中国财务官“官位、官能、官效”博弈研究，本文主要内容关键词为：官能论文,官位论文,中国论文,财务论文,官效论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F404.2 [文献标志码]A [文章编号]1007-5097(2009)09-0136-04
随着全球化、信息化的发展以及国内外市场竞争的日趋白热化，企业的生存和发展面临着严峻的挑战，提高企业核心竞争力、保证企业战略目标的实现是企业成功的关键。笔者设计的财务工程体系之目的正是为了保证大型企业集团战略的贯彻和落实。那么如何才能保证财务工程体系的有效运营呢？除了财务工程体系本身的科学性之外，首席财务官在企业经营管理层必须具备一定高位，才能有效发挥其所具备的特有能力和对财务工程体系的有效运行起到关键的作用。
一、基本定义
官，指首席财务执行官，本文简称财务官。在我国，财务官的称谓不尽相同，国企的财务官称为总会计师，民营企业一般将财务官称为财务总监或财务经理，也有民营企业效仿美国将财务官称为CFO。在欧美等西方国家，20世纪90年代以前称财务官为主管财务的副总经理(vice president in charge of finance)，20世纪90年代以后普遍称财务官为CFO(chief finance offer)[1]。无论称谓如何，我们这里谈到的财务官是指主管财务的最高行政领导人。
“官位”指财务工程体系下，财务官在企业经营层的位置，即财务官在企业经营团队中的排位。
“官能”指财务工程体系下财务官应具备的特有能力；在财务工程体系下，财务官必须以独到的业务技能为本，同时还需具备综合领导能力和国际战略视野。
“官效”指财务官的工作效率、执行能力以及在此基础上为企业创造的效益；在财务工程体系下，财务官一切工作所期望实现的目标——企业的最优成本下的效益。
二、我国财务官位与CEO关系比较
我国财务官与CEO的关系主要有三种类型：
一是与总经理为监督关系的财务总监派驻制，通常由董事会委派，主要侧重于战略执行与对经营层实施日常监督，其奖励、薪酬由大股东计发。
二是作为总经理的助手关系的总会计师任命制(含主持财务工作的副总会计师和财务部长)，由总经理提名并作为总经理助手而享受副职待遇的财务负责人，其职责主要是协助总经理作好日常经营，当期经营业绩与薪酬挂钩。
三是作为总经理合作伙伴的财务总裁(CFO)委派与参与经营制，通常由董事会委派，其职能不仅要积极参与当期运营，还要注重企业持续经营的战略目标把握，其薪酬不仅包括基本薪资和经营年薪，还包括期股和期权。
三、官位是确保财务工程体系高质量运行的基本前提
(一)与经营层副总不同的职能决定财务官必须上位
在公司的组织体系中，财务官与CEO(总经理、总裁、首席执行官)及其他副总之间应该是什么样的关系呢？目前，欧美等发达国家众多跨国公司的成功实践是这样的：在行政上，财务官一般仅次于CEO，排在其他副总之前，居公司行政领导二把手；在公司治理中，财务官由股东大会或董事会直接委派或任命，与CEO处于平行地位，而其他副总则由CEO根据公司发展需要直接任命。财务官在公司组织体系中为何能处于如此高的位置呢？这是由财务官的职能所决定。随着全球化、信息化的发展，企业面临着全新的竞争和风险，也面临着机遇和发展，如何应对竞争抓住机遇赢得发展是每个企业必须面对的课题。在此背景下，财务官被推到了风口浪尖，同时也被赋予了更多的职能。在现代企业中，财务官的职能是在积极参与企业当期运营的同时贯彻把握董事会的战略方向，主要包括：
(1)参与设计公司蓝图和战略决策[2]，特别是制定财务战略；
(2)为公司设计内部控制，制定财务管理制度，优化财务流程，防范财务风险；
(3)在公司战略目标的基础上，合理筹划公司的投资、收购、兼并、融资、扩建、税收等，对公司进行价值管理；
(4)为股东、债权人、经营层等相关者披露透明的财务报告和精确的盈利预测；
(5)维护公司与银行、税务、合作伙伴、监管部门等外部关系，为公司取得更多的外部支持；
(6)招聘和培养高素质的财务管理团队。
相对于财务官而言，其他副总则局限于本部门的业务。营销副总的职能主要是制定营销战略，开拓市场，保证销售款项的按时足额收回等，其关注的焦点是市场占有率、销售量以及具有市场竞争力的销售价格等，营销副总很少会去考虑其销售活动是否会给企业创造利润以及创造了多少利润等，因为有时候销售产品甚至是赔钱的。生产副总的职能主要是制订工作计划，按时完成生产任务等，生产副总只关注生产部门是否能够按时完成生产计划，而不会去想库存的原材料和产成品是否占用了企业大量的营运资金。技术研发副总关注问题是新技术的研发、应用和改进等，而巨额的研发经费是否能够尽快收回、回收期几年、每年的现金流入量预计是多少等问题，技术研发副总也许从来没有认真考虑过。
