“战略选择理论”的观点，可以认为组织战略——环境关系是管理者选择的结果。
美国管理学家卡尔·维克和威廉·斯达巴克采用了“战略选择论”的模式，加深了人们对组织机构如何察看(Perceive)或管理其环境的理解，并强调了管理者的主动行为。他们认为，组织环境是由管理者施加行为而产生的动态背景，组织会对他们所察看和确认的环境情况做出反应。卡尔·维克(Weick，1977)采用了“制订环境”(Enacted environment)一词来描述管理人员察看和确认部分的一般与任务环境。他认为，人并非对一个环境做出反应，而是制订它，组织过程便是制订环境。组织环境是管理创造的行为，不易被人发现，因而管理学家的任务就是去调查管理者为什么要把他们的注意力放在环境的某一部分上，他们是怎样做的，他们是如何获取到他们关心的这一地区的信息的，如何把这些信息加以解释以用于决策的。组织在环境中行动的过程是一个没有穷尽的过程，涉及到把组织与不断演化的机会、威胁和约束加以结合。[6]维克所说的制订环境，实质上就是组织选择是影响环境还是适应环境的战略问题。
威廉·斯达巴克(Starbuck,1976)认为，组织环境是具体的、客观的东西，独立于组织而存在的。组织应当被视为长期演变与适应的结果。面对同一个环境，一个组织机构察看和确认它是不可预测的、复杂的，但另一个组织却认为它是静态的、容易理解的。这就是说，即使面对同一个“客观环境”，由于每个组织所“看到”的不同，因而组织设计和组织的战略选择就会有差异。[7]
拉尔夫·斯塔西(Stacey,1991)提出，管理者在提到战略选择时，通常认为战略选择有如下特征：(1)组织的领导者应该设置目标，进行使命陈述，说明愿景、梦想或是意向；(2)领导者将向组织中的所有员工鼓吹这种愿景，并使他们相信这个愿景必会实现；(3)战略管理需要行动，这包括一个长期计划，组织沿着这个计划向着目标前进；(4)战略管理的目的就是以一种比竞争对手更为有效的方式来实现公司的能力和顾客的需要之间的相互匹配(pp.10～11)。[8]
战略选择观说明成功来自于：(1)对组织在未来将处于何地、将成为什么，有一个清楚的描述；(2)分析环境如何和为什么变化，未来将如何变化等方面的信息；(3)不断使企业的竞争能力与变革相适应，保持一种动态的均衡，这样才能够保证企业沿着既定的道路走向未来；(4)鼓励和激发组织中的每一个人认同这个愿景，并形成一种强大的共同的文化规范，使员工为了实现这个愿景而组成一个亲密集体共同工作(p.19)。[8]
事实上，战略选择是在环境中作出的。在对通用汽车公司所采用的多事业部制组织结构的一项研究中发现，产业的多样化和地域分散化与多事业部结构存在着正相关关系，由于组织规模会导致产业的多样化和地域分散化，从而会对多事业部结构的形成产生间接影响(Palmer et al.,1987)。[9]反之，缺少多样化会限制多事业部结构的发展程度。行业对选择的限制作用很明显：石油行业与农业的多样性要比其他产业差。同样，受银行或家庭成员控制的公司在多样性与分散性方面较差，因而很少有多事业部制组织结构形式。所以，公司运作所处的产业环境对其采用的形式具有重大影响。
日本管理学家伊丹敬之(Itami,1987)把企业进行战略选择的知识能力或能力要素称为隐形资产(Invisible Assets)。他认为，隐形资产本质上是一种知识信息。正是隐形资产这种其他资源所不具备的特性为企业经营搭便车提供了可能，而且也只有以知识、信息为基础的资产才可以被同时用于多种用途，构成了企业的战略选择。也就是说知识、信息产生了协同(Synergy)作用。这说明，企业进行战略选择的知识能力或能力要素是在“战略上适应组织的”。[10]
近年来，随着缩小组织规模实践的发展，战略选择又引入了一个新的因素：缩小组织规模(Downsizing)。即在组织边界之外购买产品和服务，在附近地区雇佣更便宜的劳动力，或向其他组织购买管理活动的服务来实现组织的全面减员和组织活动的“外部化”(Cappelli et al.,1997)。[11]与大多数战略选择观隐含的组织决策的目的是为了提高组织效率的假设不同，缩小组织规模的新视角将这一假设倒置，美国宾州大学沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈耶(Meyer,1990)强调：“结构是效率的约束条件的产物”。[12]
