从“进进出出”到组织实践的形成&转型期经济新企业即兴战略研究_制度理论论文

从“兵来将挡，水来土掩”到组织惯例形成——转型经济中新企业的即兴战略研究，本文主要内容关键词为：水来土掩论文,兵来将挡论文,惯例论文,中新论文,战略研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      在由传统计划经济体制向市场经济体制转变的过程中，中国被视作“新兴经济”和“转型经济”的统一体(Peng，2000)。新兴经济除了带来更多的创业机会外，社会文化环境、经济技术领域往往表现出高度的动态性，制度、法律领域也频频发生变化。一方面，市场化进程中频繁快速的市场需求变化、日新月异的技术变迁和日趋激烈的市场竞争等，大大降低了企业事先获取的信息在其后续发展中的可用性和准确率(Bourgeois & Eisenhardt，1988)。另一方面，不健全的市场制度、不稳定的政策法规和制度执行层面的缺陷等也使得企业无法清晰预测其生存前景(Yang & Su，2014)，从而无法对未来发展做出充分且全面的战略准备。因此，新兴经济体中企业的战略决策环境充满不确定性和不可预测性，企业的战略制定、实施和调整均面临巨大的风险和挑战。

      随着发展中国家正逐步成为世界经济的中坚力量，活跃其中的创业活动极大地推动了新兴经济体的发展(Bruton et al.，2008)。同时，新兴经济体的创业者由于体制转型面临着比发达国家的创业人员更多的突发情况(Zheng & Mai，2013)，同时资源的相对稀缺使得新企业必须适时且及时地响应环境变化来发展竞争战略，才能确保其长久生存和保持竞争优势(Levallet & Chan，2013)。此外，当面临先前并未经历过的复杂事件或机会时，大多数创业者缺乏现有的或可用的方法来参照或模仿(Hmieleski & Corbett，2008；Bresman，2010)，只能“兵来将挡，水来土掩”。已有研究证实，发达国家经济情境下的研究发现无法完全适用于转型经济(Peng & Luo，2000)，因而探究转型经济特殊制度背景下的新企业其独特的生存和发展模式具有非常重要的理论与现实意义(Ahlstrom & Bruton，2006)。尽管如此，理论界却没有给予这一特殊创业情境足够的重视(Bruton et al.，2008)。

      战略影响并决定着企业命运(Quinn，1980)，企业如何应对制度和环境变化成为近年来战略研究关注的热点(Hoskisson et al.，2000)。已有研究显示，新企业必须发展出一个独一无二的战略来应对环境中巨大且频繁的经济、政治变化(Hoskisson et al.，2000)，这种战略有别于发达经济中常提及的传统战略，它具有很强的环境适应性，能够随着环境的变化而不断变化。那么，新企业在新兴经济体中所独有的这种战略究竟是什么呢？即兴研究的相关文献指出，即兴行为是创业过程的一个重要组成部分(Hmieleski & Corbett，2008；Levallet & Chan，2013)，而战略研究也给予其越来越多的注意力。一些学者提出组织不仅需要通过战术上的即兴调整来应对不确定性，同时也可能进行战略上的即兴创作(Moorman & Miner，1998b；Eisenhardt & Tabrizi，1995)。新企业由于“新进入缺陷”面临着资源短缺的困境，只能利用“手边的”可用资源进行出人意料的自愿行动，换言之，创业者必须即兴创造与行动，并赋予即兴行动以战略特性(Perky，1991)。新兴经济体中的创业过程为探讨这一可能出现的即兴战略提供了一个极具前景的研究情境(Baker et al.，2003)。但是已有文献缺乏对新兴经济体尤其是转型经济背景下新企业所独有的战略的思考。

      基于此，本文试图从环境不确定性出发，识别并深入探究新企业的即兴战略，并围绕以下问题展开讨论：转型经济中的新企业如何发展即兴战略？特别地，什么情况下谁将更倾向于采用即兴战略？该战略将如何演化？文章的理论构建遵循归纳研究理论构建的标准方法和过程(Denzin，2009)。由于与研究问题相关的理论依据十分有限，作者采用符合“复制逻辑”多案例研究设计，把每个案例当做一系列独立的实验，用来证实或驳斥不断产生的新观点(Eisenhardt & Graebner，2007；Yin，2003)。研究样本最终选定为中国湖北省武汉市东湖高新技术开发区的5家新企业。

      本文的研究结果显示：转型经济背景下，动荡不安的市场环境导致新企业创业团队更有可能采取有别于传统战略的即兴战略，从而确保企业的生存与发展。同时，不同创业团队对即兴战略的倾向程度各不相同，企业成立年限越短或发展越迅速，其创业团队采用即兴战略的可能性越大。此外，即兴战略可以划分为基于市场的即兴战略和基于社会网络的即兴战略两种类型，精英成员较多的创业团队更倾向于基于市场的即兴战略；而团队成员若拥有较多的先前共同工作经验，则极有可能将即兴战略发展为一种团队战略决策惯例，以长期指导企业后续发展；更进一步地，基于市场的即兴战略相比于基于社会网络的即兴战略更有可能发展成一种组织惯例。本文关注转型经济中新企业的战略形成及发展过程，深化了对转型经济下创业情境的了解，拓展了战略研究的领域和视角，打开了新企业创业团队战略制定及发展过程的“黑箱”。

      本文余下部分的结构安排如下：第二部分对相关文献进行梳理以作为研究的理论基础；第三部分介绍本文研究方法、案例选择标准和资料收集方式；第四部分对案例资料进行深入剖析，并构建相关理论模型；第五部分是研究结论以及案例研究的思考与启示。

      二、文献回顾

      (一)创业情境下的即兴行为

      经济转型过程中，社会经济制度往往会发生不连续、快速频繁的变化，因此会带来复杂和激烈的市场竞争(Peng & Luo，2000)。不完善的法律法规体系、不健全的政府职能、效率低下的金融体系、较弱的知识产权保护力度等都使得环境不确定性成为新兴经济体中的创业活动必须考虑的关键环境特征。高环境不确定性将阻碍企业家对处境和行动进行有效地预测，使其丧失对环境变化方向的把握，也无法清晰认识这些变化将给企业带来的影响，更无法判断某些应对措施是否会有效(Milliken，1987；张文慧、王辉，2009)。因此，企业必须提高其对环境变化的感知和响应能力，并提升其在整合资源和匹配环境变化方面的调整能力和应变速度(张映红，2008)。

      对具有“新进入缺陷”的新企业而言，高度不确定的环境条件对企业的生存和发展提出更大的挑战。资源基础观的相关研究指出，尽管转型经济中的新企业需要快速处理突发事件并且通过不断变革来保持竞争力(Brown & Eisenhardt，1997)，但新企业目光短浅、资源匮乏的窘境使得变革对他们而言十分困难，且成本巨大(Boeker，1989)。同时，有限的资源致使新企业极易受到低效或延期的影响(Van de Ven et al.，1984)，并限制其向有利环境转移(Eisenhardt & Schoonhoven，1990)。此外，制度理论认为，制度将影响组织进程与决策(Scott，1995)，它能够通过减少不确定性以及建立一个促进交流的稳定结构来降低交易成本和信息成本。然而，转型经济中频繁且复杂的制度变迁则让遵循其制度准则的新企业(North，1990)的生存变得更加艰难，成长也受到诸多限制(Peng & Heath，1996)。毫无疑问，面对环境的极度动态变化，新企业决策者必须能够适时并快速行动来响应危机以确保企业存活(Levallet & Chan，2013)，并及时捕捉突然出现且稍纵即逝的机会以推动企业成长(Eisenhardt & Sull，2001)。但新企业如何克服重重困难得以存活壮大仍是一个亟待解决的难题。