由此可见，财务官的职能与其他副总最大不同在于，财务官超越了部门局限。只有财务官和CEO一起站在公司全局的高度对整个公司进行价值管理。也正是由于财务官与其他副总在职能上的不同奠定了财务官在公司组织体系中处于仅次于CEO的地位。
(二)财务官的“财务中心”责任需要权力支持
纽约大学教授达摩达兰认为“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴”。而财务工程体系在企业中推行和实施的前提条件就是负责人(财务官)必须有足够大的执行权力，否则财务工程体系就只能是一个完美的理论。
对于财务官而言，其执行权力应该是广义的。那么究竟什么是财务官的广义执行权力呢？财务官的广义执行权力是指财务官在企业组织体系中的一种影响力，即财务官通过这种影响力去改变他人行为和反应，从而达到预期目的和效果的一种能力，广义执行权力的范围越广，财务官影响他人的能力就越强，受财务官影响的群体也就越大。财务官的广义执行权力可以细分为纵向权力和横向权力，纵向执行权力体现为财务官在财务部门和财务系统内的领导力和影响力，横向执行权力则体现在财务官对其他副总及部门的影响力。财务官作为主管财务的最高行政领导人其纵向的执行权力必然会得到保障，而横向的执行权力才能真正关系财务官影响力大小的关键。财务官广义执行权力建立在财务官的官位之上，位置越高，执行能力就越强。有个成语叫“位高权重”体现了位置和权力之间的因果关系，财务官只有“位高”了权力才会“重”起来。
(三)财务工程体系运转效益提升必须具备战略伙伴关系的官位
财务官作为主管财务的最高行政领导，其工作内容早已突破财务而扩展到企业战略管理、企业价值管理、企业外部关系维护等领域。财务官工作职能范围的扩大和延伸源于企业发展的内在需求。在企业中，特别是在大中型集团公司中，财务官的工作非常繁重，如何合理利用时间、提高工作效率是财务官面临的难题。美国著名管理学家彼得·德鲁克在他所著的《卓有成效的管理者》一书中提出“要事优先”原则，该原则认为最有效的管理方法就是永远把最重要的事情放在工作的第一位。“要事优先”原则对于财务官提高工作效率的确很有帮助。但是，广义执行权力也是影响财务官工作效率的一个非常重要的因素，在实际工作中，广义执行权力对财务官工作效率的影响力度往往会超过“要事优先”原则，特别是像我国这种强调“人治”的企业文化。在财务工程体系中，财务官广泛的工作职能要求其必须具备与总经理的“战略合作伙伴”关系的“官位”，进而提升工作效率、最大化的降低企业的运营成本。
四、官能提升需要官位作为动力牵引
(一)以人为本需要职业规划定位的动力牵引
人们在培养自身素质和能力的时候往往会有一个职业规划目标，从而具备学习和提高动力，也就是说，人们不会盲目地去提高自己的某些能力，而为了满足某种需要(例如岗位需要、考试需要、比赛需要等)才会去做。
举一个相对极端一点的例子，公司不会为出纳人员培训制定海外战略的能力，出纳人员一般也不会主动去培养自己制定海外战略的能力，原因就是他在出纳的位置，他的下一职业方向是做一名好会计，而不可能是公司高级管理层。同样，财务官自身素质和能力的提高也需要有动力牵引，财务官的动力牵引就是财务官发展的下一职业轨道，或者说是财务官在公司组织体系中的下一晋升位置。国际上，CFO的下一职业方向往往是CEO，据美国咨询机构Heidrick & Struggles针对美国“财务1000强”的CEO进行的问卷调查显示，有三分之一的CEO考虑将CFO作为他们继承人；在美国，CFO往往仅次于CEO，在公司行政领导中排二把手，而且CFO一般都进入董事会[3]。中国的企业特别是国有企业总会计师虽然是经营班子成员之一，但总会计师的地位不高①，往往强调受重视后提升为副总经理兼总会计师。由此可见，我国企业财务官缺乏动力牵引，从而导致财务官的素质和特有能力培养和提高受到限制。
(二)动力不足会使我国部分企业财务官的特有能力不断降低
