领导的终极目标——专访海尔集团首席执行官张瑞敏，本文主要内容关键词为：首席执行官论文,专访论文,海尔集团论文,终极目标论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1984年是很多中国企业家创业的起点，因为在这一年，中国的经济改革从农村转向了城市，以致到了2004年时，大量中国知名企业同时庆祝自己公司的二十周岁生日。正是在1984年，时年35岁的张瑞敏被任命为青岛电冰箱厂的厂长。
接手一个已经存在的企业与创办企业相比，既有优势又有劣势。优势在于，你已经拥有了一些现成的厂房、设备、劳动力和销售渠道等资源；劣势在于，你很可能不知道自己将要赴任的企业有哪些你不知道的黑洞。张瑞敏所知道的是，该厂净负债147万元，在那一年里已经连续更换了三任厂长，工厂好几个月没发工资了，八百多名工人嗷嗷待哺，辞职了好些人，还有更多的人准备辞职。张瑞敏上任伊始，就收到了51名工人递交的请调报告。工厂里垃圾遍地，车间破烂不堪，窗户上的玻璃没有一块是完整的。工人们无所事事，有些人还伺机从厂里偷零部件去卖，以贴补家用。整个企业的状况足以让世界上绝大多数哪怕最老练的经理人心生畏惧，望而却步。
然而，张瑞敏却以强大的领导力，在接下来的二十多年里，率领海尔成为世界最大的家电企业之一。现在，无论是在美国南卡罗莱纳州的卡姆登，意大利的瓦雷泽，还是巴基斯坦的拉合尔，你都可以看到受过良好教育和培训的海尔员工，穿着整洁的蓝色衬衫（海尔的标准色），每天源源不断地把高质量的产品销售到世界各地。目前，海尔在30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过50,000人，2005年的销售额达到了1,039亿元。
张瑞敏出生于山东，高中毕业后接父亲的班当了工人，历任班组长、车间主任、副经理、厂长。他性格温和，谦逊有礼，反应敏锐。直到今天，他仍然和公司的普通员工一起，每天在同一个食堂里用餐。本刊高级编辑柯恩近日特地前往青岛，在有着江南园林建筑风格、风景秀丽的海尔大学校园内采访了张瑞敏。
在这次采访中，张瑞敏畅谈了他对领导力的看法，自己领导力的发展过程，以及职业生涯中曾经遇到的两次严峻考验。海尔目前正在实行多项改革措施，包括已经推行了八年的流程再造，以及市场链管、理、人单合一等。张瑞敏认为，这些措施的终极目的就是为了让海尔的每名员工成为自己的领导，自己对自己负责。这种理念贯穿了他的整个思考，例如，当公司管理团队讨论对员工迟到早退的处罚问题时，张瑞敏会问高管层：为什么我们的员工会迟到早退，是不是因为我们没有给他们提供充分的发展空间，是不是因为他们的工作内容不够精彩有趣？让每一个员工成为有自主精神的经营主体，这是现在张瑞敏作为企业当家人的头等大事。
领导力的考验
作为公认的商界领袖，你认为你的员工为什么愿意被你领导？
我想这个原因在各个时期是不一样的。在创业初期，员工愿意追随你，是因为你以身作则。别人吃苦，你比别人吃更多的苦。比如那时出差，说今天晚上要走，马上就得走，到了火车上没有座位，就花两块钱租一个小马扎，坐在过道里，这些员工都会看在眼里。
再往后，就是你的一些决策，比如说在上世纪90年代的时候建这个工业园，大家一开始都不理解，恐怕会有问题，但是你千方百计地做成了，员工就会非常信服。
“而现在，我要做的就是怎样使每个员工自己为自己做决策，自己给自己发工资，这是我在退休之前希望能够做成的事情。”
而现在，我要做的就是怎样使每个员工自己为自己做决策，自己给自己发工资，这是我在退休之前希望能够做成的事情。也就是说，从大家愿意跟着你工作，变成大家自己为自己工作。如老子所言：“太上，不知有之”。意思是说，最高明的领导者，部下都不知道你的存在，这才是最了不起的。
你能否谈一下在你的职业生涯中，领导力曾经受到严峻考验的时刻？
我想，我的领导力第一次受到严峻考验，应该是我1984年12月到青岛电冰箱厂上任的时候，那也是企业生死存亡的时候。我是当时这个工厂一年当中的第四任厂长，前三任厂长有的是自己离开了，有的是被赶走了，总之就是干不下去了。工厂没有办法开出工资，几乎所有的人都看不到希望。