      即兴行为能有效帮助新企业应对种种环境不确定性带来的挑战(Bingham & Eisenhardt，2011)。即兴行为曾被用于描述戏剧、演奏会(Berliner，2009)、治疗(Embrey et al.，1996)和教学(Borko & Livingston，1989)中的临场发挥行为。学者将其定义为：“由团队、组织或整个企业发起的融合了即兴地进行构思和执行的实时创新活动”(Kyriakopoulos，2011；Miner，Bassof & Moorman，2001；Moorman & Miner，1998a)。Moorman和Miner(1998a，b)认为，即兴行为的本质就是临场发挥，一项活动其设计与执行之间的时间间隔越短，则即兴的程度就越高。在上述研究基础上，McKnight和Bontis(2002)提出了更加综合的即兴行为定义，即利用可获得的素材、认知、情感和社会资源，实时自发地整合知识、过程和结构，并且结合当下的实际情况最终创造性地解决问题。新企业由于缺乏常规的组织惯例且资源有限，因而需要通过即兴行为来形成其竞争优势(Zahra et al.，2006)。即兴发挥的能力与企业变革的成功息息相关(Brown & Eisenhardt，1997)，它能促进处于动荡的市场和技术环境中的企业迅速进入市场，把握先机(Akgun et al.，2007)。事实上，面对快速变化的商业环境所包含的诸多潜在突发事件，新企业既没有时间制订计划，也没有充分的惯常模式值得借鉴(McKnight & Bontis，2002)。而即兴行为恰巧以变化为导向(Kamoche & Cunha，2001)，弥补了计划制定耗时且不灵活的缺陷(Sharkansky & Zalmanovitch，2000)，有利于企业发现和应对不确定性(Moorman & Miner，1998a；Miner et al.，2001)。综上所述，即兴行为是新兴经济复杂多变环境下新企业应对快速变化和获取意外机会的有效途径(Cunha & Cunha，2003；Moorman & Miner，1998a)。然而，尽管它已被证实是创业过程的重要组成部分，但不同的创业者采取有效即兴行为的倾向性与可能性却大不相同，针对这一现实状况的理论解释有待进一步挖掘(Hmieleski & Corbett，2008)。

      (二)新企业的即兴战略和创业团队

      近年来，战略在新企业发展过程中的显著作用受到创业研究领域的广泛关注(Feeser & Willard，1990；Sandberg & Hofer，1988；McDougall，Robinson & DeNisi，1992；West，2007)。战略体现了企业的发展目标，选择的竞争方式，以及实现这些目标所采取的策略(Porter，1980)。对于企业尤其是新企业而言，没有战略将进退两难。新企业可以利用战略来发展内部一致性和投资(Miles et al.，1978)，并在随后数年保持这些战略以指导企业后续发展(Boeker，1989)。但另一方面，转型经济中环境的急剧变化将导致新企业极易做出错误的战略判断(Sutton et al.，1986)，从而使其战略决策的制定变得十分困难。新企业战略制定的这种不可或缺性与高难度之间的矛盾提高了研究转型经济中新企业战略决策的理论与实践意义。然而已有研究大多关注起源于发达国家成熟企业较传统和普遍的一般化竞争战略(West，2007)，忽略了转型经济中环境背景的特殊性，且缺乏对创业情境下的企业战略与成熟企业传统战略的区分。

      事实上，转型经济中新企业的战略要比通常的竞争战略更复杂。Hoskisson等(2000)强调，新企业的战略必须具有企业特殊性和适用性。Sandberg和Hofer(1988)也发现，只有具有企业针对性的特殊化战略才能促进新企业成功。尽管企业实践数据显示许多新企业似乎没有明确的或可持续的战略，但是这并不意味着新企业没有战略或者不制定战略。实际上，新企业的战略具有较高的综合性，战略的制定和发展与企业的创建及成长过程紧密相连(West，2007)。新企业通常在企业创立初期通过思考其拥有何种资源、能否利用这些资源以及利用这些资源做什么等问题，先完成其所能完成的所有事情，并在这个过程中鉴别哪些工作在什么情况下能够创造价值，日复一日地从这些实战经验当中获取战略思维并通过实践结果最终确定企业战略。换句话说，新企业真正采取的战略很少是在企业成立最初就确定的，大多数是随着企业的发展慢慢形成的(McKnight & Bontis，2002)。

      企业建立初期采用的即兴战术在一定程度上形成了企业的即兴战略(Baker et al.，2003)。由于一般的组织活动都或多或少地存在着即兴发挥的成分(Miner et al.，2001)，因而企业能够从这些活动的即兴成分中总结一定的经验，从而有能力为之后的即兴行为进行一定的规划，并从这些应对突发情况的即兴行为中发展出企业战略(Cunha & Cunha，2006)。Garud和Karnoe(2003)发现，即兴战略比以往严格规划的战略更适合企业的发展，它能够降低企业处理突发情况时认为“计划优于执行”的可能性(Baker et al.，2003)。又由于即兴战略能够促使企业在面对竞争环境中的变化时做出更快速及时的响应(Cunha & Cunha，2006；Weick，1993)，因此，它对处在高不确定性的新兴经济体中的新企业十分有利(Eisenhardt & Tabrizi，1995)。尽管已有少数文献提及即兴战略这一概念，但并没有形成关于即兴战略精准且统一的定义，同时对这种独特战略的理解和阐述仍然比较粗浅。因此，深入研究转型经济中新企业即兴战略的形成及其作用因素，以及对组织惯例形成的影响十分必要且紧迫。

      随着学者们对创业领域的深入研究，创业团队在新企业中发挥的重要作用得以突显(Zheng & Mai，2013；West，2007；Shrader & Siegel，2007)。创业团队是指由共同创建新企业，并全力参与企业日常运营管理的人组成的团队(Shrader & Siegel，2007；Eisenhardt & Schoonhoven，1990)。新企业各项决策的制定都取决于这些创始人，他们是解决新企业发展过程中所遇到的各项问题以确保企业生存发展的主体。成功的创业团队能够更快地进行决策，进而有效把握稍纵即逝的机会(Eisenhardt & Bourgeois，1988)。团队成员拥有不同专业领域的知识、经验和技能，先前的工作经验为成员提供了大量高价值、稀缺、难以模仿并且不可替代的知识信息资源(Barringer et al.，2005)，而创业团队将基于这些知识、技能和经验来制定企业战略(Amason et al.，2006)。由此可见，创业团队是新企业决策(尤其是战略决策)制定的主体。然而，尽管高阶理论(Hambrick & Mason，1984)的相关研究已经证实了高管团队与企业战略决策之间的紧密关系，但关于创业情境下创业团队战略选择相关的研究仍然相对匮乏(Daily et al.，2002)。有关新企业创业团队的即兴战略研究更是寥寥可数。综上所述，在研究处于转型经济背景下新企业的即兴战略时，探究创业团队所扮演的重要角色是十分必要的。

      三、研究方法

      本文选择多案例研究方法来探索转型经济中新企业的即兴战略，主要原因在于：首先，本研究的核心问题是新企业采取什么战略以应对高度不确定的环境变化，以及这种战略的影响因素“是什么”，而案例研究方法在解答“是什么”式的问题方面具有明显优势(Yin，1984)；其次，案例研究作为一种常用的质性研究方法，通常遵循归纳逻辑来探讨管理实践中涌现出的复杂而具体的新现象，从而有效构建和验证新理论(Yin，2003)。本文关注新企业的即兴战略“如何”演化以持续指导企业的生存和发展，试图归纳出新企业组织惯例的形成路径，这些问题在现有文献中均鲜少涉及，属于探索性研究，因此选择案例研究方法是合适的(Eisenhardt，1989)。

      另一方面，多案例研究遵循的是“复制”逻辑，通过案例之间的相互比较，确认不断产生的新观点是否为单一案例所独有的，抑或是能够被多个案例重复证实，从而对研究发现进行扩展和反复验证(Brown & Eisenhardt，1997)，能够充分保证理论形成的过程“扎根”于数据，以建立更扎实、准确和具有普适性的理论(Eisenhardt & Graebner，2007)。因此，本研究采用多案例方法进行研究。