财务官职业方向定位对于其自身特有能力的提高起到重要作用。在上文我们提到，美国很多企业将财务官的下一职业方向定位于CEO，而我国企业则多定位于副总经理。财务官如果明确了其下一站是CEO的话，那么他必然会更注重专业技能、领导能力、战略思维及国际视野等特有能力的培养；相反，如果下一站是副总经理的话，财务官就失去注重特有能力培养和提高的动力，因为财务官与主管财务的副总在能力要求上并无本质差异。可见，财务官特有能力的提高需要“动力”牵引，而特有能力的不断提高促使财务官逐渐具备胜任下一职业方向——CEO的素质和能力。
(三)具备特有能力的财务官与其职业规划“动力”完美结合方能充分提高效率
财务官特有三项能力体现在专业技能、综合领导力、沟通与协调能力、国际战略视野等方面，特有能力是财务官提高企业运营效率和效果的基础。“动力”则促使财务官以更加积极的态度面对工作中的压力和挑战，并且促使财务官不断的学习和提高特有能力。在特有能力与“动力”相结合的条件下，财务官的胜任能力和主观能动性相互促进，其结果必然提高财务官的工作效率，降低企业的运行成本，提高运营效益，实现企业经营目标。
五、官效的提升是官位与官能提升的必然结果
经济循环是指成本优先条件下的可持续发展战略。经济是指企业一切活动均应首先考虑是否建立在“经济”的成本优先理念，循环是业务的可持续性。
(一)成本优势是企业核心竞争力的良好体现
利润是企业生存和发展的根本，利润的创造有赖于有效的成本控制。财务官是企业成本控制的领航者。财务官从成本控制的角度审视企业战略、投资、融资、资产重组以及外部关系维护等的合理性和可行性，为企业决策提供支撑，打造企业的成本优势。成本优势是一个综合性很强的指标，它往往建立在企业先进的技术和研发水平、与原料供应商优良的关系、正确的发展战略、高超的投融资能力、优秀的企业文化等之上，反映了企业在市场中的综合能力。与竞争对手相比，一个企业的成本优势正是该企业核心竞争力水平的良好体现[4]。
(二)经济理念是企业可持续发展的基础
核心竞争力的概念是由布洛哈曼和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇名为《企业核心竞争力》(The Core Competence of Corporation)论文中提出的。企业核心竞争力的来源包括很多方面，例如企业的成本优先、人力资本、核心技术、企业声誉、管理机制、营销网络、企业文化等。关于核心竞争力的概念，企业界、学术界和咨询公司的理解不一，但是他们均承认企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素[5]，能为企业带来长期的竞争优势和超额利润，是企业可持续发展的基础。
(三)官位与官能下的效率是企业提高竞争力水平的有效前提
财务官站在企业战略的高度，利用其所具备的特有能力，分析每一项重大决策能否为企业创造成本领先的优势，从而为管理层提供决策支持，提高企业的竞争力水平。
很多企业在面临激烈的国内外竞争中苦苦寻找着克敌制胜的最有效方法，企业也逐渐意识到要想在竞争中求得生存和发展，就必须得拥有长期的竞争优势。如何提高企业的竞争力水平已经成为企业管理层思考最多的问题。在如何提高企业竞争力水平上，企业不同职能部门思考的重点是不一样的。技术研发部门强调加大研发和技术改造的投入，开发出技术领先于同行的产品；人力资源部门强调人才在行业竞争中的重要性，积极制定良好的工资待遇政策吸引人才；营销部门强调投入人力物力建立领先于对手的销售模式和更广的销售网络；生产部门强调通过购置高端的生产设备提高生产效率。可见，各部门提高企业竞争力的前提条件都需要大量的资金投入，那么这些投入是否符合成本效益原则呢？这是财务官要考虑的问题，因为他是唯一能够和CEO一起站在企业全局进行价值管理的领导者。成本领先建立在管理层一系列正确合理的决策之上，是反映企业运行效率、效果和竞争力水平的综合性指标。
六、结论
官位，即财务官在经营管理层中的位置，是保证财务工程体系高质量运行和中国企业财务官素质提高动因的基本前提。官能，即财务官应具备的特有能力，是财务工程有效运行、提升企业国际化运营能力的保障，官能的提高需要以官位为“动力”牵引。官效，是财务官一切工作所围绕的目标，成本优先是企业保持可持续性发展的长期战略。财务官是企业实现成本最优的领航者，实现成本最优需要建立在财务官的官位和官能之上。财务官“官位”、“官能”、“官效”的博弈关系阐明了财务工程体系负责人的角色定位，为财务工程体系高质量运行提供了指导方向。
注释：
①据清华大学会计研究所副所长杜胜利教授的研究报告(2003)，我国79％的总会计师能排进单位领导班子，其中30％的总会计师排在班子成员中的最后一位。