你如何让员工恢复了信心？
在那种情况下，光说空话是没有用的，我做的第一件事就是四处借钱，保证每月按时给员工发工资。刚开始的半年里，每个月我都要面对这个问题。我们不是国有企业，而且已经欠了很多钱，银行不愿意贷款给我。不过，当时改革开放已经有了一段时间，城乡结合部的农村和城郊已经富裕起来了，我就到临近的生产大队借钱。员工每个月到了发薪日就能拿到工资，非常高兴。而且，我上任后很快就到了中国的农历新年，我又去借钱，给每个工人发了5斤鱼回家过年。现在看起来发5斤鱼很可笑，但是在当时一下子让员工对企业有了信心，觉得我们的工厂可能会好起来。
另外，当时虽然非常困窘，我还是决定借几万块钱，买一辆大巴车接送工人上下班。在那之前，工人上下班是用卡车拉的，很多工人抱着小孩，非常困难。用大巴车代替了大卡车，也让工人定了心，觉得这个工厂不会垮掉，肯定会慢慢好起来。
听起来这些措施都是在花钱。
是的，所以我的第二个举动就是强化劳动纪律。当时企业人心涣散，纪律非常松懈。在我上任之前，厂里也有一些规章制度，但从来没有认真执行过。我告诉员工，我会保证每月发工资，但是你们一定要严格遵守我制定的劳动纪律。
我那时制定的规章制度，现在看起来也非常可笑，例如“不准在车间随地大小便”，“不准偷盗企业财产”，由此你可以推断出当时工厂里的真实情况。当时的政策不允许开除工人，但是可以记大过，或者是开除厂籍、留厂察看。曾经有一次我们清理一个仓库，结果有些工人就进去把仓库里的东西扛走。我们抓住了一个，一个小时之后在工厂的布告栏里公布处罚结果，将这个工人开除厂籍、留厂察看，给大家很大的震动。
实际上，严肃纪律的目的并不只是为了惩罚犯错的员工。绝大多数员工心里都是希望企业能做好的，他们自己也想做一个好员工。但是那时的氛围那么差，他们没有办法去好好工作。我整顿企业纪律，其实也给员工带来了信心和希望。半年之后，厂里职工的精神面貌就发生了很大的变化。
我们知道，在那之后，海尔就走上了快速发展的轨道。你后来还遇到过其他的严峻考验吗？
在1991年，我决定扩大企业的生产能力，建设一个海尔工业园。我们征了很大一块地，打了地基，铺设了地下管道，这时公司的钱全都花光了。当时国家正在宏观调控，银根收紧，贷不到款。整个工程预算要15亿，而公司多年来的积累只有八千万，已经全部投进去了。当时真有一点过不去这一关的感觉。建筑公司也很怀疑我能不能支付剩下的工程款，所以在1992年农历除夕夜，我来到建筑工地，跟工人们一起吃饺子过年，希望以此来树立他们的信心。
另一方面，在我们企业内部，从管理层到普通工人，很多人也在质疑是否需要建这样一个工业园。因为我们当时靠现有的生产能力，产品供不应求，销售速度快，利润高，日子过得很好，为什么要把大家赚的钱投入到这个暂时看不到前景的工业园，为什么不给大家建宿舍、分房、发更高的工资？
后来问题是怎么解决的呢？
从1992年春天开始，整个国家的经济形势迅速回暖，而且我们在1993年上市，资金问题很快解决了。
在经济紧缩的时候，你为什么敢于上这么大的项目？
国家虽然当时在总体上对经济进行宏观调控，但是我感觉到，经济肯定还会高速增长，我们企业现有的生产能力到时候肯定不够用。实际上，到了1993年、1994年的时候，经济开始过热。很多同行在那个时候才开始上项目，但是事实上已经错过了发展的机遇。
你觉得，什么样的特质帮助你经受住了这些考验？
信心。要给别人信心，首先自己要有信心。但是，这并不代表盲目自大和固执。
在刚刚创业的时候，我之所以有信心，敢于借钱、花钱，是因为我知道厂里马上会引进一条新的生产线，我也花了几个月考察全国的市场，所以我知道，只要解`决了员工的士气问题，生产出的产品上市后一定能成功。
建设工业园的时候，我之所以对自己的决策有信心，是因为我研究了国家的经济形势，而不像有些企业一样随波逐流，经济一热就上项目，经济一冷就活不下来。
你从小就是一个很自信的人吗？