在我们看来，战略选择就是对组织结构的选择，就是要创造适应组织生存的环境，而不是简单地适应环境。战略选择是决策者在较长时期内连续进行的选择，是否理性不是问题的实质，而关键在于这些选择是在一定的约束条件下做出的，这才是问题的实质。事实上，就连权变理论也在修正自己的观点，战略决策受条件的约束，这就是“结构权变理论”(Structural Contingency Theory)的核心(Donaldson,1995,1996)。[13]
二、结构决定战略视角
随着理论与实践的发展，钱德勒的假设从20世纪70年代开始不断受到质疑。必须看到，钱德勒“结构追随战略而定”是基于以下论据的：随着公司改变它们的产品系列(Product line)，它们的组织结构也从简单转变为复杂的职能和部门结构。英国管理学家汤姆·伯恩斯和乔治·斯托尔克(Burns and Stalker,1961)曾成功地揭示了产业和市场是如何影响组织结构的。[14]美国管理学家雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺(Miles and Snow,1978)提出了以战略、市场环境和能影响控制系统的组织目标之间的匹配为基础的四种战略类型[15]（见表1）。
如果从权变的角度来看，表1实际上反映出这样一个事实，即各种战略与相对应的特定组织结构造成了组织结构的可变性。战略与结构之间的互动不能与其它影响因素，如组织的历史、规模、市场和技术等等割裂开来。一个简化的因果链图应当是市场——战略——结构。简而言之，存在着一些影响组织结构，或影响特定组织结构的中介变量。组织结构并非在所有情况下都划分得十分清楚。问题仍然是组织的市场，以及组织的运行环境是以怎样的方式影响组织结构的。组织是一个开放的系统，它已经证明，技术是影响组织环境状态的一个关键性因素。正是技术与市场之间的互动关系，最终揭示了战略与组织结构之间的关系。
美国南加州大学教授拉里·E.格雷纳(Greiner,1972)描述了组织的成长及改善或变革（剧变）的过程。格雷纳提出结构可以决定战略。他从动态的观点出发提出了当一个组织的规模和年龄不断增长时，它自身也在逐渐成长成熟。这些渐变的改善过程有时会被一些剧烈的变革所打断，此时传统的管理方式发生革命性的变化。[16]格雷纳给我们的启示是：昨天的答案将成为明天的问题。组织结构不是静态的，变革是对内部和外部压力的反应。
美国著名战略管理学家H.伊戈尔·安索夫(Ansoff,1979)对钱德勒的假设提出不同的看法，他在其名著《战略管理》一书中指出，一个组织内部的权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式对组织战略突击的选择和组织完成选定的突击战略的能力都有相当大的影响。安索夫强调，企业战略行为是一个组织对其环境的交互感应过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。他指出，一个组织内部权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式对战略突击的选择和组织选定的突击战略的能力都有相当的影响。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程；企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。他概括出的结论是：“结构决定战略”。[17]安索夫提出的较有新意的观点是，战略追随结构，战略管理过程是一个开放系统。
严格地说，安索夫的思想应当是来源于切斯特·巴纳德[18]、卡内基－梅隆学派(The School of Carnegie Mellon)的赫伯特·西蒙、詹姆斯·马奇和理查德·赛尔特等人。马奇和西蒙(March and Simon,1958)认为，组织乃是人群一连串决策职能活动的分化与组合。他们假设组织是具有选择及解决问题的功能，并具有某种决策能力的人类有机体，这个有机体具有欲望、动机和进取心，是一个复杂的“沟通系统”。从组织的层面看，建立组织就是为了实现某种目标。因此，组织成员行为一致的基础就是组织中具有普遍意义的组织目标和一套精心设计的管理程序，即决策过程。[19]
