建立母子公司体制展现世界名牌英姿——“青啤”集团公司低成本扩张的辉煌实践，本文主要内容关键词为：英姿论文,母子论文,低成本论文,世界名牌论文,体制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
青岛啤酒——中国真正的世界名牌。近年来，青啤集团公司领导集体在董事长李桂荣、总经理彭作义的带领下，以超凡的勇气、开拓的精神和战略性的思维，在扩张生产规模和开拓国内国际两个市场的过程中，对集团公司的管理体制和经营机制，进行了大幅度的改革创新，使青啤在外资啤酒和国内啤酒的竞争日趋白热化的背景之下，取得了迅猛发展。截止到目前，青啤集团公司总资产已达60多亿元，拥有5 个经营性子公司、30多个啤酒生产企业，生产能力超过200万吨。 青啤集团飞跃发展的原因之一，就是其在市场化改革的过程中，建立并完善了母子公司体制。为了进一步探讨这一体制的运行机理和实践效用，并总结其创新经验，我们青岛市委党校课题组对青啤集团母子公司体制的具体模式及其运作效果进行了专题调研，获得了许多有益的启示。现将青啤集团母子公司体制实施的基本经验作以概括提炼，以期对国有控股公司管理体制的改革和企业制度的创新提供一定的参考和借鉴。
一、低成本扩张之路：青啤建立母子公司体制的实践基础
90年代中期以来，世界经济一体化的态势已经越来越明显。为了进一步扩大规模，从而把青啤这一民族品牌做大做强，以参与国际国内两个市场的激烈竞争，青啤集团公司依靠国家的各项优惠政策，充分发挥自身的品牌、质量、人才、资金等优势，果断提出了“高起点发展，低成本扩张”的战略决策，并很快将这一战略推进到了实践的层面。在低成本扩张的过程中，公司先后收购兼并了平度、日照、平原、荷泽、薛城、荣成、鸡西、上海、芜湖等位于12个省市的30多家啤酒生产企业，其中包括5 个外资品牌企业，其余25家全是国有企业，由此使公司的生产规模迅速扩大。到1999年年底，青啤集团公司的生产能力就已经超过150万吨，产销量突破100万大关，居全国第一位。购并的企业不仅扩大了集团的生产规模，而且给公司带来了巨大的经济效益。目前，较早收购的企业已经开始赢利，如承债兼并的平度啤酒厂， 1999 年实现利润1000万元，破产收购的日照啤酒厂实现利润400万元，以8000 万元控股的西安汉斯啤酒厂，99年一年的利润就达到5000万元，均成为当地的利税大户。新收购的薛城、荣成、黄石、应城等啤酒厂在经过一段时间的调整后，目前都是产销两旺，成为公司新的经济增长点。与此同时，集团公司注重高起点发展，以增强青啤在高档市场的竞争力。公司与日本朝日啤酒等公司合资兴建了深圳青岛啤酒朝日有限公司，主要生产瓶装纯生青岛啤酒，向港澳及国内消费水平较高地区销售，1999年7 月正式开工投产，其产品品质完全达到了高档青岛啤酒的标准。许多专家评价，瓶装纯生啤酒的诞生将引发中国啤酒行业一场品质的革命，青啤将领导中国啤酒业的新潮流。
公司规模的扩大，带来了投资、管理和运营上的风险，投资能不能得到回报，购并企业和总公司能不能健康发展，又成为一个刻不容缓、亟待解决的重大问题。为此，青啤集团公司认真地总结了低成本扩展的实践，形成了一套新的生产经营和资本运营的指导性思路，这一思路主要包括六个方面的内容：1、扩张的主导产品是啤酒而不是别的业态， 时机成熟时方可涉足其它相关产业的经营，近几年原则上还不准备实行多角化经营的战略；2、扩张过程中要遵循四项原则， 即市场布局合理、市场拓展能力和市场潜力大、有一定的人才资源、长短期利益兼顾等；3、扩张的途径有三种：破产收购、政策兼并和控股联合；4、扩张后的运营机制主要是注入青啤模式，渗透青啤文化；5、 扩张后的管理是以资产为纽带，以财物为中心，实行收支两条线；6、 对扩张的保护措施有3条，即设立独立法人、运用当地品牌、下派财务总监。 