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营研衔接是本土企业的短板
产业社会进入“速度经济”时代，诸多优秀的企业都通过强化营研衔接，提高新产品响应市场预期变化的速度，压制对手，争夺市场。
比如卡西欧兄弟，提炼了当时电子计算器领域最优秀的企业“夏普”的营销策略，即总是先于对手推出新品，获取超额利润；然后扩大产能，在对手也推出新品时，迅速降低售价、提高销量，获取量产利润，使对手丧失获利能力。卡西欧将其研发力量集中配置在营销端，形成强有力的“营研衔接功能”，加速了新品开发速率，登上电子计算器领域霸主宝座。
而许多企业的营销部门和研发部门，往往“老死不相往来”。“组织功能”脱节，技术、产品与需求各自悖离。新品或因开发周期太长，胎死腹中，或由于对顾客需求理解偏差，先天畸形。
“一招鲜、吃遍天”的好时光已不再来，企业不得已将全部希望寄于“营销”部门的单打独斗。一条腿走路的结果是：营销部门的市场运作和品牌策划能力，也随产品竞争力的缺失而衰退，而营销费用却不断看涨。
更有甚者，一些本土企业的市场营销部门，已经蜕变成一个“外包部门”：需求研究委托“市调公司”，市场运作委托“策划公司”，广告宣传委托“广告公司”，产品推广委托“会展公司”，渠道选择委托“顾问公司”，人员培养委托“培训公司”。生产作业辛辛苦苦省下的钱，就这样白白流失在各个环节上。
本土的营研衔接实践
许多本土企业开始加大研发投入，聘请专业调研公司研究需求，改革或规范研发流程，引进高端研发技术人才等等，以期建立起强于对手的“产品研发能力”，提高新品的成功率，但结果并不如意。这是因为：
1.研发人才不能解决全部问题。
本土企业以为，只要集聚优秀的技术人才，就可以强化研发力量，提高产品研发成功率及竞争力。
这些企业还专门制定了轮岗或调迁制度，以培养和整合研发队伍的意识和视野。比如，规定初任研发职位人员，先从事半年销售工作，接触顾客，培养“市场意识”；再从事半年售后服务工作，接触产品使用状况，了解产品缺陷，包括客户关系维护成本等，培养“成本意识”；然后进入车间工作半年，接触产品生产制造过程，了解产品设计缺陷给生产带来的麻烦，培养“工艺意识”。
然而事与愿违。大把的钞票花出去，新品依然成堆死掉。
根本的问题出在营研衔接上。从市场需求到产品研发，再到新产品投放市场，营研衔接的过程长、环节多、流程复杂，单个人或研发队伍的产品竞争力意识增强，并不能提高新产品研发的成功率。面对复杂而多层面的营研衔接，仅靠一群研发人员的努力是无能为力的。
2.依赖导入的“研发技术”。
包括质量功能布置（QFD），装配设计（DFA），制造能力设计（DFM）、计算机辅助工程（CAE），以及项目工具等等，企业希望引进这些“研发技术”，克服营研衔接中的障碍，提高新品开发的成功速率。但事与愿违。
以QFD技术为例，它是一种训导手段，用以引导产品开发相关人员，围绕市场或客户需求，进行交流，编制计划，把需求转化成研发人员的语言，形成产品设计的行为规范。然而，本土某家高科技公司投入巨资引进QFD，并培养内部QFD专家，却以失败告终。
因为QFD只是一项技术，准确地说只是一种工具和手段。它有助于我们理解营研衔接的逻辑关系，理解市场需求如何转变为技术语言，以及如何去捕捉“顾客的心声”等等。
但是，QFD不能告诉我们顾客的心声是什么，市场需求的内容是什么。QFD对解决企业与市场需求如何对接，营研两大系统对接的意愿和能力，以及相应的对接机制等问题无能为力。
说到底，营研衔接是一个组织问题。其本质是协同：依靠跨部门，有组织的努力，使产品创新（Innovation）行为处在受控状态，使“顾客需求”（What is needed）和“技术可能”（What is possible）在企业组织状态上，有效结合起来。
3.本土企业终于明白，需要从组织的层面谋求营研衔接。
许多企业开始模仿宝洁公司，设立“品牌经理”或“产品经理”职位；有的甚至采用“双产品经理制”、“三产品经理制”；有的在研发、营销两部门之间成立产品管理办公室，或者在两部门之上设立产品管理委员会；有的引进或模仿IBM公司的IPD（集成产品开发模式）。