理查德·赛尔特和詹姆斯·马奇(Cyert and March,1963)认为，战略在很大程度上是个人观念与组织需求相互作用的结果。管理者个人的期望和动机、组织结构等就是组织战略决策的内部变量(Internal variables)，[20]他们在研究中进一步发展了林德布卢姆(Lindblom,1959)关于公共组织的渐进主义的决策模式，[21]指出私人部门的公司与公共部门组织一样，都是政治实体。赛尔特和马奇表明，在战略决策中，有两个原因需要建立战略决策的管理者联合团体(Coalition)：一是组织目标一般比较模糊，各部门的经营目标相互之间常常不一致；二是个人管理者倾向理性方法(Rational approach)，但受到个人认识的局限性和其他因素的影响。建立管理者联合团体对组织战略决策行为有多方面的影响：一是作出战略决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题；二是管理者总是关注眼前逼近的问题和简洁的方法，他们以赛尔特和马奇所称的问题主义方法行事。赛尔特和马奇指出，决策是冲突的准解决方式的结果。这反映了这样一个事实，即组织是竞争性和多种相互冲突利益的联合体。[20]
赛尔特和马奇进一步指出，大多数组织并不是以逻辑化、理性的方法作出决策。决策过程以冲突、建立联合团体、尝试试错法(The method of trial and error)、注重速度、可能的决策错误为特征。在决策的问题识别(Problem identification)阶段应花费时间和付诸行动以建立管理者联合团体，这样组织就能找到解决问题的途径。所以，组织决策是冲突的准解决方式的结果。[20]安索夫则进一步表明，战略决策是一个管理者联合团体建立认同的一个过程，同战略类型的选择有关的公司政策，也会以同样的方式受到影响。[17]
研究组织权力关系的学者们也认为，组织内部权力结构和政治对组织结构和组织决策有重要的影响。组织理论学家摩根(Morgan,1986)认为，组织结构在很大程度上可被看作是政治斗争的反映和产品，他反对把组织结构只看成是理性设计的结果。[22]执行非常规任务的人员更可能掌握权力，这是由他们的专业技术决定的；而那些从事常规任务的人员则没有那种权力来源。具有专业技术的人员能够要求并得到更多的自主权或更广泛基础上的分权(Pfeifer,1978)。[23]组织结构的选择和使用是政治过程的产物，而不是理性分析和决策制定的应用。斯蒂芬·罗宾斯(Robbins,1990)指出，不超过50～60%的结构性变化可以由战略、规模、技术和环境来解释。他论证说，很大一部分的残差可以被解释为处于权力地位的那些人选择能够尽可能的保持和扩大他们能够控制的组织结构。[24]杰弗瑞·普费弗(Pfeffer,1981)认为，组织是不同的人和利益集团的联合体。联合体内的成员在价值观、信仰、信息、利益以及现实观念等方面存在着持久的差异，组织中决策的制定和执行的结果来自谈判和妥协，最终决定很少完全反映组织中任何小组或亚单位的意愿，组织中拥有最大权力的那些利益者，亚单位或个人，将从组织政治的相互作用中得到最大报酬。[25]组织当权者决定哪些是、哪些不是需要进行战略选择的问题，因而是否进行战略选择，取决于权力安排(Ranson,Hinings and Greenwood,1980)。[26]汤普森(Thompson,1967)把这种权力安排称为“占主导地位的联盟”(Dominant coalition)。[27]占主导地位的联盟包含了组织中的权力中心，该权力中心或联盟便是对组织及其结构进行战略选择的机构。在某些情况下，并不存在占主导地位的联盟，而是由某个或几个个人来支配其他人。在另一些情况下，组织中的强有力的首席执行官的人格特征可能是结构的关键性的决定因素(Miller and Dr
ge,1986)。[28]
有关组织内部过程对组织结构的影响，即个人在参加企业组织之中如何调整相互对立的目标和利害关系问题，实质上是以切斯特·巴纳德为先导的协作社会系统学派(The School of Cooperative Social System)一贯探索的问题。
三、制度化视角