其中最重要的一条是设立独立法人，注册为“青岛啤酒××有限公司”，建立自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的子公司，以防给母体企业背上包袱。集团公司对其只负有限责任，不仅避免了不必要的风险，也使购并企业的生产经营充满了生机和活力。目前，公司购并的20多个企业都已经注册为一级独立法人，成为集团公司下属的子公司，这样，就形成了集团公司为总公司，购并企业为子公司的大集团母子公司的格局。
二、规范的法人治理结构：母子公司的体制基础
按照公司法的要求，青啤公司结合本企业的生机情况，经过多年的实践和探索，建立完善了公司法人治理结构，并对相关人事制度进行了大刀阔斧的改革，为母子公司体制的运作提供了坚实的基础和有利的保证。
1、建立健全规范的法人治理结构。1992年，经国务院批准， 青岛啤酒厂成为全国首批规范化股份制改革的试点企业之一。1993年6 月，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并青岛另外三家啤酒公司、啤酒厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，并分别在香港和上海发行H种和A种股票，成为首家在海外发行股票并上市的国内企业。目前公司总股本中国有股占44.42%，外资股占38.54%，国内法人股占 5.93%，A股流通股占11.11%，实现了投资主体的多样化。1997年， 青岛市国有资产管理局投资设立了青岛啤酒集团有限公司，将青啤的国有股份授权青啤集团公司经营， 集团公司控有青岛啤酒股份有限公司 44.42%的股权。通过企业改制及股票上市， 青啤集团公司不仅募集到了大量的企业发展所需要的资金，而且实现了所有权（出资者所有权）、产权（法人财产权）、企业经营权的分离，划清了彼此之间的边界，从而为青啤实现进一步政企分开，彻底转换经营机制，完全按市场经济的要求进行运作奠定了基础。
为了进一步明确职责，理顺关系，充分发挥各机构的作用，以形成各负其责、协调运转、有效制衡的运营机制。近年来，青啤集团在不断研究探索的基础上，建立了《董事会议事制度》等五项制度，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和经理层的职责及相互之间的关系，形成了股东大会为最高权力机构、董事会为经营决策机构、监事会为制约机构、总经理全面负责企业日常经营管理的法人治理结构。在各职能机构的具体运作中，为了防止权力的过分集中和由此造成的种种弊端，青啤集团公司又进一步明确了各机构主要负责人的具体职责，尤其突出了以下三点：一是实行董事长和总经理分设。董事长主持董事会议，董事会负责对公司的重大问题统一决策。决策后，总经理负责执行董事会的决议，董事会不干预总经理的生产经营权。由此，实现了决策权与经营权的分离，避免了权力过分集中的弊端。二是党组织依法参与企业决策，体现了其核心和保证作用。青啤公司作为国有控股公司，党委委员通过法定程序进入了董事会、监事会，目前，党委委员6位中有4位进入了董事会和监事会（董事3名，监事1名），董事长兼任党委书记；同时，董事会、监事会、经理层及工会中的党员负责人，都依照党章及有关规定进入了党委会，即董事长、监事会主席、总经理、工会主席都是党委委员。通过这种方式，实现了公司决策中心和党组织政治核心的有机统一，保证了党的路线、方针、政策的贯彻执行和国有资产的保值增值。三是监事会主席兼任纪委书记。实现了监事会的监督作用和党的纪律检查职能的有机统一，使监督作用更加有力。
