产品创新前端创意的形成：基于全员参与的系统模式，本文主要内容关键词为：创意论文,全员论文,模式论文,系统论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
知识经济时代，面对全球经济一体化背景下日益激烈的市场竞争，企业唯有通过持续的产品创新，才能在市场竞争中立于不败。然而，产品创新并非无源之水、无本之木，而是来源于创意(Amabile,1996)。创意是产品创新的基础，产品是创意的物化形态。从本质上说，产品创新的过程，就是创意由意识形态化到实物形态化的转化过程。不过，这一转化过程的成功率非常低下。研究表明：在产品创新前端，每3000个初始创意，约有300个获得初步成功，125个形成小项目，9个形成大项目，4个形成重大开发项目，17个进入市场，只有1个获得商业上的显著成功[1]。因此，在创新前端产生大量的创意，并通过“物竞天择”而筛选出高质量的创意，对于产品创新的成功是至关重要的。所以，杨德林[2]指出，在产品创新前端，产品创意的数量和质量直接决定了产品创新的有效性和成功率。Cooper[3]也指出，拥有大量创意的公司有望拥有更成功的未来。尽管产品创新前端创意的产生与形成对企业发展十分重要，然而组织产生创意的过程并未得到有效的关注，创意的产生仍以一种随机的方式发生[4]。基于此，文章对产品创新前端创意的形成进行研究，以期能使企业产生更多的创意，从而更有效地促进产品创新。
1 研究综述
对于创意，学界并无统一的定义。视角不同，定义也不同。例如：Suler基于认知的角度，认为“创意是一种思维过程，它是通过自由、主观的思想构思出新的想法再赋予有意义的内容来进行塑造的”。Amabile从心理学角度，揭示“创意就是个人或者是在一起工作中受小型群体影响的个人得到的新颖并且有用的想法”。Ford从外部环境对创意影响的视角，认为“创意是对个人和集体的成果的新颖性和价值的主观判断”。Oldham从组织实用性角度，解释“创意是对组织存在着潜在的有用性的新颖的产品开发、主意和流程”。尽管创意内涵较多，但究其本质，创意就是一个新颖的想法或点子，是思维活动的结晶。
由于人人都具有思维活动，所以人人都能够提出创意。但就企业来说，研究者一般认为：市场销售人员、研发人员以及技术人员，往往是创意来源的主体。全面创新理论则更进一步认为：企业内的所有人员，不论是市场销售人员、研发人员、技术人员，还是生产人员、采购人员、质检人员、管理人员、财务人员，人人都可以成为出色的创意主体。企业的外部人员，包括企业的供应商、客户、竞争对手以及关联单位等，也可以成为出色的创意主体。
不过，创意主体并不能凭空产生创意，创意往往具有某种来源。对此，德鲁克认为，创意来源于创新者在意外事件、不一致状况、程序需要、产业结构或市场结构改变、人口统计特性、新知识、认知与情绪以及意义上的改变中发现了潜在的创新机会。檀润华[5]认为，创意来源于战略机遇、冲突、困难功能元和标准解。此外，还有研究认为，创意来源于科学突破、新技术公共研究项目、市场利基、客户需要、公共采购、价格竞争、竞争对手创新、环境问题、规制、标准等。
尽管创意主体较多，创意来源广泛，但创意并不会在创意主体头脑中自发呈现，而是需要创意主体创造性地构思。而关于如何创造性地构思，在方法上则五花八门，有发明问题解决理论(TRIZ)、问题编目法、逆向思维法、属性排列法、强制关联法、相似诱导法、物理转移法、头脑风暴法、因果分析法、鱼骨刺图法等。