制度化视角(Institutional Perspective)对组织现象的理解提出了另外一种思考。它主要回答了“组织为什么具备现有的组织形式”这一问题。制度经济学家迪马乔和鲍维尔(DiMaggio and Powell,1983)认为， “制度同构”是组织之所以采用现有的组织形式的主要原因。[29]在他们看来，马克斯·韦伯的本意是说理性化与科层化运动背后的推动力是资本主义的市场经济，而科层化是一个禁锢人性的“铁笼”，因为科层化的进程不可逆转。迪马乔和鲍维尔(DiMaggio and Powell,1983)指出，重大的社会变革已经引发很大的变化，需要对组织结构重新进行解释。他们的分析基于这样一种假设，即组织存在于其他类似组织所构成的“场”(Field)之中。他们认为：“组织场是指由主要的供货商、资源与产品的消费者、规制机构以及其他生产类似的产品货提高类似的服务的组织集合在一起的为人们所承认的一种制度生活领域。使用这一概念进行分析的优势，……是使我们注意到所有的相关行动者。”[29]组织为了生存，必须向成功者学习，包括组织的形态和管理的方式各个方面，所以，假以时日，该产业内各个组织就会有相同的组织结构、管理战略以及经营系统等。从这个角度看，场内组织的结构变得更为相似。
对于同一组织场中的组织之间的这种同构性，制度化视角给出了三个方面的解释：一是来自环境的强制性力量，如政府的规制和社会文化的期望，这些力量将标准强加在组织身上(Dobbin et al.,1993; Sutton et al.,1994)。[30]二是他们发现，组织间相互模仿或相互示范。在面临不确定性问题、为该问题寻找答案时，组织往往与同一组织场内的其他组织在面对类似的不确定性问题时一样，采取相同的解决方式(Mizruchi and Fein,1999)。[31]三是来自规范性的压力。专业培训、组织场内专业网络的发展和复杂性导致了一种制度的形成；在这种制度下，同一组织场中的管理人员几乎没有什么区别(Dobbin et al.,1993)。[30]
按制度化视角的观点，组织的结构形态、管理的方式和资源决策的制度背景在个人、组织以及组织外部的层次上，深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。这里的制度背景即是指规则、准则和围绕着经济活动的信念，这些制度背景决定了围绕着组织的结构形态、管理的方式和资源决策的制度等因素，并影响着企业获得经济租金的潜能。在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统审慎的认同，影响着管理者的决策。在组织的层次上，组织文化、共享的价值观系统、组织内部的权力和政治程序，以及在组织外部，政府压力、工业联盟和社会制约（规则、准则、产品质量标准、工业安全、环境管理）等都影响着资源的选择及战略决策。因此，组织通过学习，就可以通过扩大其横向边界以形成规模经济与范围经济，通过扩大纵向边界实行纵向链条的一体化，以对付不确定性环境的压力。
从学习的视角看，制度化视角并没有将组织设计看成是一个基于组织目标的理性过程，而是将它视为导致组织场内的组织随着时间的推移进行学习，变得越来越相似的另一种压力。制度化视角认为，组织理论的核心概念是学习，组织本质上是一个获取、共享与利用知识的学习性系统，组织可以通过这一学习性系统拥有知识存量与知识结构。管理者需要做的是去理解别人成功的理由，而加以模仿(Mimic)，在学习中发现和形成难以被竞争对手所模仿的默会知识(Tacit knowledge)，才能拥有决定组织发现未来机会、配置资源的方法，决定企业配置、开发与保护资源的能力，从而决定组织内各种资源效能发挥的程度，才能在特定的产业环境中生存。因此，制度化视角强调战略选择来源于组织所面对的制度秩序。
四、组织结构是各种因素综合作用的结果
美国著名管理学家汤姆·彼德斯以他一贯的率直态度评论道，“我认为他（钱德勒）完全搞错了，……因为是组织的结构日后左右了它是如何作出其具体目标市场的决定。”彼德斯回忆到，1977年，当彼德斯开始研究战略、结构以及组织效能之间的关系本质时，钱德勒的理论是普世认同的真理。先在纸上拟定战略计划，正确的组织结构就可以轻易地跃然纸上。在第二次世界大战到1970年左右这段时间，钱德勒的建议足以促使（或是维系）管理做法朝正确的方向进行改革。不过彼德斯针对这个主题探索后发现，战略似乎很少会支配独特的结构性解决方案。此外，战略中的关键问题大多跟执行和持续调整有关，也就是如何实施战略以及保持弹性。彼德斯早期接触的经理人都任职于长期绩效杰出的企业，例如IBM、3M、宝洁、达美航空。进一步探索这种新的理论思想时，彼德斯开始发现，这些经理人所描述的无形要素，其实比较符合卡尔·维克和詹姆斯·马奇的论点，而不是泰罗或是钱德勒的论点。他们谈的是组织文化、家的感觉、小而美、单纯而非复杂，大力宣扬产品质量。简而言之，彼德斯发现的重点是：个人依然重要。他们的理念精华是建立能考虑到个人极限（譬如处理信息的能力）以及长处（譬如从承诺到热情投入的力量）的组织。[32]其他的管理学家认为，整个战略过程比钱德勒设想的要混乱得多。在一个完美的世界中，公司可以孕育出完美的战略，然后创造出有条理的结构和组织蓝图。然而，现实是战略和结构极端混合在一起的无序状态。