      (一)案例选择

      遵循理论抽样的原则，本文在选择案例时基于构建理论的需要，衡量案例企业能否重复验证先前案例的发现或拓展新理论，选取能够为解答文章研究问题提供最合适证据和最多信息的企业作为研究对象，并在新增案例无法为研究带来更多新知识或新信息时，停止增加案例(Sutton & Callahan，1987)。之所以选定来自武汉东湖高新技术开发区的5家新企业作为研究样本，主要考虑了以下几方面因素：第一，武汉东湖高新技术开发区是国家级高新技术开发区和国家创新示范区，创业环境趋于成熟化，吸引了众多新企业在此扎根立足，这为研究新企业的战略及组织惯例形成提供了充足的创业企业样本基础，满足了样本选择数量上的需要。第二，新企业数量递增的同时也加剧了企业间的竞争，激烈的竞争环境下，新企业难以获取所需资源，必须依靠竞争战略的选择和调整来获取竞争优势，这为研究者观察和归纳新企业特有战略的开发及演化过程提供了十分有利的条件，满足了样本选择质量上的需求。第三，将样本企业限定在同一开发区内，能有效控制案例企业所处的地域特点如政策扶持和制度约束等因素的干扰。由于转型经济往往会在不同地区间呈现巨大的制度环境的差异和多样性，因而限定案例企业的地理区域可以降低外部干扰变异(Eisenhardt，1989；赵辉、田志龙，2014)，提高本案例研究的外部效度。第四，这些企业分属不同行业，涉及通信、IT、能源、建筑及电子商务等行业，且各企业均拥有不同的创业背景和创业团队，因此增加了研究样本的多样性(Santos & Eisenhardt，2009)，增强了研究结论的普适性。第五，这些企业在发展过程中都遭遇过各种各样频繁而又无法预料的突发情况，却都战胜困境并在行业竞争中脱颖而出，这是其他访谈企业所不曾经历的，从而为探究新企业如何实施和调整战略以应对多变的竞争环境提供了十分便利的观察和研究情境。此外，这些企业十分配合研究团队的访谈及资料收集工作，提供了相比于其他访谈企业更加详尽丰富的数据，为本研究的案例分析奠定了翔实的论据基础。表1描述了5个案例企业的基本情况。本着尊重被访企业的原则，本研究中所有案例企业名称均做了虚拟化处理。

      值得注意的是，案例研究强调理论构建应在没有任何预设理论和有待检验的假设的情况下展开，以避免造成研究者的偏见或限制新观点的开发。因此，本研究开始前没有任何预设假设或理论(Galunic & Eisenhardt，1996)，样本对象的选择也不是研究初始就确定的，而是随着分析的层层递进不断发现、确定和修改再确定的。

      表1 案例企业概况描述

      

      (二)数据搜集

      为了提高理论效度(Yin，2003)，确保理论构建的科学性和全面性，本文使用Miles和Huberman(1984)所描述的三角验证法(Triangulation)，采用多种方式搜集资料以实现对研究发现的交叉验证。数据来源主要包括：(1)对创业团队成员进行半结构化访谈；(2)企业档案资料；(3)二手数据。

      由3名博士研究生和1名教授组成的研究团队从2012年8月开始，每间隔3到4个月对各案例企业创业团队的各个成员分别进行一次1小时左右的访谈，历时1年6个多月共进行了3轮半结构化访谈，这有效确保了研究者能在一个相对较长的观察期内从不同创业者视角了解新企业战略制定及演化过程。访谈者会在访谈之初向受访者简要介绍研究范围，并对该企业创业团队的架构及团队成员进行了解。访谈内容一方面根据事先准备的访谈提纲进行，另一方面根据被访者的回答进一步挖掘和追问，从中寻找偶然发现，并在对后续企业的访谈中加入类似问题，同时追踪调研前面已访谈过的企业。为了获取相对真实和更丰富多元的信息，访谈者在访谈过程中尽可能不打断受访者，且不主动提及文献综述部分涉及的相关变量，并对每次访谈进行录音和文字记录，遵循访谈记录应包含所有数据而不管它们是否明显重要的原则，在访谈后的24小时内对这些录音和笔记进行内容整理，最终整理出20多万字的文本以进行分析。

      研究人员还通过收集企业内部资料，如会议记录、年终总结、宣传资料等，获得对企业创业团队及其具体决策过程的客观认识，实现与访谈数据的相互印证。此外，网络新闻报道(权威及主流媒体，如人民网、新华网等)、相关出版物及企业官方网站等公开渠道能够获取的企业二手资料，包括各类媒体报道、企业年报、内部相关规章制度、宣传介绍等内容，都加深了研究者对案例企业的了解。

      最后，研究人员还通过电子邮件和电话等方式对访谈对象进行跟踪调研，以实时关注新企业的发展进程。

      (三)信度与效度处理方法

      为控制案例研究的规范性和严谨性，确保研究结论的真实性和可行性(许晖等，2013)，本研究从提高构念效度、外部效度、内部效度和信度4个方面对案例研究设计进行完善(Yin，2003；郑伯埙、黄敏萍，2008)。具体地，本文采取以下方法提高各项信度与效度指标：首先，本文从对创业团队成员进行半结构化访谈、收集企业资料和二手数据等多种渠道收集数据，通过三角验证对归纳出的构念及关系进行多重证明；同时，这些多元数据构建了一条能够保证数据间逻辑联系的证据链，从而提高研究的构念效度。此外，研究者会反馈相关数据及论文初稿给案例企业创业团队的相关成员如CEO、副总经理等，以供其核查和审阅，并针对他们提出的意见和建议对数据和文章进行修改补充，这也进一步保证了研究的构念效度。其次，综合资源基础观和制度理论的相关研究，并结合对新企业即兴行为文献的分析，依据案例素材归纳和构建分析框架，实现数据与理论文献之间的迭代对比(毛基业、王伟，2012)，从而提高研究的内部效度。再次，为提高外部效度，研究者选用了5家案例企业进行多案例研究，以实现“复制”逻辑。最后，研究者设计了案例研究草案，并建立案例研究数据库为后续研究和其他研究者提供详细的信息和参考，借此提高研究信度(刘方龙、吴能全，2013)。

      四、数据分析

      一个典型的归纳研究要求先建立个案研究，再进行案例之间的比较，最后构建概念框架(Davis & Eisenhardt，2011)。研究者们在没有任何理论偏好和预先假说的前提下，先单独分析和识别每个案例中与新企业战略形成和调整相关的理论构念以及构念之间的关系，各自形成对案例的独立观点。个案研究完成后，运用Miles和Huberman(1984)建议的跨案例分析方法，综合所有的案例数据和各自初步的分析结论，筛选出感兴趣的变量，并建立案例之间的两两对比，以分辨其间的异同点，依此构建初始解释框架。在此基础上，重新检查数据以确认选择的案例能否重复论证从其他案例企业中提炼出的变量及关系，从而通过复制逻辑精炼先前提出的解释框架。此外，研究者还反复将提炼出的理论框架与现有文献进行比较分析，从理论出发斟酌考量概括出的变量定义和理论关系是否准确可行，并对这一过程进行反复迭代以达到理论与数据的相辅相成，最后归纳出即兴战略形成条件、影响因素以及演化为组织惯例的重要条件的理论框架。分析过程中，本文使用了多张表格以便进行上述比较分析。

      (一)即兴战略的产生

      在不确定性较高的环境中，没有战略作指导，企业往往会陷入进退两难的境地。企业的战略制定必须依赖清楚地识别和解读市场信号(Porter，1980)。发达经济环境中常提到的传统战略，如差异化战略、成本领先战略、集中化战略等，往往是通过一个明确的目标来单一地关注企业某一方面的发展。一方面，新企业的主要任务即生存，面对来自环境的各种挑战，企业必须关注方方面面的事务，应对和处理各类突发情况以避免企业遭受不利冲击，因而传统战略并不能很好地解释创业情境下企业战略制定和实施的过程。另一方面，动荡不安的环境使得企业在面对转瞬即逝的机会和应接不暇的危机事件时，进行战略调整所需的信息处理需求会增加(Galbraith，1974)，这将给资源匮乏的新企业带来极大的不便。资源基础理论认为，战略的成功实施必须与环境特征相匹配(Phillips et al.，1983)，复杂多变的制度及市场环境要求新企业必须快速调整战略以适应环境的变化(Pelham，1999)。以往多数研究认为，即兴发挥对于应对环境变化至关重要，环境的不确定性和模糊性、即时应对变化的时间压力等都是即兴行为产生的重要条件，组织在应对突发状况时不仅会采取即兴行动，甚至会进行战略的“即兴创作”(Baker et al.，2003；Akgün et al.，2007；Hmieleski & Corbett，2008)。

      表2 新企业成立年限、增长速度与即兴战略

      

