省级卫视决战份额竞争时代，本文主要内容关键词为：份额论文,决战论文,省级论文,卫视论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
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份额竞争时代，电视媒体面临的是无情的市场“淘汰赛”所带来的极化效应
份额竞争时代卫视间竞争实质就是资源战，独占性资源的掌控对于奠定卫视在未来几年内的竞争优势至关重要。省级卫视能否成为份额竞争“淘汰赛”之后的全国性频道，资源的掌控状况如何就是成败关键。
创新节目——提升媒介品质和频道影响力
中国电视特别是省级电视台创新能力不足已是业界共识，这已成为制约省级卫视在全国市场新一轮发展的瓶颈。从综艺节目一拥而上到娱乐节目克隆成风，再到现在荧屏电视剧泛滥，中国电视给广大电视观众的亮点并不多，“新闻+电视剧+综艺娱乐节目”的模式大行其道，各省级上星频道面目雷同，观众识别模糊。
迫于收视和经营的压力，近年来，各级电视台纷纷增加电视剧的播出量，根据央视-索福瑞（CSM）的统计，电视剧占2003年节目播出总量的27.4％，占收视份额的36.6％，是播出和收视比重最大的一类节目；与之相反，电视剧的播出量逐年增加，收视率却呈下降趋势：2002年平均收视率为3.19％，到2004年下降为2.74％。而且，大剧、精品剧等优质电视剧资源在往央视集中，2004年，全国电视剧单集收视率排名前15位电视剧全部是央视播出的。省级卫视及地面频道依赖电视剧的风险越来越大。特别是央视八套于今年5月9日的再次改版，其“24小时贯通播出”、“上午大剧场6集连播”、“每晚黄金档19∶30起3集连播”的三大举措将给全国电视剧收视市场带来冲击，这一严峻的竞争态势，迫使省级电视台尤其是省级卫星频道把节目创新提到重要议事日程。
自制节目创新包括自办栏目创新和大型活动策划，是媒体在影响力经济时代提升媒介品质和影响力的重要手段。中国人民大学教授喻国明指出，人与人在社会生活中的行动能力以及他们的决策力、消费力或“话语权”是有差异的，有时这种差异还是相当巨大的，传媒作为一项产业的市场价值在于它能够在多大程度上影响它的受众，并且这种这于受众的影响力能够在多大程度上进一步地影响社会进程、社会决策、市场消费和人们的社会行为。显然，虚拟的电视剧无法做到对受众决策、消费和行为的直接影响，创新自制节目成为提升媒介品质和广告效果的最佳途径。
对卫视而言，自制节目创新远不止于推出一两个新栏目和活动，改善某一时段收视率这一表层功用，强调自制节目创新标志着卫视间的竞争已进入培育核心竞争力的品牌竞争的新阶段。电视剧是一种开放性资源，本身对频道品牌的积累优势有限，但在现阶段仍是电视台创收的主力，其播出绝对量不会大幅降低。未来的强势卫视将会是由电视剧和品牌栏目相互支撑的频道结构及品牌的播出组合。因此，对卫视经营者来说，应一手抓电视剧资源，一手抓自制节目创新，两手都不能松。
如何进行节目创新？分析央视三套、二套改版推出新节目以及2004年涌现出的诸多亮点节目，笔者归纳出当下电视节目创新的几大趋势和可能路径，供业内参考：
版块栏目化、活动栏目化。新节目从某一策划书直接产生的方式将逐渐变成从已有品牌栏目的某个版块或活动中孵化。最为典型的如央视《面对面》、《实话实说》栏目脱胎于王牌栏目《东方时空》，湖南卫视的《超级女声》、《金鹰之星》来自于活动；最近，央视二套改版推出的独立节目《超市大赢家》原先只是《生活》栏目节假日制作的特别节目。这一方式的优势在于：处于试水阶段的新生节目，可以依附已有名牌节目旗下作为特别节目出现，利用已有品牌号召力吸引眼球，可进可退，极大地规避了经营风险。
节目创新由个体策划向集体研发转变，由原创向直接购买国内外现有成功节目模式再进行本土化的方向发展。以前栏目的制作过分依赖某个制片人、策划和编导的个人才智，其结果必然导致节目收视忽高忽低，栏目生命周期较短。未来的节目创新关键在于栏目的研发体系和流程控制以及栏目跟踪机制的建立和完善。国内栏目的集体研发将会出现类似国外的节目模式公司，原创节目的难度和高市场风险会令电视台转向直接购买国内外现有成功节目模式版权，这方面，央视已先行一步，如一套的《幸运52》、《开心辞典》、三套的《想挑战吗？》、《联合对抗》都是直接引进国外最火爆的成功节目模式。