然而，美国当代战略管理学家加里·哈默尔(Gary Hamel)对钱德勒的洞察力提出了一个更积极的观点。“为钱德勒先有战略后有结构的论点是非对错争论不休的人们都没有掌握重点。毋庸质疑，战略与结构你中有我，我中有你，互不分离。钱德勒强调的是新的挑战呼唤新的结构。在规模和复杂性的挑战下，借助发达的通信和经营控制技术，产生了多事业部制和分散经营方式。这些历经几代人依然如故的压力正把我们推向崭新的结构——联邦制组织、多公司合并及虚拟公司。能具备先见之明的历史学家寥若晨星，钱德勒便是其中之一。”[33]
事实上，战略与结构并不总是协调的，在公司员工认可的战略与结构之间常常存在着紧张和不协调的关系。“当我们面对不健全的组织结构时，企业组织结构的法则就揭示了一种深刻的见地：企业组织不需要修整，而要重新设计。如果组织结构的压力主宰着企业组织，企业组织就会向前发展。这条法则阐释了组织结构改进的缘由。当组织结构的压力成为企业组织的支配力量时，即趋同原则浸透整个企业组织时，企业组织中的所有关键人物都会意识到本部门应该达到的状态，以及相对于目标来说，企业的现状怎么样。一个企业如果组织结构的压力处于了主导地位，就会在整个企业组织中引进一种解决组织结构问题的方法。”(Pritz,1996)[34]
美国西北大学战略管理学教授戴维·贝赞可等人(Besanko,Dranove and Shanley,1996)认为，结构与战略本身都是一些复杂的行为方式或常规的集合，而这些行为方式是在企业组织对外部环境不断作出反应的过程中逐步演化而来的。[35]他们所隐含的意思是，战略与结构都与环境有关，正是市场需求的推动力引发了企业组织战略与结构的变化。
彼得·德鲁克(Drucker,1998)认为，不同组织中的管理是有差异，这是因为使命决定战略，战略决定结构。不同组织存在的差异在于各类组织使用的名词，即主要在应用方面，而不在原理方面，即使在任务与挑战方面也没有显著的差异。[36]
我们认为，组织设计是一个与组织效能(Organizational effectiveness)有关的政治问题，并非所有的组织内部行动者都能够对组织结构的选择作出相同的判断。组织的战略选择要受到组织的环境、内部权力结构、制度和组织政治等多方面的影响，在有些情况下，组织设计是一个非理性的选择过程。一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构的变化，如企业通常起始于单一产品或产品线生产。战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。
简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。这样，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和形式化程度很低。当企业发展壮大以后，它的战略变化了，在既定的产业范围内扩大了活动内容，向纵向一体化(Vertical integration)方向发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对协调手段的要求，就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位。企业发展顺利，当它再进一步成长以后，很可能进入产品多样化经营阶段。这就要求组织结构进行再一次的调整，以适应高效率的节奏。多样化产品的战略，要求组织结构能有效地配置资源，控制工作绩效，保持各单位之间的协调。此时，组建事业部制，才能达到上述的要求。