      通过对中国转型经济环境中的新企业进行观察和分析，研究发现这些新企业的战略决策会随着环境的变化不断调整，采用的是一种有别于发达国家成熟战略的“即兴战略”。即兴战略的目标旨在确保新企业的生存和发展，由创业团队在不进行事前计划和安排的前提下，自发地利用手边即时可用的物质、认知和社会资源等即时整合知识、过程和结构，以形成创造性的解决方案来应对环境变化导致的各种突发情况(McKnight & Bontis，2002)，从而实现企业长久生存和发展的目标。

      基于上述理论，并参考Vera和Crossan(2005)提出的团队即兴测量，本文通过以下几个方面评估新企业创业团队采取的即兴战略。首先，是否不作过多事前计划，根据环境变化不断调整、更新应对方式。其次，创业团队在遭遇突发状况时是否会立刻整合资源以及时做出回应。最后，创业团队是否尝试新方法来解决问题；是否识别工作过程中的新机会；是否愿意为工作过程中产生的新思路承担风险等。从即时性、自发性和创造性等方面关注创业团队实现新企业生存和发展目标的即兴战略。我们发现，转型经济背景下，中国的大多数新企业都会采纳即兴战略。表2总结了相关研究数据。

      如表2所示，“新风向”公司的访谈数据证实了转型经济背景下创业团队将采用即兴战略。该公司是一家以提供新能源技术服务支持为主的企业。由于新能源行业属于中国的新兴产业，虽然受到政府的大力支持与推广，但许多政策法规仍不健全，行业的政策导向也在不断变化。同时，“新能源行业跟国家的政策联系十分紧密”，因此，政策法规和导向的高度不确定使得企业很难对未来的发展情形和形势做出准确预测，进而无法进行明确的规划。在访谈过程中，副总告诉我们，“企业的战略制定与整个新能源行业发展趋势密切相关”，国家政策正在大力推行新能源发电，由于“新能源发电的成本较高，将其完全纳入市场竞争并不占优势”，所以国家将通过实施补贴政策来推广新能源发电。企业在获取这一政策信息的第一时间便做出了大举投入开发分布式光伏发电项目的决策，试图通过开发新产品来拓宽市场。然而，政府的补贴力度在这个过程中不断变化，最终确定的补贴价格“比行业预期低了很多，这将大大缩减企业的利润空间”，如果继续大规模投入，可能会对企业的生存造成威胁。基于此，企业不得不及时做出战略调整，“减弱对开发分布式光伏发电的投入，只保留1～2个示范项目，回归到之前的业务重点”，同时，“寻找新材料和新方法，以降低成本，确保该项目的投资能获得一定收益”。对于新风向而言，生存是最重要的，必须“先活下去，再求发展”。与此同时，新企业“没有应急机制或者惯例”，遇到突发情况，“只能随机应变，先应对过去保证企业生存不会因此受到过大影响”。每一个影响企业正常运营的事件发生时，创业团队都遵照负责人主导应对实施的原则进行现场处理，因为“他在现场，信息资源都更直接，因此要遵照他的意见来处理”。面对应接不暇的计划外事件，创业团队都及时地做出调整和应对。基于企业良好的发展状况，团队在年初做出了扩大企业规模的规划，并对新产品的开发与销售做出乐观预估，但是由于国家经济形势的动荡，加之企业对新开发产品的定位和推广有误，使得企业在年中达到的销售额不及预期一半。更糟的是，“由于预估乐观，前期对该产品的研发投入过大，公司的现金流受到较大影响”，严重影响了企业的正常运营。针对这一情况，创业团队迅速召开会议，进行战略调整，首先暂停企业扩张，同时调整市场结构，设立三大销售分区，针对性地调整原先制定的销售策略，及时扭转企业定位，并在预期的融资计划初见成效之时果断中止，以“防止企业的工作氛围更加涣散”。由此可见，“新风向”公司的创业团队关于企业战略的制定是随环境的变化而变化的，市场环境越动荡，战略调整越频繁，企业战略也更倾向于即兴战略。

      从“新风向”公司数据中总结归纳出的即兴战略，在其他案例企业中也都被发现和验证了，满足了多案例研究遵循的“复制”逻辑。例如，“拉德”公司的情况也证实了即兴战略的存在。该公司业务主要集中于软件开发项目。企业创立初期，创业团队并没有明确的战略定位，集中一切优势让企业“先活下去”，先以“低价策略吸引一些客户，再在发展过程中寻找合适的行业落脚”，可以看出，该企业的战略方向是随着企业的发展过程而慢慢浮现的。公司成立伊始，除了创始人先前掌握的一个体育即时信息平台项目外，并没有其他业务。副总在外地出差时偶遇家中从事牛仔裤外贸生意的朋友，与他简单交流后便临时起意开发牛仔裤外贸订单跟单进度管理系统，以帮助这类企业更好地管理订单和跟单。“当产品制作出来并上线后，却出现了一个很严重的问题，即这些外贸企业都是民营企业，公司的管理水平参差不齐，很难推行新事物，让员工从上到下学习使用这一软件系统十分困难”，因此，辛辛苦苦开发的管理系统很难再继续推进。针对这一始料未及的难题，创业团队除了对制作的软件本身进行改进以提高产品质量和实用性外，还积极开拓其他营销渠道，如尝试新媒体营销，利用新浪微博群寻找客户等。与此同时，创业团队也积极开发其他新产品以试图摆脱这一颓势。事实上，其确立开发的针对知识产权代理机构所使用的“销售和客户管理系统”，也是CEO在偶然得知企业员工做过一个与知识产权行业相关的系统软件后，临时决定推进的。“征询过在知识产权行业有相关经验的家人的意见，并做了一定市场调查”后，创业团队在没有任何预先设想及规划的前提下，将投入重点转向对这一项目的开发。后来经人介绍参观过其他知识产权代理机构现阶段使用的管理系统软件后，CEO及副总发现，“将知识产权流程与客户关系管理相结合，可以弥补市场漏洞，获得一定的市场机会”，于是，团队对原先的研发方案又临时做出调整，以确立最终的产品开发方向。而销售这一管理系统时，由于客户企业对该新企业的经验及成熟度有所顾虑，使得过程并不顺利，当客户做出弃用决定后，CEO第一时间赶往客户所在地，并改变原有销售策略，与客户达成合作式开发使用方案，即“软件做出来，先不收取费用，客户免费使用后若认可该产品，双方再洽谈费用，并帮助推广该产品”。这种销售方式最终得到客户的认可，解决了困难的同时，也让创业团队看到了这一行业和该产品的前景，于是做出“扎根于知识产权行业”的战略决策。然而，即使确定了这一目标行业，在面临不期而遇的机会时，创业团队也会将注意力转向其他新领域或新产品。如在帮孩子报早教班的过程中，CEO了解到早教学校创始人创办的家政企业需要引入客户和业务管理系统，于是临时决定把这一项目承接下来；又如副总“为企业争取到一家瑜伽培训学校的业务需求”等等，这些都不在企业战略目标的预想范围内。而在经历了诸多针对实际情况进行即兴战略决策的情况后，创业团队将企业最终定位于“开发基于服务行业的客户关系管理、业务管理，并涵盖一部分人事管理的通用软件平台”。正如CEO所言，“新企业总是会遇到各种不确定性，创业团队必须灵活处理，及时做出反应和调整，就像我们不断开辟新市场、开发新产品一样，这些都是计划外的”。由此，通过“拉德”公司案例的重复论证，再次证实创业团队尤其是处于转型经济中的创业团队，其战略决策必须灵活多变才能适应变幻莫测的外部环境，而环境的不可预测性使得创业团队无法为企业发展做出可靠规划，只能“具体情况具体对待”，即兴地应对创业过程中各种突发情况，这种即兴战略是新企业在复杂多变的环境下所特有的。那么新企业即兴战略的形成有哪些影响因素呢？