尽管创意构思方法很多，但并不能保证构思出的创意被提议。因为创意具有极大的不确定性，当构思者感知到不确定性和由此带来的威胁时，创造力就会被滞后。所以，部分研究者认为[6][7][8]，可通过推动有助于创造力的企业文化来消除威胁，从而激发创意；而West则提出通过整合团队组织，使团队成员可借此把握更多的技术与知识来降低不确定性，从而激发创意。
创意的产生只是创意管理的第一步。由于不能保证创意成功的可能性，因此必须对产生的创意进行筛选。而关于如何筛选创意，可以借鉴Cooper提出的“阶—门模型”。不过，在他的模型中并没有讨论创意流程是如何运作的，也没有讨论任何关键因素。基于“阶—门模型”的思想，杨德林[2]提出了一个以定性分析为主的筛选流程，认为创意应该依次通过现实、市场、产品规划性能、资源条件分析，才能进入新产品概念生成阶段，进行后续的开发。尹成龙[9]也提出了一个创意筛选准则，包括社会环境准则、经济成本准则、技术准则、时间准则、价值准则。不过，从总体来看，杨、尹的研究仍然比较粗略。
2 创意元的概念及创意元的形成过程
2.1创意元的概念
基于综述部分的研究，可以发现现有对于创意的研究都有一个共同的假设，即认为创意主体采用一定的方法所构思出的想法或点子，是一个独立的、不需改变的、具体的、完整的、可执行的创意。而事实上，无论是实践还是理论都表明：几乎所有的创意，在诞生时都比较粗糙，在执行的过程中都必须根据变化着的权变因素和需要而改变或重构，经历多次反复和重重进化[10]。并且，创意并不是独立的，而是互相作用形成的创意流。这正如大马哈鱼产卵一般，每个卵的生存和发展都要受到外界的限制，不能保证每个卵都能进入上游，并最终进化为马哈鱼。因此，前人的研究着眼于创意的结果，而忽略了创意的演化过程，没有真正对该过程具体需要哪些工作加以详细分解，显得比较笼统。本文拟从更微观的视角对创意的形成展开研究，为方便表现，本文将创意主体首次提出的创意定义为“创意元”，即认为不论创意元内容的多少，它都只是具体的、完整的、可执行的创意的一个构成要素。
2.2创意元的形成过程
创新来源于创意，而创意则肇始于对创新机会的识别[8]。创新机会往往和问题与机遇交织在一起，并且常常不能分开[10]。因此，基于综述部分所阐述的方法(当然也不限于这些方法)，能够从创意来源中(当然也不限于这些来源)解析问题、把握机遇，也就能识别创新机会。不过，机会是否可行，还需要创意主体进行分析。机会分析往往从机会的经济性、机会实现所需要的方法与技术、机会所需要的资源条件以及机会的风险性等方面粗略展开。由于机会分析涉及面广，而相对来说个人的信息及创造力有限，因此创意主体往往需要借助组织内外部的个人、团队或机构的帮助。在机会分析逐渐深入的过程中，不可行的机会面临着被再次审视或淘汰的结局，而大致可行的机会则在创意主体的脑海中逐渐解析为初步的构思，并不断得到修正和完善。此后，这些初步的构思便经由创意主体向他人、团队或组织提出。这样，创意元便诞生了。
3 产品创意的形成：全员参与的系统模式
3.1广义产品概念模型
广义来讲，产品是指为满足人们的需求而设计与生产的具有一定用途的物质形态的物品和非物质形态的服务的总和，它包括3个方面的内容，也即3个维度(见图1)。
由此可见，广义的现代企业产品，是以顾客需求为导向的，是产品的核心、形式及其延伸3个维度的迭加与组合，用公式表示为：
3.2产品创意的产生需要全员参与
