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中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1002-9753（2004）04-0105-04
企业核心资源与客户价值的关联性是显然的，通过分析企业的客户界面以识别核心资源，主要是基于核心资源特有的价值属性。“核心专长必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性好处的技能，才能称得上核心专长。区别核心专长与非核心专长的标准之一是它带给用户的好处是核心的还是非核心的[1]。”因此，界面识别就是通过对客户的价值感知、价值评判、价值体验、价值需求等方面信息的深度把握，进而对企业内部的资源界面与企业外部的客户界面之间的互动性进行深入分析，从中识别参与产品或服务创造过程中的各项资源及其“核心性”。
一、外部客户价值分析
客户价值信息的采集方式、采集质量、分析处理水平，对企业价值链、总体经营目标、资源配置等方面都将产生根本性的影响，从而对资源核心性的判定发生关键作用。“以客户为中心的观念将根本地改变公司的销售活动和价值链。公司的经营目标将从‘做所有的事情’或‘做我们能做好的事情’转到‘做客户感到重要的事情’和‘做自己最擅长的事情’[2]”。企业对客户价值在理解和把握上的不同，对企业资源核心性的判定结论也将不同。为此，在分析企业外部客户过程中，应重点把握以下两个方面：
（一）客户价值的差异性
随着企业外部客户价值需求的不同，企业内部相应的资源配置过程也不同，由此而影响核心资源识别的有效性。因此，分析外部客户价值首先要细化客户群，把握其需求的差异性。
从不同的客户群来看，即使相同的客户价值衡量指标在不同的客户群中也具有明显的差异性。如对同种、同类产品的消费满意度，随着客户群细分层的不同而表现出极大的不同，在同一细分层的同类客户群，在不同的消费阶段也会产生不同的消费满意度（如图1）。
图1
资料来源：Robert B..Woodruff（1997），Customer Value：The Next Source for Competitive Advantage，Journal of The Academy of Marketing Science，1997，Vol.25，No.2，142.
可见，不同的客户分层、不同的客户群体、不同的消费阶段，其客户价值需求都是不同的，如果消费情形发生变化，产品属性、结果和目标之间的联系都会体现出差异化的特征。比如在信息技术的使用方面，商用中所形成的价值层次结构与家用中、娱乐中所形成的价值结构是显然不同的。
因此，那种脱离于客户群细分基础的客户价值判断是粗放的、失真的、不准确的。特别是当前个性化消费已成为既定趋势，如何细化、深化客户价值的信息采集过程、采集方式、采集平台、采集效果，都已经成为企业价值最大化的重大要素。
从价值需求的阶段性来看，企业不应该仅仅着眼于客户的现实价值，更应该关注客户的远期价值、未来价值。正如Gary Hamel和C.K.Prahalad指出的那样：“顾客缺乏预见力，这是众所周知的。”他认为如果企业的产品和服务仅仅是定位于客户当前的需求，即使能够取得一时的成功，也很难保持持久的竞争优势。从顾客的需求信息中，企业可以实现对产品和服务的调整和改进，但从创造客户价值的功能地位而言，主要的责任还在于企业。因此，“企业必须学会发掘顾客未能表达出来的需求，并设计出顾客从来没有意识到的、但肯定需要的产品和服务，营造企业未来的竞争优势[3]”。特别是客户隐性价值信息的发散具有更多的不可感知性、不可言传性，企业只有采取主动的措施，才能准确、深入地采集客户价值信息。从客户价值创造的过程而言，相比之下，企业拥有更多的产品和服务的相关知识，更清楚产品和服务的价值所在，更有能力引导新潮的消费理念。
（二）客户价值的动态性
把握客户价值的动态性，是核心资源界面识别的又一关键因素。客户价值需求的复杂性决定了其动态性，企业只有全面了解客户价值的变动规律，才能随时调整和优化资源的运行过程，更好地创造客户价值，体现资源的价值贡献，进而辨析资源的核心性。“要想为顾客持续地创造价值，供应商必须全面理解顾客的整个价值链，既要了解当前的价值链状态，又要了解价值链的进化进程[4]”。客户价值的变动因素很多，不仅仅是客户个性化需求的差异，即使是同一个客户由于受多种因素的干扰，其需求也会呈现出明显的动态化特征。“顾客希望从产品中获得的价值不仅因顾客的不同而存在差异，就是同一个顾客在不同时间的价值期望也会不同[5]。”因为客户在与企业的接触过程中，客户价值的各种决定因素也会发生多种多样的变化。比如激发顾客初次购买行为的产品特性，可能与产品使用过程中的价值标准有所冲突，引起客户发生叛逃的产品缺点或瑕疵可能与价值的评判标准相关度不高等等。因此，按照核心资源界面识别的假设条件：即企业资源核心性体现在对客户价值准确判断的前提下所发生的资源配置模式及其运行过程中，识别核心资源必须要对客户价值的动态性进行监控。“要想准确地获得有关顾客价值的知识，必须系统地监控四种类型的顾客：初次顾客、短期顾客、长期顾客、叛逃顾客[6]。”监控客户价值动态性的方法很多，普拉苏拉曼的顾客价值监控模型具有一定的代表性，如图2：
图2
资料来源：Parasuraman，A.（1997），Reflection on Gaining Competitive Advantage Through Coustomer Value，Journal of the Academy of Marketing Science，Vol.25，No.2.156.