      首先，即兴战略的产生主要源于中国转型经济背景下环境的高度动荡性(Moorman & Miner，1998b；Eisenhardt & Tabrizi，1995)。组织环境具有动荡性和稳定性两种特征形式，动荡性一般指环境波动较大或难以预测(Dess & Beard，1984)。一方面，环境越动荡，企业的管理工作就越多变、分散，管理团队的信息处理需求就越大(Daft et al.，1988)。Galbraith(1974)也证实，任务的不确定性越大，决策者在执行任务期间需要处理的信息就越多。因而，创业团队在动荡的环境中按照传统方式进行战略决策不仅处理难度大，且需要的时间多，对于“时间就是生命”、“拖不起”的新企业而言十分不可取。另一方面，环境的不可预测性会导致企业既定计划在执行过程中可行性变低，企业在先前发展过程中积累的能力也无法充分发挥作用(Tushman & Anderson，1986)，且严格地按照原有计划和程序将束缚企业对无法预见的突发状况做出准确反应(Akgun et al.，2007)。相对而言，“随机应变”的即兴战略不仅有利于新企业对环境变化快速做出反应，且能帮助企业针对当时具体情况快速制定有效的应对方案，因此，动荡的环境下，新企业需要开发即兴战略来确保企业的生存和发展。

      另一个造成即兴战略产生的原因可能是新企业运营时间短，大多数突发情况对其而言都是前所未有的，缺乏应对经验或惯例，且没有先前制定的应对预案做指导(Shane & Stuart，2002；Hatch，1997；Miner et al.，2001)。由于战略关注的是未来的情况，所以企业的战略情境往往是不确定的。但即使是在相同的经济环境背景下，不同企业感知到的不确定性程度也不尽相同，是否具备先前应对的相关经验会影响企业对环境不确定性的感知(Vera & Crossan，2005)，因而也将影响新企业对即兴战略的选择。上述“新风向”公司和“拉德”公司均成立不足3年，积累的处理危机事件或把握转瞬即逝机会的经验势必不足；且企业在成立初期生命力十分薄弱，任何微小事件都可能对其造成无法弥补的严重后果，“保生存”是这些企业的首要目标，创业团队只能采取即兴战略来快速响应环境变化进而实现新企业的生存目标(Levallet & Chan，2013)。另一方面，新企业成立伊始，创业团队尚未形成类似成熟企业高管团队那样完整且复杂的岗位设置，团队成员的自主性相对较强(Vera et al.，2014)，彼此之间能对所有情况和信息资源进行实时沟通，这有利于创业团队成员在应对突发事件时便捷高效地进行交流和协调，从而加快应对决策的制定，推动新企业即兴战略的产生(Mcknight & Bonits，2002；Cunha & Cunha，2006)。研究通过与多个案例企业数据再次比对分析发现，新企业成立年限与即兴战略形成之间的这种关联性确实能够被多个案例重复论证，上述理论研究结果也进一步支持了这一关联性的存在。

      值得一提的是，时间压力是又一可能影响即兴战略产生的重要原因(Crossan et al.，2005)。转型经济环境下，新企业解决问题或进行机会取舍的时间压力将提高创业团队即兴行动的可能性(Moorman & Miner，1998)。原本新企业的生存与发展就面临着资源约束和紧迫的时间压力，高增长行业中的新企业则更甚(Hmieleski & Corbett，2008)。快速增长的新企业在其发展过程中会遇到更多意想不到的机会或阻碍：面对机遇，决策时间过长会让新企业与这些转瞬即逝的机会擦肩而过(Akgun et al.，2007)；面对困难，稍作犹疑便可能导致新企业倒闭。因此，快速增长的新企业必须在更短的时间内制定更好的应对策略来维持其增长(McKnight & Bontis，2002)。事实上，即兴战略强调的就是计划与行动执行的同步，它大大缩短了创业团队从做出决策到实施应对行动的时间(Weick，1993)，因而创业团队实施即兴战略能有效缓解快速增长的新企业所面临的时间压力，进而维持企业的飞速发展。

      再次回到案例数据后发现，上述两企业自成立后，均获得了不错的经营业绩，如“新风向”公司“第一年销售额达到了100多万元；第二年上升到1600多万；今年预计是在5000万元上下”。但这一较快的增长速度也给企业带来了一定的困扰，如年初做出的扩大企业规模、大力投入新产品的战略规划，结果却因对产品的研发投入过大，使得公司的现金流出现不足、企业增速减慢，严重阻碍了企业的正常运营，团队不得不及时放弃先前制定的战略方案，终止企业扩张和对新产品的开发投入。又因为没有过多的时间考虑新的发展方向，只能回归到原有发展轨道上。此外，“达力”的案例数据也重复证实了这一点。该公司主要从事建筑板材行业新型轻质节能板材的研发、生产、销售及安装工作。企业创办至今基本保持着每年百分之百的营业额增长。创业伊始，企业并没有明确的战略目标，只是模糊地希望“宁愿少赚些钱也要多做些生意，以推广品牌”。当偶然间一家伊朗的海外客户主动找到企业并达成购买协议后，创业团队才开始考虑兼做出口贸易，并成立外贸部以开展国际业务。慢慢地，随着企业规模的扩张、产量的增多，企业的安装部门已经无法满足市场需求，团队又决定将安装部门分离出去，成立一家安装公司。事实上，第三次对该企业进行调研时，其第二家安装公司的筹备建设已基本完成，由此可见，该企业的发展战略重心是不断调整的，是顺应企业发展过程而不断变化的，面对企业高速增长所带来的机会，创业团队必须及时改变战略重点，才能成功把握并以此为企业带来更快增长的契机。即使访谈时企业创立已长达7年，创业团队仍然倡导通过即兴战略来应对市场机会和市场挑战，由此，多个案例重复证实了企业增长速度的确是促成新企业选择即兴战略的又一重要因素。

      由此，本文提出如下命题。

      命题1：动荡环境中，新企业的创业团队更倾向于选择即兴战略。

      命题2：新企业创建时间越短，其创业团队越有可能采用即兴战略来应对不确定性和确保企业的长期生存。

      命题3：新企业增长速度越快，其创业团队越有可能选择即兴战略。

      (二)基于市场的即兴战略与基于社会网络的即兴战略

      先前有关企业战略实践的研究或者评述，大多基于国外成熟的战略管理理论和实践，忽略了转型经济制度环境的特殊性与复杂性。中国企业所处的转型经济既具备市场特征，如市场竞争激烈、不稳定性高、动荡不安等；同时也具备了特殊的制度背景所带来的非市场特征(谢佩洪等，2008)。制度理论认为，虽然转型经济背景下，政府对企业的影响已被削弱，但是市场化程度、规制水平等方面与成熟的市场经济环境相比仍存在一定差距(田志龙、邓新明，2007)，政府依然从许多方面控制或影响着企业经营的关键资源。由此可见，转型经济中市场环境与非市场环境是并存的，身处其中的企业必须积极应对这两种环境以同时形成市场战略和非市场战略(Baron，1995)。市场战略就是企业为了保持竞争优势，在恰当的时间生产出恰当的产品来满足市场需求的一种行为，这种行为的环境适应性决定了战略的成功(马鸿佳、董保宝，2011)。非市场战略则指企业在非市场环境中，即在与公众、政府、媒体、社会机构及其他利益相关者互动过程中建立关系的策略(Baron，1995)。

      对于转型经济背景下的中国新企业而言，其应对发展变化所采取的即兴战略也将因其所针对的环境不同而产生类别划分。通过整理访谈数据作者发现，创业团队的即兴战略也表现出市场化与非市场化两种类别特征。当采取的即兴战略多针对市场，如面对突发状况，在没有先前预警的前提下，即时进行新产品开发、价格调整、产量扩张、国际化等战略决策与执行，且随着环境的不同而在这些市场战略中随机变换以选取合适的应对方案，本文将其归纳为基于市场的即兴战略。另一方面，转型经济中的政策、法规、公共事项，以及企业与政府、各利益相关者和社会公众的关系等非市场因素也将对企业的战略选择产生重要影响(

&

，2002)。企业是其利益相关者网络中的行为主体之一(Rowley，1997)。社会网络是由一些社会关系(如友谊和交易关系等)连接的节点的集合，能够为企业提供信息资源，进而提高企业绩效(Tsai，2001)。因此，当新企业的即兴战略多关注与其利益相关者积极建立关系并进行互动以增加价值时，本文将其定义为基于社会网络的即兴战略。这类战略行为包括：面临突发情况及时通过寻求政府支持、获取政府许可、战略性的公益行为、与供应商议价等顺利渡过难关或把握机遇。