产品创意是关于新产品开发的新颖性与创造性的设想，其本质是构思者的创造性思维活动，是顾客的现实需求与潜在需求在构思者脑海中的映象与解析。因此，顾客需求是企业寻求产品创意最直接、最合乎逻辑的起点，也是企业寻求产品创意最重要的源泉。顾客需求多种多样，但顾客对于产品的需求，或者说产品能满足顾客的需求，则不外乎产品的核心、产品的形式以及产品的延伸。因此，现代企业的产品创新，是以顾客需求为导向的产品开发系统工程，是产品的核心、产品的形式以及产品的延伸三方面多维交织的组合创新。由此可见，顾客需求多种多样，相应的基于顾客需求的产品创新的内容也非常广泛。因此，在将顾客多种多样的现实需求与潜在需求映象与解析的创意产生过程中，囿于理性的有限，仅仅依赖与之直接相关的市场和技术部门，并不一定能映象与解析顾客需求的全部。无数实践证明，产品创新的失败都可归因于对顾客需求映象与解析的错误或不够。基于此，本文提出基于全员参与的创意产生模式，即认为企业内部的所有员工，包括技术、市场、生产、财务、质检、人事等职能人员，以及企业外部的所有人员，包括供应商、顾客、合作者、竞争者等，人人都可以而且应该参与到创意的形成过程中，人人都可以从产品的核心、产品的形式、产品的延伸及其交叉组合等方面识别出顾客的现实需求与潜在需求，从而形成并提出自己相应的构思——创意元。不仅如此，人人都可以通过个人创造力的发挥及对创新实施的支持，在从产品创意机会识别到产品创意实现的整个创新过程中，发挥自己的作用，为提升企业的创新绩效作贡献。
3.3全员参与的系统模式
由于人人都天生地具有创造性[10]，因此，全员参与的创意产生模式可以促使在创新前端产生大量的产品创意元。不过，这并不意味着企业内部的所有人员以及企业外部的所有人员，都基于各自的视角给企业提出各种各样有关新产品的创意元。如果那样，将会有许许多多纷乱芜杂的产品创意元充斥企业，且这些创意元不能自然而然地形成完整、成熟的产品创意。所以，全员参与的创意产生模式还必须系统筹划与遵循推进的原则。在模式上，由于“皮之不存，毛将焉附”的道理，往往是某个创意主体，率先映象和解析了顾客在产品的核心、产品的形式、产品的延伸或其交叉组合等方面的现实需求或潜在需求，并经过分析从而形成了初步的产品构思——创意元。本文称该率先提出的创意元为“创意主元”，而称创意主元的提议者为“创意先锋”。创意先锋可以是组织内部的个人、团队、部门或企业，还可以是企业外部的顾客、供应商、科研机构等。当然，如果是外部的创意先锋，由于只是创意主元的提议者，一般并不负责创意主元的继续开发。因此，外部创意先锋所提议的创意主元往往需先由企业组织所采纳，再由企业组织指派给内部的个人、团队或部门来领衔创意先锋，负责创意主元的继续开发。此后，由于群体比个体的知识更广泛、更富有创造力，因此创意先锋往往会将创意主元提交给他人、虚拟团队、电子创意平台、创新小组、部门或企业组织来进行探讨，并广泛征询他人的意见与建议。随着创意主元被检验、研究、讨论和发展，基于全员参与的系统模式，围绕创意主元将产生许许多多相应的创意元，我们称这些围绕创意主元而产生的创意元为“创意辅元”。创意主元与创意辅元经过反复的讨论、碰撞与启发，会产生种种进化效应，如裂变、消亡、重构、融合、修正、变异以及组合、嫁接、迭加等。经过重重进化与演变，最终将形成某种具体、完整、成熟、可执行的产品创意。此时的产品创意，即可以向组织正式提出。产品创意提出后，组织往往会召集跨职能的专家，从市场、风险、技术、投资、财务回报、资源条件、战略符合度等方面对创意展开相对详细的评估。如果创意有幸能获得通过，则该创意就可以称为产品概念，从而进入后续的技术开发过程。
图2 创意元演化过程模型
图3 创意形成过程模型