规范的公司法人治理结构的建立，使公司的决策层成为一个团结、默契、强有力的领导集体，从根本上保证了公司的科学民主决策，为建立母子公司体制，促进企业的快速健康发展打下了坚实的基础。
2、推进公司机构和人事制度改革。 青啤公司刚成立时实行的是高度统一的管理模式，随着形势的发展，原有管理模式的一些弊端日渐暴露，如公司机关机构臃肿，权力过分集中，工作效率不高，而下属各工厂的经营自主权太少，不利于调动其积极性。因此，1996年新一届董事会上任以后，青啤公司便对管理体制进行了大刀阔斧的改革，将原先公司机关的16个部门精简为“五部三室”，300多人精简为80多人， 并对相关职能进行了重新配置，强化了公司总部的投资管理、战略管理、市场管理和资本运营等职能，对下属生产厂下放部分权力，明确了其作为公司利润及成本控制中心的地位，做到了责、权、利的有机结合，调动了其生产经营的积极性，使各单位抓管理、降成本、增效益蔚然成风。
在推进公司机构改革的同时，青啤集团公司的人事制度也进行了相关的配套改革，从而进一步巩固了机构改革的成果。拥有较多的专业技术、管理等方面的人才曾是青啤公司的优势之一。但外地的子公司陆续建立以后，为了保证企业高起点发展、低成本扩张的顺利进行。集团公司不断向外地企业输出了大量的管理、技术等方面的人才，由此造成了集团公司人才储备的相对不足。为此，青啤集团公司近年来不断采取措施，利用各种渠道发现人才、引进人才、培养人才。一是在公司内部建立了人才竞争机制，通过竞争上岗、双向选择、民主评议等方式，使优秀人才脱颖而出；二是建立了人才培训中心，走出去、请进来，通过到大学进修、到国外深造、请专家讲课、联合办学等形式，培养各个层次的人才；三是面向全国、面向社会广泛招揽急需人才。1998年集团公司曾经在全国范围内公开招聘了一位副总经理和一位总经理助理，招聘了几十位财务、营销方面的业务人员，充实了公司的领导班子和营销队伍。通过这些措施，公司内部形成了能者上、平者让、庸者下的竞争机制，加快了人才的选拔和培养力度，形成了源源不断的后备人才队伍，为集团和外地子公司的快速健康发展提供了人力保证和前进的动力。
三、科学管理和监督：母子公司体制运行的保证
子公司建立以后，如何理顺母子公司之间的管理体制，成为实现母子公司规范化运作的一个突出问题。对此，青啤集团公司十分注意掌握“抓大放小”的原则，解决集团公司和下属子公司的权力划分问题。既要保证集团公司在发展、资金、资产管理和质量方面的宏观统一控制，又要保证子公司在其它方面独立作战的主动权，形成母子公司协调发展的合力。在这方面，青啤公司做到了“四个到位”：
1、通分到位。总公司坚持集分权相结合的原则， 不断优化各项管理职能，在调整结构、协调利益等方面发挥主导作用。公司总部是战略决策中心、资本运作中心、投资管理中心和企业文化中心，各子公司都注册一级独立法人，在总公司的统一领导下自主经营，形成联合舰队体制。各职能部门围绕公司方针政策，明确职责，利用专业优势，对口管理，有效发挥了总公司对各子公司的管理控制作用。另外，总公司还专门成立了投资管理部，其主要职能就是协调对各子公司的管理、服务工作。总公司对于一些管理中的具体职能，如成本控制、物资采购、生产组织、区域销售等权限适当下放，但不等于滥放；如投资权、投资利润回收权、监督考核权及对经营管理者的管理权等都由总公司控制。各子公司在搞好自主经营的同时，还必须强化整体观念和全局观念，生产经营活动必须服从集团公司的大局，做到政令畅通，决不能失控。要按照集团公司的统一规划，一致对外，做到网络共建，资源共享，以此实现共同发展。