娱乐性、互动性、竞技性、体验型、博彩性和地域性将成为节目创新的重要元素，综艺类节目将会是节目创新的最好的突破口。2004年国内新创的电视节目如《淑女大学堂》、《东方夜谭》、《勇者总动员》、《星光大道》等都属综艺节目，星空卫视2005年力推的《星碰大满贯》、《校园疯神榜》、《舞状元》都是创新娱乐节目，综艺节目概念将进一步模糊化和宽泛化，泛娱乐化将成为新创节目的特质。
卫视新节目创意制作将转包给更多的社会制作公司，社会节目制作公司将逐步向电视台定制、加工节目专业型公司转型，电视台与制作公司间的“委制”关系会越来越普遍。目前，这一趋势已经显现，如央视的《幸运52》栏目由其欣然公司制作，央视六套大量栏目都由社会制作公司承制，东方卫视的《东方夜谭》由派格太合环球传媒定制，湖南卫视《天下女人》则由杨澜在京的公司制作等等。
掌控资源——“没有边界的竞争”
份额竞争时代，卫视间竞争实质就是资源战。资源是形成“马太效应”的核心，是驱动“马太效应”的内驱力。央视市场研究（CTR）袁方博士认为，栏目立台是基础，但比栏目更重要的是资源。栏目创新只是卫视竞争表现出的“冰山一角”，冰山下面的部分，就是资源，其中独占性资源的掌控，对于奠定卫视在未来几年内的竞争优势至关重要。
其实，对内容资源的争夺战已经在卫视电视剧购买方面先行打响，经过2004年洗牌之后，包括中央电视台在内，各卫视都意识到大剧、新剧、精品剧资源对卫视提高收视份额的至关重要性，凭借雄厚的实力，央视采取的政策一般是全国独家买断，地方卫视由于资金实力等方面原因对独家上星、首批三家上星权的争夺越来越激烈。
除了电视剧资源的独家播出权、首播权争夺外，大型赛事活动的转播权、承办权、海外引进剧的版权都是新一轮竞争的焦点。这方面，央视是最大的受益者。2004年，央视五套由于独家转播奥运会，创造出历年来最好收视表现，最高收视率达13.7％，收视份额亦达26.7％；央视一套鸡年春节晚会收视率超乎想象地高达70％；央视八套独家引进《明成皇后》、《人鱼小姐》等系列热播韩剧，成功地打造了“海外剧场”品牌。省级卫视方面，内容竞争已进入资源掌控的新阶段。2004年底，安徽卫视先人一步推出旨在“第一时间播出新剧、创造第一收视表现和广告价值”的《第一剧场》，斥资购买了一批全国独家上星、首批上星的电视剧；云南卫视连续两年买断“环球小姐中国赛区总决赛”电视转播权；上海东方卫视买断三年中超电视转播权；湖南卫视买断金鹰电视艺术节的承办权，推出自主品牌的平民选秀活动《超级女声》，买断年度最热播的韩剧《大长今》的内地地区播映权等等，不一而足。可见资源是远比栏目更为重要的收视保障因素。
与内容相比，通路、渠道对卫视来说亦至关重要。对企业来说，通路、渠道建设是产品销售的保证，当竞争达到白热化，各个品牌之间的差别已微乎其微的时候，渠道成为各个品牌手中强有力的竞争武器。卫视的渠道资源就是网络资源，笼统地说就是覆盖通道。对省级卫视来说，覆盖成为进入全国性频道阵营淘汰赛前的资格赛，掉队者将无缘下一轮次的竞争。克顿顾问认为，2005年，有线网资源的价格走势与可能产生的新的价格形成规则，对未来五年中国卫星电视格局有着不容忽视的影响。央视是国家台，出于政策，地方台无偿转播，其专业频道甚至还与地方有线网进行收视费的分帐，对省级卫视来说，上星容易落地难，难就难在自己的手中没有网络，卫视在外省落地缺少谈判的筹码，即便是对等落地，也要在省内疏通各方关系。特别是落地权拍卖，导致卫视全国覆盖成本飚升，客观上要求强势卫视必须掌握省内网络资源，以把握区域市场的渠道的掌控权，增加进军全国市场的资源筹码。
进入2005年，以江苏广电、四川广电为代表的地方广电都在强力整合全省有线网络，3月21日，由广电总局牵头，中央电视台、中央人民广播电台、国际广播电台以及中国电子信息产业集团共同组建的中国有线电视网络公司正式亮相，其目标就是将目前全国诸侯割据的有线电视网络公司统一到自己旗下，成为与电信运营商一样网络覆盖全国的有线电视运营商，这给中国有线电视网络资源的整合增添了新的变数。
