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古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来不断往前爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来也一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而华为还在持续艰苦奋斗，一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬，华为能追过他们吗？
追赶颠覆性创新
宝马追不追得上特斯拉，这曾是华为内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马，但我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。
华为也是一个宝马这样的大公司，在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，可以千军万马压上，后发式追赶，要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代，我们就有可能追上“特斯拉”。
要追赶“特斯拉”，第一要做到聚焦。华为是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就不可能实现这种超越。
所以华为只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，要认真向成功公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
第二要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电，而要热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。
我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。美国并没落后，它仍然是学习的榜样，特斯拉不就是个例子吗？我们追赶的艰难，决不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。
第三是自我批判，这是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，从“泥坑里爬出的是圣人”，华为就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使得公司能健康成长。
满足客户需求的技术创新，积极响应世界科学进步的不懈探索，我们要以这两个车轮子推动公司进步。这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。
未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。华为用了二十五年时间，基本建立了金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美元的销售规模。但金字塔管理是适应过去机械化战争的，现代战争则是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。华为的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成一系列调节，调动力量。
前线铁三角，从概算、投标、交付、财务，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，还应胸怀全局、胸有战略，因此，才有“少将连长”的提法。
未来，第一我们要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人，人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策，适当差异化。
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活自己的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。
第二是试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点，过去的配置恰恰是最软点着力。
我们要让具有少将能力的人去做连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置。
第三是内部人才市场、战略预备队的建设，这是公司转换能力的一个重要方式，以真战实备的方式建立后备队伍。内部人才市场，是寻找奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理措施，流动就焕发出生命力。
公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。
好管理保障公司灵活
灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。
公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上。
华为的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理是华为的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。
现在华为的考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。我们要把握财经管理变革的正确方向，对准价值创造，而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核。
华为的管理进步，要立足在项目管理进步的基础上，要培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。
我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。
不单单是技术、市场上要进步，还要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。
要有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标。
2002年华为干部大会是在IT泡沫破灭，公司濒于破产、信心低下的时候召开的。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。
华为身陷创新者窘境
●李善友 中欧商学院创业学兼职教授，酷6网创始人
作为晚辈和华为的粉丝，也许我不该危言耸听，但不顾礼节斗胆发声不为别的，只希望任总和华为的朋友们能够听到不同的声音，也许不无裨益。
在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？我认为任总提出了一个了不起的问题。任总的观点是只要你能成为大公司，你就不一定会死掉。因为大公司的死亡很大程度上是因为“惰怠保守”。但我不得不遗憾地说，任总对于颠覆性创新的理解有着本质上的错误，这样的错误很可能会是华为倾覆的伏笔。
任总提倡的是“跟随战略”，跟随战略在延续性技术竞争中是有效的，但是在破坏性创新环境中，是无效的，甚至是极为有害的。腾讯做“搜搜”超越百度了吗？百度做“有啊”超越阿里巴巴了吗？马云说要不惜一切代价做“来往”，但能够战胜微信吗？想都不要想。所以，跟随战略在颠覆性创新的竞争环境里并不适用。
在“创新者的窘境”中，颠覆性创新往往最早出现在大公司，但常要为主营业务的增长让路，结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。这也是我提出的“合理性遮蔽法则”，当时代被时代颠覆，或者两个时代相交时，在上一个时代所有正确的决策，全部会成为下一个时代被颠覆的原因。
华为手机业务完全有可能成为新兴主业，但任总说，只允许在主航道上发挥能动性和创造性，不能盲目创新，发散了公司投资与力量。轮值CEO徐直军总结2013年的八点成绩时，智能手机也被排在了最后。
但现实是，运营商设备市场几近封项，华为已经不可能再靠这个市场获得高增长了。其次受到微信等移动互联网应用的冲击，运营商正在迅速地空心化、管道化，短信和电话收入来源都正在枯竭。再次，这已是一个成熟市场，华为几乎已是行业老大，市场占比达到大约30%，可供挖掘的潜在空间所剩无几。
华为此时应该抓紧时间从2B业务转向2C市场。乔布斯带领苹果从iMac向iPod、再向iPhone的两次转型都违背了合理性原则。自宫虽然痛苦，但至少有一个好处，自宫之后，刀把子还在你自己手里。
而面对颠覆性创新，良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。
任总显然认为只要不断地提升管理水平，华为就可以基业长青。在我看来，中国已经没有第二家公司比华为更擅长管理了，但恰恰是由于华为在工业时代的管理太好了，使得它在移动互联网时代难以伸展。
据说华为手机部门的薪酬、招聘人才标准、股权激励与其他部门完全一样，但是做设备的人和做互联网的人能一样吗？做2B的人和做2C的人能一样吗？华为高管没有空降兵，21级以上的人都是在华为工作十年以上的人，所以这一切注定华为手机只能靠卖手机赚钱，而小米的硬件成本价出售，配件、软件收入，社区运营、粉丝经济等都超出了华为的理解范围。
华为今日的成功离不开集体主义与全员持股，但华为的集体主义与约束性绝对不属于90后和新生代。用工业时代的理论指导移动互联网时代的人才管理，无异于刻舟求剑。全员持股也封杀了华为手机业务独立的可能性。如果把手机独立出去，这帮兄弟上市发财了，华为剩下的十几万员工怎么看这件事情？太不公平了。顷刻间，华为的文化、管理、价值观、薪酬、绩效都会土崩瓦解。
华为今天的风险远胜于十年前，十年前还是工业社会里面产品对产品的颠覆，现在已经变成了时代对时代的颠覆了。今天评判一个公司死亡的标准，已经不是指公司亏损或者破产，而是指它收入不再增加、影响力消失。从华为的增速、市场成熟度，我认为华为正在走向死亡，我甚至可以危言耸听地说：华为已死。
我真心希望这种颠覆不要发生，但前提是任总把遮住他眼睛的树叶掀开，真正去理解颠覆性创新，理解这个时代，理解在面临颠覆性创新时所应遵循的那些法则。只有这样，华为才有可能度过眼前这场危局。但可悲的是，这个可能性几乎为零。