      如表3所示，“新风向”公司的案例证实了基于市场和基于社会网络两类即兴战略的存在。公司副总告诉我们，“企业的战略制定需要从政策、市场等各方面考虑，企业的发展过程中，政策、市场需求、企业自身研发水平、发展方向、成本控制、资金等一系列问题都会影响企业整个发展思路的构建，本身新能源行业与国家的关系就很紧密，政策肯定会影响企业的战略调整，而研发产品的市场前景、周期、技术含量等也不得不考虑”。起初临时决定开发新产品即分布式光伏发电项目时，团队就从多个方面进行了考量：首先CEO作为国家引进的新能源行业的专家，是发改委新能源局的顾问成员，而新能源局在制定新能源行业的发展规划时都会吸纳专家顾问们的意见，由此，“CEO提前得知了关于分布式光伏发电的政策支持信息”；其次，创业团队通过借鉴欧美发达国家尤其是在新能源开发方面拥有先进经验的德国，总结发现分布式光伏确实值得研发投入；最后，通过对客户进行调研总结客户的需求，参考整个市场调研结果，制定了这一即兴战略。在这一过程中，该企业创业团队不仅从市场角度考虑，同时也考量政府的决策信息；既通过与政府形成紧密联系，又密切关注市场动向，把市场信息和社会网络关系整合到战略决策中。此外，当分布式光伏开发遭遇瓶颈，企业对“整个市场战略进行了调整，改变销售策略和销售重心”，并对市场结构进行划分。又如，起初在推广继分布式光伏所开发的新产品风功预报时，团队并没有考虑需要电网许可才能进行，后来意识到这一进入门槛后，团队通过对电网公司进行公关，并利用CEO作为开发区人才引进计划的成员与政府关系十分紧密等便利条件，成功拿到了区域许可权，完成了对新产品的推广和销售。由此可见，新企业创业团队的即兴战略有基于市场和基于社会网络两种类型，有时创业团队会单独采取某一种即兴战略，有时会将这两种战略进行整合。

      针对这两类即兴战略，新企业创业团队如何进行选择？

      作为新企业的创办者和管理者，尽管创业团队成员在一定程度上都可谓是精英(Giddens，1972)，但是团队中仍有部分成员具有相对更好的教育背景和专业背景，他们将组成团队内的核心圈子(Useem & Karabel，1986)，进而更大权重地影响团队决策。资源基础观认为，企业管理者作为一项特殊资源，可以提供其本身的知识、经验、技能，以及外部网络关系，换言之，创业团队的精英成员将会为企业提供更加优质的知识信息以及关系资源。鉴于即兴行动者对自身的知识和能力都十分自信(Hmieleski & Corbett，2008)，且即兴行为必须有一定的知识和信息资源做支撑，因而，精英成员更多的创业团队将更加倾向于采取即兴应对方式。反过来，创业团队的精英成员越多，团队实时整合内外部知识信息的速度越快，从而能较好地满足即兴行动的需要。又由于精英成员更多地关注其自身以及团队的专业性知识信息，遇到突发情况，他们更可能通过这些专业知识信息或技能采取行动，所以其战略决策将更多地倾向市场性。参考Giddens(1972)对精英的定义，本文从创业团队成员的受教育程度、工作经验的专业性和全面性等方面对其是否是精英成员进行评估。

      表3 基于市场的即兴战略与基于社会网络的即兴战略

      

      表3中“达力”公司的数据表明，精英成员确实更倾向于基于市场的即兴战略。该公司CEO是北大博士研究生毕业，且拥有高级工程师和建造师证书，在建筑行业工作30余年，拥有扎实的知识基础和工作经验。副总已硕士毕业工作长达20余年，因此工作经验也相当丰富。由此可见，该企业创业团队成员的精英程度较高。将企业的即兴战略进行汇总和对比会发现，这些即兴战略多偏向市场化，如关注海外市场，成立外贸部以拓展国际业务；坚持不断地改进产品和研发新产品；又比如拓展公司业务，成立安装分公司、生产配套产品和安装辅料等，这说明该创业团队大部分的注意力都集中在这些市场性较高的战略调整上。相比之下，在与相关利益者的互动中，创业团队并没有表现出很强的意愿。当有客户投诉企业产品质量和认证、检验报告等造假时，面对工商执法大队的检查，团队成员的回应并不积极，只是单纯配合执法工作。甚至与执法部门之间产生不愉快后也没有考虑过建立公关部门，与政府部门形成良好的往来关系。类似地，面对税务部门的例行抽查，即使其对企业产生误会甚至可能处罚企业，公司CEO和副总仍没有参与到事件的处理中，只是“全权交予财务经理继续核对检查”。此外，当客户起诉公司产品有质量问题时，团队并没有与该客户取得直接联系，而是“直接派员工去现场进行检查，并将检查报告呈递给法院，全权交予法院处理”。以上这些事例都表明，该公司创业团队成员并不过多关注社会网络的建立，也不过多与企业利益相关者进行互动，因而在处理突发事件时，其战略调整并不会倾向基于社会网络来进行。相反，对创新等市场战略，企业则相当重视，如员工对产品的生产、安装等进行改进，“哪怕是一种更换螺丝钉的方法的改进”，企业都会给予一定的奖励；为完成第四代产品的研发及生产，企业不惜花重资引入新的机械设备进行研究。可见，精英成员尤其是专业性非常强的精英成员，将更多地关注市场方面的战略调整。

      同样的，“达力”公司创业团队精英成员的存在对两类即兴战略的选择的影响，在“拉德”公司也得到了验证。两位合伙人都是海归创业者：CEO本身就是技术人员出身，大学毕业后先是留校任职，后在澳大利亚一家软件公司做项目经理；副总也先后在多家企业任职，涉及外贸、销售等各类工作，且已有创建新企业的独特经历，具备一定的创业经验。两人回国之后一拍即合，筹建了这家以做软件开发为主的企业。从上述描述可以看出，企业发展过程中，创业团队的即兴战略主要集中在即兴地决定新产品开发、调整价格以推广新产品、产品多元化、试水新媒体营销以拓展销售渠道等市场化方面。由此可见，创业团队中的精英成员将更倾向基于市场的即兴战略这一规律得到了多案例企业的重复论证。

      精英成员更多地偏向基于市场的即兴战略可能缘于其储备的专业知识和信息在形成即兴战略过程中发挥着显著作用(Brown & Eisenhardt，1997；Hatch，1997；Weick，1993)。精英成员大多专业知识过硬，或者工作经验丰富，工作技能较强，因此很少有精英成员专门致力于营建社会关系网络。遇到突发情况时，团队需要利用手头的知识、信息、资源等进行即兴决策，此时，精英成员的专业知识、经验或者技能是随手拈来并能立刻发挥作用的，相对于社会网络而言，基于市场的即兴战略更受他们的青睐。

      因此，本文提出如下命题。

      命题4：即兴战略分为基于市场的即兴战略和基于社会网络的即兴战略两类；精英成员越多的创业团队越倾向于基于市场的即兴战略。

      创业团队成员若在新企业创办前共同工作过，则会了解彼此所擅长的专业领域以及拥有的专业知识和资源，这便于创业团队在组建新企业时进行有效分工，尽可能让每位成员“各尽其能”(Reagans et al.，2005)；同时，这种过往共同的工作经历让团队成员关于彼此如何有效协调工作达成一定默契，彼此之间相互理解、相互信任，形成较高的团队凝聚力。这种良好的氛围促进了团队成员的日常交流，帮助他们在处理创业过程中的各种不确定事件时，能够及时协调各项工作，并聚焦事件本身，有针对性地快速决策。Jalowiec和Powers(1981)认为，人们接触得越频繁且彼此熟悉度越高，其做出即兴反应的可能性越高。由此可见，成员拥有过往共同工作经历的创业团队，更有可能采取即兴战略，以确保新企业渡过难关或把握发展机遇。组织惯例的文献认为，企业将从流程经验中获得惯例(Bingham & Eisenhardt，2011)。当采取即兴战略成功应对不确定性事件的经验越来越多时，伴随团队成员间的默契与信任，这种不断重复会推动即兴战略逐渐发展成创业团队应对不确定事件的一种组织惯例。