说不上吧，我想可能是跟我的生活经历有关系。文革开始的时候，我只是一个高中学生。文革期间的很多事情都会促使你重新思考，会让你对社会、对人有更深的认识。我觉得文革对我们这代人而言，与其说是一场灾难，不如说是一场磨难。因为它可以使你以更深刻的眼光看待人生，增强不怕失败的思想准备。经过文革之后，你会觉得没有什么事非常了不起，没有什么事过不去。什么事都可能会有转机，什么困难都可以克服。所以，你就不会遇到一点困难马上退缩。
这二十多年来，你在海尔推行了很多变革，如何处理员工的抵触情绪？还是说，因为你在海尔的威望很高，你推动的变革一般不会有人反对？
不完全是。比如我们在1998年开始流程再造的时候，就遭到了一些高级管理人员的公开反对。因为海尔是从一个小工厂慢慢发展变大的，后来有了许多工厂、事业部，每个部门都有自己的供、产、销、人、财、物。流程再造是要以定单信息流为中心，把采购、营销等职能统一起来。这就削弱了一些高级管理人员的权力，所以他们的态度很消极。在刚开始的半年里，我们的销售一直在下降。
在那段时间里，我反复地和其他高管们进行战略上的沟通，向他们说明统一流程的优势。比如采购，每个部门自行采购，不仅分散了采购力量，往往还找不到最好的供应商，也拿不到最好的价格；再比如营销，在同一个商场搞推广活动，冰箱、空调、洗衣机这些部门都分别去找商场谈，让人家不胜其烦，而且也不能树立统一的企业整体形象。经过一段时间之后，大家看到了流程统一的优势，就逐渐接受了这种做法。
领导者的工作
你觉得企业领导人最重要的任务是什么？如果可以列举三项，你会列出哪三项？
我自己每天都要思考的有三件事。第一，我这个公司到底和别人有什么不同。企业如果没有基于差异化的优势，例如管理的差异化、产品的差异化，企业势必要和竞争对手进行同质化的竞争，这样将难以成功。第二，员工有没有一个创造价值、实现自我的空间。员工是每天被动地来上班，还是主动地到公司来实现自己的抱负？第三是薪酬，公司的薪酬制度是否比较合理，是否能够激励员工？
那么你对这三个问题的答案分别是什么呢？先谈谈海尔和其他公司有什么不同。
我想我们到目前为止和别人最大的不同，首先是不断求变、在变中求胜的企业文化。我觉得，中国企业和国外大公司比起来，差距非常大。技术上的落后只是一个表面现象，关键在于管理水平的差异。而管理水平的差异，其实还是人员素质的差异。所以，我们在管理差异化上下的工夫比较大，比如我们刚才谈到的市场链、流程再造、人单合一等。
其次是营销的创新。企业的主要任务就是创造市场、创造用户、创造需求。如果你对市场不是完全了解，那么你的技术创新就会无的放矢。所以，我们的营销创新，像“直销直发”、“正现金流”，很多中国企业可能都没有做到，也很难做到，而我们正在做，而且效果还不错。
第三个是技术创新。我们的技术创新也分为三个梯次：第二个叫做三季的创新，是在每个销售旺季的上一季、本季和下一个季节所做的创新，也就是为当前市场服务的技术创新；第二个层次的是三年以上的技术创新，通常是为下一步做技术储备的；第三个是基础创新，是长远的基础性的研究，例如不用压缩机的电冰箱，不用洗衣粉的洗衣机，甚至不用水的洗衣机。
如何为员工创造发展空间呢？
现在我们正在创建无边界组织。对于大企业来说，最大的问题在于企业失去了竞争活力。很多大企业往往是直线职能式的结构，以部门为中心。我希望海尔不是以部门为中心，而是以市场需求为中心，根据市场的需求组建项目团队，团队的成员来自多个部门，这样使组织的结构扁平化。每个员工都可以在项目团队中发挥自己的特长，进行创新。这样，员工就会把注意力集中到工作结果上，而不是只关心部门领导对他的看法，只做领导让他做伪事。当几个部门的人联合在一起共同进行创新时，他们面对的就是市场和顾客，而不再是上级领导了。
但是，任何一个员工，都会很在乎自己部门领导对自己的看法。
对，这是一个很大的问题，我们必须解决。员工之所以那么在乎领导，很重要的一个原因是因为领导决定了他的薪酬。所以，在海尔，员工的薪水并不完全由领导决定，很大一部分取决于团队的绩效。
例如，一个项目小组要完成把某个产品的毛利率从8%提高到10%的任务，他们有很多办法，如以更低的价格购人原材料，改变功能设计，改进生产流程等。完成任务之后，整个团队就可以拿到一笔奖金，按每个人的贡献大小奖励给团队的每一个成员。