由于内容、网络都是社会开放性资源，对这些资源的争夺，有学者称之为“没有边界的竞争”；省级卫视能否成为份额竞争“淘汰赛”之后的全国性频道，对这些资源的掌控状况如何就是成败关键。
除了外部资源之外，内部资源的优化配置和潜力挖掘是省级卫视保持持续发展后劲的必要条件，内部资源不仅指人才、财力、设备硬件，而且还包括全局、全台对卫视的政策扶持，湖南明确提出“集中全局资源办卫视”，上海文广允许东方卫视有独立的用人权、电视剧购买权和广告经营权，安徽电视台则对全台多频道进行统一编排，广告统一经营，确保安徽卫视在省内处于龙头地位。因此，内部资源的优化配置需要“高层管理者要努力挖掘、提炼资源本身拥有的竞争力因素，最终形成媒体经营的核心能力”。
速度取胜，营销突围
笔者特别要强调一下速度。我国经典军事著作《孙子兵法》高度重视速度在行军作战中的决定作用，提出了以速度战胜对手的重要论断。其实，以争夺份额为目的的商业竞争，真正本质就是“变化”，而且变化的步伐日益加快，慢就意味着灭亡，要想在现在和将来的动荡多变的市场环境中生存和发展，媒体必须持久而快速地前进。马克·麦克内利指出，决策和执行的速度是及其重要的，因为速度可以代替资源，它可以使你的竞争者受到冲击和震惊，它对利用劣势和机遇具有决定性作用，有利于抓住转瞬即逝的机遇，创造冲力。见下图：
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（引自马克·麦克内利著《经理人的六项战略修炼》）
速度是资源的一种替代，早在战争中就得到充分验证，同样，在媒体的市场竞争中，可以以行动比竞争者迅速来弥补资源的匮乏。研究证明，当一个公司比它的竞争者速度快得多的时候，不管在哪里投资它都会有较其他竞争者2～5倍的回报，沃尔玛公司制胜之道就是比它的竞争对手快80％，这使得它的增长速度要比它们快三倍。行动迅速才能抓住转瞬即逝的机遇；行动迅速才能实现连续突破，保持市场冲力，击败对手反击。
笔者之所以反复阐述速度的作用，是因为目前国内媒体市场反应、决策时间、执行周期过于缓慢，已远远不能适应份额竞争时代多变的市场要求，媒体特别是有心参与全国市场竞争的卫视运作必须“提速”！！如何实现运作上的提速？那就是，缩短“信息——决策——行动”的循环周期。如果媒体不能缩减制定和执行决策的时间，就会形成战略惰性，就会随时被竞争对手攻击，被别人牵着鼻子走。为了获得竞争速度，可以从以下几个方面着手：
强化收视表现好的成功节目，在成功的节目上投入更多的资源，迅速减少乃至抛弃收视表现不佳的节目，放大成功节目的效应；
缩减决策时间，提高市场进攻的速度的节奏，以降低竞争对手做出有效反击的能力；
建立竞争情报及预警系统，考察多种可能性，在行动之前做出可能规划；做好新节目、活动的前期研发工作，每一步都要比竞争对手早半拍；
减少不必要的组织层级，尽量使“决策——执行”尽可能扁平化，领导层要对一线充分授权，明确责职；而且管理人员和经营人员在其岗位上任职时间要足够长，以保证他们对行业的熟悉，培养长远眼光。
鼓励组织性学习，使员工精于岗位技能，推动组织间思想的分享。
就在本文写作将近尾声之际，笔者获知央视从今年开始对频道实行收视份额和创收指标两个方面指标的量化考核目标管理，由于目前央视各频道基本都由相应的中心负责管理，如三套和八套由文艺中心负责、五套由体育中心负责，新闻频道由新闻中心负责，从原来的收视率改为收视份额，显示出央视将考核任务从原来的一线人员转向各节目中心的负责人，也即央视的中层管理人员。此外，因为原来的栏目末位淘汰制是在台内竞争，属于纵向比较，如今改为考核收视份额之后，就需要做横向比较，央视这一大举措鲜明地显示出中央电视台要和国内其他电视台“逐鹿中原”、分切市场蛋糕的决心，也宣告了中国电视份额竞争时代正式来临，份额竞争的淘汰赛正式打响。未来卫星电视市场究竟谁主沉浮？我们拭目以待。