      本文参考Nelson和Winter(1982)以及Feldman和Pentland(2003)的研究，将组织惯例定义为几个人之间重复的、可识别的行动规则和行为模式。当创业团队在变化多端的环境中，重复采用即兴战略以应对突发情况，并习惯性地将即兴战略视为保障企业长期发展的有效举措时，则认为即兴战略演化成为了一种组织惯例。组织惯例建立在过去的基础上，以路径依赖的方式进行(David，1997)，并随着历史经验而形成。在某种情况下它是组织为应对选择压力而学会的重复性行为(Cohen et al.，1996)。因而，面对环境不确定性带来的压力，创业团队极有可能从先前工作经验当中形成即兴战略决策的惯例。实际上，规则的增加即是组织惯例的形成，组织惯例通过规则达成一定的稳定状态(Feldman & Pentland，2003)。本文从以下3个方面对新企业创业团队的即兴战略惯例进行评估：即兴战略的重复性、类似的准则依据和常态化。通过观察创业团队是否会重复采取即兴战略，是否在即兴战略的基础上形成了应对突发状况的规则，以及是否将即兴战略发展为企业的一种惯常应对模式等，评价创业团队是否将即兴战略发展成为了一种组织惯例。访谈数据如表4所示，即兴战略在企业发展过程中会逐步演化为一种组织惯例，先前共同工作过的创始人组成的创业团队更有可能将其发展成为组织惯例。

      表4 即兴战略发展为组织惯例

      

      “宸宇”的创业团队成员大部分都有过共同工作的经历，如公司CEO与负责产品研发和销售的副总，此前曾共同在国内一家大型通讯公司工作；而负责工程项目的副总则曾是CEO所在公司的客户代表，与CEO也有过工作接触。即使两位副总没有共同工作过，二者在创业之前也是相互认识和熟悉的，如工程部副总所言，“行业就这么大，大家基本都认识”。这种过往的共同工作经历让创业团队成员彼此都非常了解，从而在无形中形成一种信任。如副总所言，“实际上王总(CEO)很多思维方式、处理问题的思路或见解，我们都比较了解，这种了解到了一定程度之后必然会形成潜意识的信任。做决策或者说话之前，我就会想他可能会有什么样的反应”。可见，除去彼此间的信任，团队成员也在熟悉和了解的基础上达成了一种默契，团队制定决策时无需太多时间和程序进行协调，有利于创业团队针对突发情况快速达成一致的解决方案，并经过一定的重复“形成一定的套路”。例如，面对运营商提出的失误和无理要求，团队已形成了应对惯例：“首先要求运营商针对失误细节做出具体说明，我们会把失误或问题追究到底，检查各个环节，然后把最终的结果以及过程向对方一一阐明，这一方面有利于展示我们的工作和服务意愿，另一方面也加强了双方的关系往来”。此外，面对通过朋友获取的新的业务契机，创业团队“先是请公司的技术人员评估技术可行性，考量公司现有产品是否能够满足：如果满足，就积极把握机会；如果不能，则评估核心软件开发我们是否可以做，再针对得出的结论做定夺”。并将这一业务拓展的战略决策过程发展成为了一种“习惯性流程”。而随着行业价格竞争越来越激烈，创业团队适时提出降低成本的战略目标，并试图通过产品工艺改进来实现目标。在这一即兴的创新战略奏效后，创业团队立刻发展出一定的程序规范来推进该战略决策的实施，如首先由负责产品维护的副总对维护人员在现场施工时“记录的客户对于产品设计、封装等等的感受”进行汇总，然后与负责产品研发的副总一起对产品进行合理改进和调整，再交由工程部门进行产品实验，收集反馈意见，从而对产品进行循环创新改进。这种模式使得企业在面临光伏路由器突然降价的波折时，能够快速进行调整，不仅节约了成本，更完善了产品，大大减小了产品降价带给企业的冲击。值得一提的是，创业团队在为运营商客户服务的过程中，也形成了一种默认的观念，即习惯性地站在运营商角度考虑，积极做出服务创新。如针对用户的投诉及维修需求，“宸宇”作为运营商的众多供货商之一，率先建立自己的客户投诉中心，这样“客户有什么问题直接向我们反馈，不仅客户的问题能够得到更有效且及时的处理，同时，也为运营商减少了麻烦”，这个事情后来被运营商在全省范围内进行推广，说明团队所做的服务创新深得客户的认可。“此后，我们一直重复做类似改变，比如一开始运营商和我们使用的报表非常繁杂，却又无法客观及时地反映较全面的信息，于是我们就重新制定了一套简易报表，并囊括所有需要的信息，这个报表后来也被运营商采纳，在整个集团推广”。这些都充分说明了创业团队在企业发展过程中进行的即兴战略经过一定的时间沉淀和团队总结后，最终都有可能被发展为创业团队的一种惯常举措，而团队成员的共同工作经历所形成的信任和默契有利于这一过程的进行。

      另外一家企业“玖天”公司的创业团队中也有较多成员拥有先前共同工作经历，那么这种共同经历是否也会有助于新企业将即兴战略发展为组织惯例呢？“玖天”公司的CEO与副总创业前共同在一家动画公司任职，“后来因为不想受太多的限制，而且都有自己的一些想法，就相约出来创业”。两位创始人“价值观比较一致，互相之间也比较了解和信任”。CEO告诉我们“在一起共事这么多年，对他的性格、做事能力和处理方法都比较了解，一旦遇到突发状况，他能处理的结果已经在我的预知范围内了，如果我能接受，就放手不管，如果超出了我的接受范围，那就有可能我们共同来处理”。由此可见先前的工作经历让两人形成了一种潜在的默契，因此团队在处理日常事务时很顺畅。由于企业主营上市公司的外包业务，因此，为上市公司客户提供的服务质量直接影响企业的发展，基于此，团队从日常工作中探讨出一套有效的应对机制，即“在日常的业务往来中，收集客户需求并做好记录整理，在以后的业务处理过程中，直接将这些信息变成服务反馈给客户，从而给客户带来更满意的体验”，这也使得该企业在各个客户的评比中名列前茅，并为企业创造了更多的业务机会。但不可避免地，项目完成以后总会发现各类细小纰漏，这大大减弱了创业团队前期努力营造的优势。于是，团队立即商讨出一套切实有效的改进策略：即“专门设立质检人员，在项目完成提交之前，自己优先检查，再由客户复查，不仅减少了失误，也为客户节约了成本”，从而实现以服务创新取胜。这种即兴产生的服务创新战略在随后频繁发生的此类事件应对中，被创业团队重复实践并逐步演化成一种组织响应惯例。另一方面，对于新企业而言，员工的高流失率困扰着每一个创业团队，该企业也不例外。针对这一严重影响企业工作效率的现实困境，团队通过不断重复地“试错学习”，临时将关怀员工放在团队工作的首位，并通过一系列规章制度，如对员工“实施餐补和住房补贴”；“每晚加班到9点以后者提供交通补贴”；“每周举办户外活动一次”等，增强了员工凝聚力，解除了创业团队的困扰。可见，随着企业的发展，即兴产生的应对策略经过创业团队的不断尝试和改进，最终将演变成团队的一种惯常模式，这种模式并不是一成不变的，但也仅仅是根据具体情况进行微小调整，大方向和目标均已成稳定态势。由此，通过多个案例企业数据的重复验证，进一步提升了创业团队成员先前共同工作经历与组织惯例形成之间关联性的解释力。

      组织惯例产生于实践过程中获取的经验(Winter，2000)，具有一定的路径依赖性。新企业的成长和发展过程将会给创业团队带来或多或少的组织惯例，这些惯例依照企业发展过程中创业团队选择的应对方式的不同而不同。同时，先前有过共同工作经验的团队成员，在原来的工作过程中所学习到的内容较一致，彼此较容易达成统一的行为模式，也即更容易形成工作惯例。由于组织惯例能够通过规则的设定来减少不确定性(Becker & Knudsen，2005)，因此创业团队也会积极促成组织惯例的产生。Vera等(2014)认为，团队成员的熟悉度或其先前的共同工作经历将降低其对计划的需求，从而更愿意即兴发挥，也更有可能将即兴战略发展成一种组织惯例。