A、B、C、D分别代表初次顾客、短期顾客、长期顾客和叛逃顾客，Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ分别代表不同的顾客群。每一层的方块代表与企业在同一段时间内首次接触的顾客群，而纵向的方块则代表每一个时期企业的顾客结构构成，较小的方块则代表叛逃的顾客。
通过分析客户价值的差异性和动态性的驱动因素，采集需求信息，使企业资源的运行遵循合理的价值目标，才能为客户准确地提供“看重的价值”，进而形成衡量核心资源的基本标准。否则就会使企业资源的运行与客户的价值需求产生错位，难以把握动态运行中的资源及其核心性。
二、内部价值创造分析
在分析外部客户价值的前提下，为满足相应的价值需求，企业要展开基于资源的价值创造过程。为此，总是把已有资源或可控制资源投入到主要的业务模式和最重要的价值活动中，特别是在创造客户价值方面，在客户价值可知的确定前提下，企业往往会提高资源的密集度。“对客户赢利潜力的了解有助于使企业明智地选择投资项目。应当把投资用在公司最重要的技能和活动上[7]”。通过分析以下两个关键环节，有助于提高识别核心资源的有效性：
（一）企业内部主要业务模式分析
随着企业经营侧重点的不同，其资源的核心性也有将有所差异，特别是由于外在市场环境、竞争环境的不同而造成企业核心业务的变化，因此而导致资源在不同的组合运行中识别路径的转换。以可口可乐公司的业务转换模式为例，在1980年代，可口可乐公司基本上是一家价值链单一的饮料公司，其核心业务是浓缩液制造，其市场定位在单一的浓缩液制造商。在新任的首席执行官郭思达接手公司后，对公司的业务模式进行了新的调整，价值链由浓缩液制造扩展到装瓶、后勤、分销、市场营销、客户关系等多个环节。随着核心业务及其价值链管理模式的转换，其核心资源的识别路径也发生了不同与往的变化。如图3（阴影部分代表可口可乐参与并具有影响，无阴影部分代表未参与）：
1996年（可口可乐强力品牌：可口可乐、健怡可乐、无咖啡因可乐、樱桃可乐等）
图3 可口可乐品牌核心业务变化
显然，在1980年，可口可乐公司是一个浓缩液制造商，其核心业务是制造可口可乐的配方，企业的主要产品浓缩液是其核心资源，属于资产类核心资源；在1996年时，由于企业的市场覆盖范围进一步延伸，企业的核心业务模式发生了转变，核心资源已经不仅仅限于产品类的浓缩液，而是以价值链管理人为基础的销售渠道的整合能力，属于能力类的核心资源。因此，通过分析企业的主要业务模式，可以发现核心资源识别的主要路径。
（二）企业内部关键价值活动的分析
在重大客户价值相对确定的基础上，还要对不同业务模式中的关键价值活动进行剖析。针对不同客户价值主张的差异性，企业在开始价值活动前，首先要解决资源分配的问题，因为一个企业不可能满足所有的客户需求。“如果存心取悦所有的人，最后往往是得不到任何人的欢心[8]”。因此，企业通常是将重大的资源集中在主要的客户价值主张上，否则就会形成平列资源、分散资源的现象，抓不住关键的价值活动，核心资源的识别难度也相应增加。而且，针对不同的顾客价值主张，企业的关键价值活动是不同的。如图4所示：
图4
资料来源：《平衡计分卡》（The Balanced Score Card）：Robert S.Kaplan ＆ David p.Norton.朱道凯 译，台湾脸谱文化事业股份有限公司.1996.117.（作者略加调整）
随着顾客价值主张的不同，企业资源的价值导向、配置模式、运行线路等方面都有差异。比如顾客的价值主张如果集中在产品或服务的属性上，要求产品的种类要多、无缺陷、良好的服务衔接等，企业就应该把产品的功能、质量、价格、回应时间等相关的价值链环节做为重大的资源活动加以分析。如果客户的需求注重品牌，其价值主张在于企业的形象，那么提高企业形象力、美誉度、认同感等企业行为即为企业的关键价值活动。可见，把握了企业重大价值活动，核心资源的识别视角就会相对集中、有效。
三、识别模式
通过对企业外部的客户价值和内部的资源过程分析，体现了界面互动的特征，从而为企业核心资源的识别模式构建设提供了指导框架，这种互动集中体现在如下几个方面：
1、信息发散与信息采集之间的目标互动。从企业外部分析，客户价值的信息发散主要是指客户可以感知的价值，具体表现为实际的需求、明确的喜好、不同的效用评价、确切的价值期望、可言传的收益感知等。企业作为互动的主体，运用有效的信息采集工具，通过把握客户价值的差异性、动态性等，以全面准确地识辨客户的价值需求，形成内外目标互动。
2、价值主张与价值创造之间的过程互动。在采集客户价值信息的基础上，进一步形成相对明确的客户价值主张；为实现客户的价值目标，企业运用各种资源要素组合，通过主要的业务模式及其关键的价值活动，形成内外过程互动。
3、需求满足与价值提供之间的结果互动。从外部需求层面而言，通过各种价值信息的发散，形成价值主张，最终要追求一种自我价值的满足；从内部创造过程来看，价值活动的终端多体现为产品或服务，其价值的衡量在于客户的感知，如果能为客户“所看重”，即为满足，否则为不能满足，由此而形成内外结果互动。以上三种互动关系构成了核心资源的界面识别模式，如图5：
核心资源界面识别模式图
图5
综上，通过对企业外部客户界面的分析，使企业内部的创造活动遵循了正确的价值导向，旨在于为核心资源的识别提供信息基础；通过对企业内部资源运行过程的重点探讨，使核心资源要素的客户价值贡献更为清晰，为核心资源的界面识别找到了关键环节。以核心资源与客户价值之间的关联性为主线，通过企业内外界面之间的互动，最终形成了核心资源识别的有效模式。