2、监督到位。强化监督，控制经营风险， 是保持公司持续健康发展的关键环节。总公司加强监督考核力度，把经济责任制考核与绩效考评的“双考”作为对子公司实施目标管理的主要手段。经济责任制考核是以预算管理为核心，通过对总公司主要经济目标值倒推，制定计划，层层落实目标，合理配置资源，加强对各子公司总体经济状况的跟踪与控制，提高企业经济效益；绩效考评办法是通过考核经济责任目标，如效益目标、生产目标、营销目标、资产保值增值目标以及贯彻青啤模式等方面进行量化描述，综合评价其经营管理水平，反映其负责人业绩，并为改善经营管理和提高竞争能力提供依据。“双考”的结果将作为公司年底评选“双文明”单位的重要依据，并与负责人年终奖励挂钩，作为决定其收入的硬指标，同时也是使用和提升干部的一个重要依据。通过“双考”，达到了对子公司监管的目的，有效地调动了各子公司的生产经营积极性。
3、制度到位。随着子公司的不断增加， 管理广度和难度也随之不断增大，因此，抓紧建章立制，形成科学化、规范化、体系化的管理便成为当务之急。公司总结了实际工作的经验，制订完善了一系列规章制度和外地企业考核细则，同时不定期深入现场进行考核检查，并对检查出的问题提出整改措施，使外企管理逐步走向正规。
4、指导到位。 青啤集团公司针对各子公司生产经营水平参差不齐的状况，通过办培训班、开研讨会、座谈会、组织参观学习等方式，加强对子公司人才的培训。同时，结合公司实际，在全集团范围内推行贯彻青啤集团的企业文化和管理思想，分别成立了三个小组：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术组推广青啤工艺操作法，指导子公司按青啤的工艺来生产啤酒。三是贯标组，推广应用以ISO9000 标准为指导的质量保证体系，努力实现严格和规范化的管理。三个小组分别由分管副总经理等领导挂帅，通过“管理输出”，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。同时，集团公司还要求各子公司努力作好群众性质量管理和现代化管理成果的推广和应用工作，通过这些方法的宣传贯彻实施，各企业的面貌焕然一新，管理基础得到了巩固，管理水平有了很大提高。
四、统分结合的事业部制管理：母子公司高质量运行的动力
集团公司目前共有30多个子公司，遍布全国12个省市，北到鸡西，南到深圳，西到西安，各企业情况不同，集团公司的管理幅度过宽，应变能力较弱，管理效率较低，不利于有效发挥控制力。为此，1999年底，青啤集团公司即在全公司范围内，开展了一个“企业健康发展”大讨论，主题是在公司快速发展中，突出“巩固提高创新裂变”这一方针，以此实现公司的持续快速健康发展。通过讨论，公司发现了其发展扩张中的一些问题，因此决定对集团公司的母子管理体制进一步加以优化和调整，建立分权管理的事业部制，即逐步在母子公司间增加事业部这一管理层次，以缩短集团公司的管理链。事业部制是以资本完纽带并安区域划分的，它代表公司行使权力，对所辖区域进行总体策划、生产调度和资金运作，一方面要完成公司下达的各项经济指标，另一方面，要谋求产品、市场、管理、技术在该区内的更大发展。各区域事业部是集团公司在该区域的管理中心，实行集分权相结合的原则，统一发展规划，统一市场策划，统一质量监控和管理，统一主要物资采购，统一资金调度，统一人事政策和管理，建立精干高效的适应现代企业管理要求的组织结构，集团公司总部主要在制定政策、协调管理、加强考核等方面发挥主导作用。根据各地的实际情况和不同特点，各事业部采取不同的方式，有的实行产供销、人财物统一管理的办法，有的采取宏观指导，分散管理的办法，并各自制定灵活机动的战略战术，互相支持配合，互相支援，优势互补，形成多个强有力的战斗集体。这样，就形成了总公司是战略决策中心、资本运作中心、投资管理中心和企业文化中心。事业部是利润中心、区域管理中心，生产厂是成本中心、质量中心的三层框架。目前，公司已成立了华南、淮海、鲁中事业部和华东控股公司。