能具体谈谈海尔的薪酬制度吗？
首先，海尔实行的不是职务工资，员工不是按照职务高低拿薪酬。我们的薪酬完全和成果挂钩。我注意到一些离开海尔的员工，抱怨海尔的工资不高，我想，最主要的原因是因为他们没有实现可以拿到高薪的成果。另一方面，我也同意，没有什么薪酬制度是绝对合理的，我们最近也在不断地探索，如何让薪酬更能反映员工的绩效，让员工心情更加舒畅地工作。
什么样的人才是你所需要的？
当然是那种非常有激情的人才。做企业需要技能，但是更需要激情。如果没有激情的话，可能对于那些不是困难的困难，你也认为是不能克服的；如果有激情，即使有困难你也会积极想办法去解决。这两种人对待工作的态度是很不一样的，同样面对问题，有些人会强调理由，寻找借口，有些人则会把关注的焦点集中在解决问题上。
海尔未来的领导人关注的重点跟你会有什么不同吗？
我现在仍然在探索，如何才能让海尔变得更有竞争力。就像我前面向你提到的，我希望海尔的管理不依赖于人治，我希望打造一个机制，建立一个可持续发展的平台。在这个前提下，海尔未来的领导人应该能够更好地驾驭全局，在全球的视野里做出比较正确的决策。
现在海尔最大的问题，在于领导者既要关注决策，又要关注运营上的执行。我认为，好的企业应该是运营的那部分可以自行运转，员工自己做自己的领导，知道为了满足客户需求需要做什么，而企业领导则集中精力考虑战略和决策。
也就是说，你现在主要的任务就是帮助下一位领导者建立一个好的机制？
是这样的。
听起来，你对海尔的现状还不够满意。那么到什么程度你才会满意呢？
我希望海尔能够像《世界是平的》(The World Is Flat)那本书所说的那样，每个员工都可以在全球化的平台上创造自己的价值。如果实现了这一点，海尔就一定是一个非常有竞争力的企业。换句话说，就是每个员工到海尔之后，都能感觉到自己在企业里可以找到自己的位置，在为企业创造价值的同时，自身的价值也能够体现出来。这样，员工就不需要太多的监督和制约。
把企业建成一个什么样的规模并不是我的目标。像世界五百强，你看它每年的名单里变化有多大，如果你不能让每个员工充满活力，即使你达到了某个规模，最后也难免会失败。
很多人会把你和GE的杰克·韦尔奇放在一起讨论，你觉得你从他那里学到了什么？
我们从GE的杰克·韦尔奇那里学到了很多东西，我觉得他最值得我们学习的，就是在那样一个巨无霸公司里能够不断地进行变革。现在很多人说韦尔奇已经过时，不再适合今天了。我觉得，他的有些具体做法也许是这样，但是他的一些思想永远值得世界上所有的大企业学习。直到现在，我也没有看到有第二个管理者能像他那样，把一个企业做到全世界最大，又把一个最大的企业做到全世界最小，让每个员工都充满活力。另外，GE的企业文化做得非常好，这家企业不仅仅是把口号写在小卡片上，让每个员工带在身上，而是能够把企业文化深入贯彻，细化、具体到每一个人。我也很欣赏它的360度评估体系，这样的评估流程本身就是一种沟通的过程，一种协同作战的过程，非常值得我们学习。
当然，GE并不是我们学习的唯一对象。我们向美国的企业学习不断创新的精神，向日本的企业学习团队精神——丰田的团队管理是全世界最好的，我们向韩国企业学习他们的拼搏精神。例如我看到韩国的一个大企业有一个落泪室，如果企业产品出了问题，或者某个项目失败，相关的人员就要到这个落泪室吃、住、睡，直到问题解决。我认为，在任何国家，只要是能够生存下来的企业，都有一些值得我们学习的地方。
领导人最宝贵的资源就是时间，你的时间是如何分配的，会不会有很多时间花在你不希望的地方，比如出席一些活动，会见一些人？
对于每个领导者来说，这些都是不可避免的，也是必要的，属于被别人支配的时间。在我自己能支配的时间中，思考企业变革的问题，那是每天都在进行。我们在国内国外有很多分支机构，我每年还要花很多时间对它们进行考察。此外，只要有机会，我就会去工作现场看一看，比如到商场看终端的推销员，到车间看一线的生产工人，了解他们的所思所想。
他们会跟你说些什么呢？