      基于此，提出如下命题。

      命题5：创业团队中有过往共同工作经历的团队成员越多，团队越有可能将即兴战略发展成为组织惯例。

      虽然大部分经济行为都嵌入在社会网络或非正式的社会关系之中(Peng & Luo，2000)，但是相比于基于市场的即兴战略而言，基于社会网络的即兴战略发展成为组织惯例的可能性较小。企业只有投入到日常的社会网络活动中才能获取和保持资源，但是社会网络具有较高动态性，外部环境变化和社会网络动态演变(如某社会成员进入或者退出社会网络)都将带来极大的不稳定性(Gulati，1999)，这种不稳定性将削弱创业团队应对突发情况时考虑基于社会网络的即兴战略的意愿。此外，社会网络的关系嵌入不能过度，新企业必须能够理智地分析和鉴别来自不同社会网络关系中的信息和资源。这个过程中，创业团队必须耗费大量时间和精力来进行目标协调和人际沟通，使得基于社会网络的即兴战略不具备较好的即时效应。再有，人的行为“虽然是有意识的理性，但这种理性仍是有限的”(Simon，1956)，这也加大了创业团队成员在与网络成员互动的过程中把握适度性的难度，限制了团队的信息处理能力。当团队采纳基于社会网络的即兴战略的重复率极低时，便很难形成一定的规则来规范和约束，因而也较难发展成为一种稳定的行为模式，从而无法形成组织战略决策惯例。

      事实上，综合访谈数据，通过对比分析研究人员发现，案例企业无一例外地证实了发展成为组织惯例的即兴战略更多地具备市场特性。如表4所示，“宸宇”公司的创业团队重复进行的拓展业务、改进产品和降低成本等即兴战略决策，日渐成为企业战略决策变换的重点，并形成一定的规范或程序；“玖天”的创业团队无论是为满足客户需求抑或为减少项目纰漏所采取的服务创新策略都逐渐成为团队的惯常模式，且拥有一定的程序规则。此外，“新风向”公司的创业团队重复进行的寻找新材料、开发新产品等临时战略决策，以及“拉德”公司的开辟新行业市场、调整销售战略等即兴决策也都在这些企业面临难题或困境时重复出现。与此相反，这些新企业的创业团队所采取的基于社会网络的即兴战略却很少在随后的企业发展过程中重复，更无法形成规范来约束社会网络关系的构建和巩固，因而无法过多地发展为组织惯例。

      因此，本文在多案例企业重复论证的基础上提出如下命题。

      命题6：基于市场的即兴战略比基于社会网络的即兴战略更有可能被发展成为组织决策惯例。

      五、研究结论和讨论

      (一)研究结论

      本文通过对武汉市东湖高新技术开发区的5家新企业的创业团队进行深入访谈和调研，多层次探讨和分析所得数据，最终识别出新企业独有的即兴战略及该战略形成的影响因素，发展出基于市场的即兴战略和基于社会网络的即兴战略两种分类形式，并提炼出即兴战略发展成为组织惯例的促成因素以及条件，从而为转型经济背景下的新企业的战略制定提供理论指导。

      研究发现，处于动荡环境中的创业团队更有可能采取即兴战略以应对环境的复杂多变，确保企业的生存及发展。相同的环境背景下，创业团队对即兴战略的倾向程度存在差异性，研究者通过进一步分析发现，企业成立年限越短，其创业团队所拥有的处理突发事件的经验则越少，积累的知识、技能、资源等就越单薄，从而促进即兴战略的产生。此外，企业增长速度越快，处理突发情况的时间压力就越大，为了维持企业的高速增长，创业团队必须积极把握转瞬即逝的市场机会并顺利应对频频发生的危机事件，从而也将推动创业团队发展即兴战略以保持竞争优势。通过将案例企业创业团队所采取的即兴战略进行整合对比，作者发现，这些即兴战略分别具有市场性和非市场性，在对相关文献进行梳理总结后，将即兴战略划分为基于市场的即兴战略和基于社会网络的即兴战略两类。创业团队对这两类即兴战略的倾向因其团队精英成员的多少而不同，精英成员越多的创业团队，会更加关注自身专业领域，也更愿意通过自己的专业知识、信息、技能等带领企业渡过难关或取得飞跃发展，因而更加倾向于基于市场的即兴战略。而随着新企业的发展，创业团队先前采取的即兴战略很有可能在随后的突发情况发生时再次出现，经过一定的重复和改进，进而形成团队成员默认的一种行为模式，即形成一种组织惯例。当创业团队成员先前有过共同工作经验时，彼此间会较信任和默契，从而对即兴战略发展成为组织惯例产生积极影响。在此基础上进一步发现，两类即兴战略发展成为组织惯例的可能性不尽相同。由于社会网络关系往往复杂多变、缺乏稳定性，创业团队无论是在日常还是在遇到突发状况时都需要花费大量的时间和精力去寻求社会网络成员提供的资源、信息或帮助，因而无法像基于市场的即兴战略那样受到创业团队青睐，故其发展成为创业团队惯常模式的可能性也就相对较低。

      (二)研究贡献

      以中国为代表的新兴经济体在制度、市场和文化体系等方面与西方发达国家存在着较大的差异，这种差异也使得中国的创业活动有别于其他发达国家，创业情境中存在的资源约束困境、合法性困境、知识产权困境、大量不良竞争行为以及高权力距离等问题均对新企业产生深远的影响(蔡莉、单标安，2013)。因此，探究转型经济体制下，新企业独特的生存和发展模式具有非常重要的理论与现实意义(Ahlstrom & Bruton，2006)。另一方面，作为经济发展的重要推动力，创业活动迫切需要一种可以指导其在急剧变化的商业环境中制定决策的理论体系，因此，将创业理论与战略理论相结合来深入探讨新企业的竞争战略是十分必要的。然而，转型经济中新企业的竞争战略与成熟经济背景下的传统竞争战略相比具体有何不同，不论是在理论上还是国内外的管理实践中都是战略管理领域比较新的分支(武常岐，2010)，已有文献缺乏对转型经济中新企业所独有的竞争战略的深入思考。

      处于转型经济中的新企业其战略要比通常的竞争战略更复杂(West，2007)。Zahra和Bogner(2000)认为，新企业必须根据企业所处的外部竞争环境选择适合自己发展的竞争战略。Hoskisson等(2000)也强调，新企业的战略必须独特且适用，只有具备企业针对性的特殊化战略才能帮助新企业获得成功(Sandberg & Hofer，1988)。而有别于理论研究所赋予的如此重要特征，新企业的竞争战略在实践中却并没有得到同等重视，甚至有部分创业者认为，面对高度不确定的竞争环境，企业战略根本无法引导企业进行灵活应变以不断适应环境变化，因此大部分新企业并不制定明确的竞争战略，以防止单一战略对其造成的“故步自封”。然而，企业战略影响和决定着企业命运(Quinn，1980)，如果没有战略作指导，企业就会进退两难(Porter，1980)。一旦出现较大的挑战或者机遇，没有战略作引导的企业很有可能瞻前顾后、犹豫不决，这将不利于企业快速制定应对战略，从而加快了企业倒闭的进程。因此，转型经济背景下的新企业迫切需要一个富有灵活性和弹性的竞争战略来指导企业适应环境的变化(Pelham，1999)。本研究通过对中国新企业进行多案例研究，识别出这一特殊经济环境背景下的新企业所独有的即兴战略，概括了影响该战略产生和发展的各项因素，并通过进一步实践观察与理论探索发现，这种即兴战略通过新企业不断地重复和完善，将会形成一种组织惯例，从而达到一种稳定状态。由于新企业成长到一定阶段后，需要相对成熟稳定的竞争战略来为企业保驾护航，因此，这一稳定性与弹性并存的即兴战略满足了日渐成熟的新企业的战略需求。

      综上所述，本文不仅深化了对转型经济下创业情境的了解，同时通过有效地将创业理论与战略理论结合，拓展了企业竞争战略研究的领域和视角，弥补了转型经济特殊制度背景下新企业竞争战略研究的不足，打开了新企业创业团队战略制定及发展过程的“黑箱”。另一方面，基于提高我国创业企业生命力的迫切需要，本文分析了创业团队如何制定企业战略以及战略制定和演化的影响因素，为新企业开发企业战略提供方向指引，行之有效地启发创业团队更加灵活地处理企业发展过程中的不确定性，以确保新企业的长久生存与发展。

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