一家本土手机品牌企业为实现营研衔接，于2002年推行IPD（集成产品开发模式）。由市场部下属“产品组”负责产品规划，定义和产品概念开发，成立“产品线管理办公室”，强化对产品开发团队（PDT）的管理，推进新产品从立项到量产的进程；由高层领导直接负责制造（包括采购）部门与产品开发团队（PDT）之间，以及产品研发全过程的协同；“业务运作部”和“市场推广部”，则分别负责新品上市的推广和销售管理。
然而该企业在IPD实施两年后，不得不狼狈放弃。
因为IPD由高层领导对“产品研发的全过程”承担责任并实施监控，各个相关部门承担“产品研发分阶段”责任。在高层领导的统辖下，各部门是“铁路警察，各管一段”；产品开发团队（PDT）则是在铁路上运行的列车。
因此，要使IPD全线畅通，必须打破“部门边界”，流程统一，价值立场统一，策略目标统一。
然而，该手机企业高层重视信息保密工作，允许信息纵向沟通，不鼓励信息横向传递，不经意中强化了部门本位。各部门无法形成共同的价值立场和策略目标，无法在统一的轨道上运行，此其一。
其二，产品研发团队（PDT）缺乏有效整合，不是真正的“团队”。团队中各成员依然“各为其主”，营销部的派出人员，象征性地参加项目组，只是帮助产品研发部门了解市场情况或客户需求。营销部本身并没有“产品概念性研发”的能力，没有产品创意、概念开发，以及产品定义的组织功能。项目组里营研两个部门貌合神离，得IPD之形而无其神。
营研衔接的关键
营研衔接成败的关键，在于能否打破部门边界，实现无障碍的跨部门协作，使各部门共同承担“产品竞争力”的责任。
营销部门不再只是“提出需求的人”或“提出产品创意或概念的人”；研发部门也不只是“接受需求的人”或者“负责技术研究和开发的人”。营研衔接强调的不是分工清晰，而是协作；强调的是营销和研发两个部门齐心协力，共同承担“理解和实现顾客需求”、“提高产品研发成功率”、“提高产品竞争”责任。
在策略目标牵引下，有计划且富于成果地展开“产品研发全流程的活动”，有效的营研衔接需要关注以下几方面。
1.要关注“产品线规划”的制定。
营研衔接要横跨产品研发全过程，企业如果没有统一的产品规划指引，产品研发相关部门就无法理解自己的地位和作用。尤其营销人员，往往会从个人或区域立场出发，对研发部门施加压力，不断要求开发新品。研发部门则疲于奔命，忙于应对日常开发任务“数量”，而“质量”自然等而下之。
一般说来，研发部门往往更关注技术面，考虑哪些产品在老平台上派生或改进，哪些产品在新品平台上开发等；营销部门则更关注市场机会在哪里，客户需求是什么等。
因此，产品线的规划，须同时考虑“市场需求”与“技术可能”两个方面，并力求保持两者的均衡，这可以借助“产品路标图”方法（Roadmap）实现（参见下图）。
2.要关注产品研发全过程的“薄弱环节”。
营销部门与研发部门在参与“产品线规划”时，要弄清楚哪里是产品竞争力形成的薄弱环节，哪里是产品竞争力的核心来源，围绕关键薄弱环节，建立“战略任务小组”，展开跨部门协同。
通常，关键的薄弱环节存在于那些“为顾客创造价值”的市场销售机会上，存在于那些“克敌制胜”的营销策略机会上。因此，营研衔接要关注“市场需求端”，要把研发功能前置于营销部门，就是所谓的“把实验室搬到市场上去”。
研发与营销两个部门，在产品开发前期要一起工作，深入协作。
首先，研发人员应在营销人员协助下，亲历顾客需求调研，特别是对顾客深度访谈和观察；避免被动接受营销人员的调研结果，或把市调报告作为产品开发依据。
其次，研发人员应该建立起自己对顾客需求的认知，理解顾客的价值取向、需求结构，理解产品功能与顾客利益之间的联系。
再次，研发人员要主动参与甚至主持产品测试，而不是被动接受产品测试结果。这样能有效减少目标产品“脱靶”率，减少返工，大幅提高产品研发的成功率。
3.要打通“部门墙”，营研脱节的主要成因是“部门本位”。
打通营研流程和环节，需要依靠高层领导的强力推动和资源支持，从“关键的薄弱环节”入手，从那些“现实见利见效，未来有战略意义”的环节入手，一项项把营销与研发衔接起来，逐步推进营研流程的衔接，形成阶段性规范，逐步建立营研衔接的具体模式。
这个过程中，企业须建立相应的约束和激励机制，培育企业内部的战略引导力量，鼓励营研部门在开发过程中做出努力。尤其是高层领导，要尽可能为营研沟通和协作创造条件，努力消除跨部门运作的障碍，拆除营研部门之间的“部门墙”。