当然，你必须突然出现在他们面前，事先不要通知，而且也不要有人陪同，这样他们就能畅所欲言，反映一些问题。比如有些职能部门之间互相推诿，往往给基层员工的工作带来很大困难。基层员工告诉我的，通常就是我正想解决的问题。
领导力的形成
1984年你当厂长的时候其实非常年轻，才35岁，却要管理八百多人的企业。你的领导力是如何形成的？
我们这代人有一个想法，就是一定要报效国家。这种想法，可能直到今天仍然是我们这代人勤奋工作和努力拼搏的动力。
另外，因为文革，我们这代人失去了上大学的希望，一下子被推入社会的最底层，我觉得这段经历对我今天的领导力产生了很大的影响。因为我长期都是被管理者，所以非常了解被管理者的想法。我做各种决策的时候，都会考虑被管理者会怎么想。现在很多高学历的人才从学校毕业进入工厂、公司后，直接就当管理者，我觉得他们就缺少了这样一课。
现在回头看，你认为自己在35岁时是一个很好的领导人吗？
坦率地说，那时我来这里当领导是别无选择。因为当时第三任的厂长也要走，而且说如果不派人来的话，他走掉之后所有责任都不负。我当时任职的家电公司是这个厂的上级机构，而且为这个厂引进新生产线的工作都是我做的，我觉得我必须承担这个责任。
我们知道你后来做得很好。你认为自己当时是什么样的领导风格，后来又有哪些变化？
那个时候我比较年轻，谈不上有什么明确的领导风格，而且不像现在的一些年轻人，受过完整的MBA教育。当时我们企业的规模比较小，所有的员工你都认识。上午做出的决策，中午就可以到工人那里去听听他们的反应，看看实施的效果。我感觉那时我更多地是任务型和权威型的领导风格，我和管理层负责做决策，基层员工必须严格执行。
用现在的眼光来看，这种做法可能不一定很恰当。但是在当时那样一个混乱的小企业，这种做法可能起到了一个非常重要的作用，而且实际上当时的工人们也希望我这样做。
现在公司的规模很大，5万多员工，肯定不可能再用以前的方式来领导了。我们目前的很多举措，例如市场链管理、人单合一，以及从1998年开始的流程再造，目的是为了让每个员工成为一个战略运营单位(SBU)，每个人对自己的行为和业绩负责，每个人都直接对市场和最终用户负责，把公司从人治转变为靠流程和制度来管理。
海尔这么多年来的发展一直很顺利，没有遇到大的波折。其中有什么奥秘？
其实，我们所处的外部环境和很多企业是一样的，我们所从事的事业和很多企业也是一样的，我们遇到的困难和问题并不比别人少，但是有些企业过早地退出了。我并不觉得我是一个多么卓越出色的领导人，但是我觉得我有一个特点，就是韧劲比较足，不轻言放弃，看准的事情会一直做到成功为止。《孙子兵法》说，始如处女，后如脱兔。意思是，刚开始的时候你要把各种情况和后果考虑清楚，一旦下定了决心就要一门心思做下去，开弓没有回头箭。比如海尔工业园的建设，在很困难的情况下我们一直坚持了下来；再比如流程再造，我们定下的规划是用十年时间来完成，有几个企业能够耐心做上十年呢？
我们知道你很喜欢读书，能列举几本对你影响最大的书吗？
我最近对《世界是平的》这本书印象很深。我们现在的很多变革措施，最终的目的和书中谈到的未来趋势完全一致。我觉得，每一次技术革命都会带来管理革命，而谁能抓住管理革命的机遇，反过来又会在技术革命方面赢得先机。比如，英国的工业革命走在美国前面，但是泰勒的科学管理反而使美国在应用技术方面走到了英国的前面。今天的信息革命对所有人都是一个机遇，谁能在管理上抓住这个机遇，就会处于领先的位置。
老子的《道德经》也给了我很多启发。“天之道不争而善胜，不言而善应”。不争如何还能胜？就是说你不能打价格战，打价格战你就永远不会胜。不言如何应？现在有一些对海尔无端的指责和质疑，我觉得只能用企业的发展和真实的竞争力去回应。
彼得·德鲁克的书我也会反复阅读。例如，他说到，任何在管理上出类拔萃的企业总是单调乏味的，没有什么激动人心的事情发生。我们现在的变革，就是希望每个员工都能自动地找到市场目标进行创新，而不是每次出了什么问题，再去被动地进行危机管理。
此外，《孙子兵法》、《论语》《易经》，迈克尔·波特的竞争三部曲，萨缪尔森的《经济学》，亚当·斯密的《国富论》，对我的影响也都比较大。