由此可见，随着企业战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化经营的转变，组织结构将必然从更具弹性形式转变为更为机械的形式。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。
事实上，我们遇到的困难是，对组织结构应当如何看待的问题。如果是按照机械式的一般系统论来看待，组织结构注重的是机械子系统之间的关系，而不是组织的战略。如果是按照复杂性系统理论来看待，则把组织结构看成是一个蜂群系统(Swarm System)。所谓的蜂群系统是一个有生命的、会思考的有机系统，系统本身具有自组织的特性。[37]把组织看成是一个蜂群系统，已有的战略模式就不再适用，需要寻求的是一种在不确定条件下组织生存与发展的新战略模式。这时的战略模式就是一种混沌战略模式。英国组织理论学家拉尔夫·斯泰西(Stacey，1993)论证了组织结构与混沌战略之间的关系。[38]美国马萨诸塞州立大学管理学教授戴维·利维(Levy,1994)进一步指出，混沌战略是要把组织看成是一个动态的、复杂的系统，长期的战略计划、规划成为了不可能，因而管理者需要用组织的愿景和政策来影响组织的自组织方式，从而使组织结构得到优化，使组织结构成为有活力的系统。[39]
为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。按照美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(Porter,1985)的竞争战略[40]，采用成本导向(Cost-leadership)战略，就必须控制成本，并以此作为竞争优势，企业需要一个较为复杂的结构（即高度专业化、制度化高而中央集权的结构）去配合，以方便运作。波特认为，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。采用差异性(Differentiation)战略，它必须提高弹性及应变能力，要求结构方面需要较低的复杂性、形式化程度及权力集中程度，留出较大空间给员工，以促进组织内的创意。[41]
五、结束语
战略选择、组织结构和制度都是组织设计中需要重点加以考虑的变量，组织设计必须综合地考虑各种因素，对不同组织的结构形式进行解释时，需要用多元理论或多个视角来进行。因为组织是由历史塑造的、复杂的、运动着的实体，因而对组织结构存在着多种解释(Clegg,1981)。[42]例如，美国康奈尔大学组织行为学教授帕米拉·托尔伯特(Tolbert,1985)在对大学的组织结构进行解释时，就综合运用了环境压力与制度两个方面的理论。[43]美国加州大学柏克利分校社会学教授尼尔·费利格斯坦(Fligstein,1985)在研究多事业部组织形式在大公司中的传播时发现，可用战略选择、成员控制以及制度化视角来解释。费利格斯坦明确指出：“组织理论界的中心任务之一是调整方向，促使学术界人士相信相互竞争的理论有助于对组织现象的理解。”[44]
笔者认为，组织结构形式不是自动形成的，它是组织决策的结果，也就是说战略选择起到了重要的作用。但战略选择要受到组织的环境、内部权力结构、制度和组织政治等多方面的影响。战略选择也是在具备条件也适合条件的情况下作出的。如果从组织过程来看，组织结构形式影响组织过程；组织过程反过来也影响组织结构形式(Miller,1987)。[45]组织结构影响组织中的信息流动和权力安排，而战略决策又影响组织结构。文章的结论是，组织的战略与结构之间关系是变动的、动态的，而不是静态的，许多影响战略与结构的变量发生变化时，要求战略与结构作出相应的反应。
战略、结构以及组织效能之间的关系本质问题一直是战略理论和组织理论的核心问题，今天，人们高度重视引入复杂性理论来推动战略、结构以及组织效能之间的关系本质理论的发展，这无论是从理论视角还是从方法论视角都将产生一场革命。复杂性理论将企业组织的战略、结构以及组织效能之间的关系本质问题看成是一个复杂性适应系统，注重系统的相互关联性、涌现性、不确定性、动态性和适应性，强调了复杂性系统的各个组分和要素形态的多样性，它们之间的非线性相互联系和相互作用，和由此产生的组织效能的结构性效应，这将会导致是战略、结构以及组织效能之间的关系理论的一个重大突破。
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