创意元演化为产品概念的整个过程，可以用图2来阐释。创意形成的整个过程，可以用图3所示的模型来阐释。在图3中，创意的形成过程，依次经历了机会识别、机会分析、创意元形成、创意元演化、创意形成、创意选择以及产品概念7个阶段。不过，这7个阶段并非是一个顺次、单向推进的过程，而往往是一个往复迭代、反复求解的过程。这是因为，在创意形成过程中，每个阶段都受到包括组织战略、组织能力、科技、竞争、资源、市场等多重因素的影响而具有极大的不确定性，并且每一影响因素都对创意的形成过程构成阻力。为了消除创意的不确定性给创意主体带来的威胁以及克服影响因素所带来的重重阻力，组织需要有创新性的企业文化和来自高层领导强有力的支持，并以此作为动力引擎，驱动创意形成各阶段的高效、快速运行。
4 案例分析——赫特公司全员参与的创意形成模式
4.1 赫特公司热管散热器创意的形成过程
组织的成长有赖于其产生创意以及开发创意的能力[10]。不过，对此并非每企业都有清晰的认识。成立之初的南京赫特公司，就属于这样的企业。赫特公司由两位博导率领两名博士及数名硕士于2001年创办，是一家以热管技术为核心的小型高科技生产企业，其产品主要是基于热管技术平台的各种导热管和散热器。公司成立之初，主要依靠承接单件、小批量定单来维持运营。
2001年下半年，在一次偶遇中，熊猫电脑公司指出现有的成型铝罩接风扇的CPU散热器已越来越不适于计算机CPU高频化发展的需要，公司需要体积小、噪音低、散热效率高的新型台式CPU散热器。基于熊猫公司的提议，赫特公司指派技术部担纲研究。技术部召集部门内的工程师，经过多次反复探讨，最终形成了下述被称之为热管散热器的产品创意：在与CPU Socket架构接触面相同尺寸的方体纯铜材料鞍座上，嵌接数根纯铜材料的热管，管体内部装有吸液芯及易汽化的乙醇或乙醚等导热介质，管体两端封闭，体内真空，管体外壁等间距套接若干导热效率高的纯铝材料的散热翅片，翅片外罩接噪音低的低转速液压轴承风扇。基于该创意，在采购部及生产部等部门的协助下，技术部很快就完成了热管散热器的研制工作，并生产出了小批量的样品。经实际测试，在相同的工作条件下，热管散热器比市场上现有的成型铝罩接风扇的CPU散热器体积平均减少30％，噪音平均降低至少4分贝，CPU温度平均至少降低3℃，完全达到了设计的目标。于是，赫特将热管散热器提交熊猫试用，并同时进行市场推广。不料，在试用及推广的过程中，热管散热器逐渐暴露出以下问题：①纯铝材料弹性差、硬度低、易氧化，相应地造成套接的铝翅片松动、易弯折变形、易氧化而失去金属光泽；②纯铜硬度低、易氧化，相应地造成热管及鞍座易因碰撞而凹陷变形、易因氧化而色泽发暗并生出铜锈；③纯铜质量重、单价高，相应地造成产品质量重、材料成本高；④产品零件多(达30多件)，装配复杂缓慢，造成生产成本高昂且无法通过批量生产来降低。
逐步暴露的问题使得技术部疲于应对，虽几经研讨，也始终无法找到良策。于是，技术部不得不通过开通虚拟创意社区、派工程师外出调研以及借助高层号召全厂员工献计献策等诸多形式寻求外部帮助。不久，各种有关热管散热器的创意，通过各种形式汇集到了技术部。其中有一位质检工程师，在广泛调研及借助他人创意的基础上，结合相变汽室技术、精密铸造技术和金属腔高压密封技术，巧妙地设计出了一体化的成型铝热管散热器。经评估，技术部采纳了该创意，并最终成功地批量化生产出质量稳定、成本低廉、重量轻、造型美观、散热效率高、噪音低、体积小的热管散热器。
4.2赫特公司全员参与创意形成模式分析
从上述案例可以看出，热管散热器的创意，来源于创意先锋熊猫公司在CPU高频化及其散热的矛盾关系中所率先识别出的创新机会，并经过分析从而形成的创意主元。围绕该创意主元，赫特公司技术部的工程师提出了许许多多创意辅元。创意主元与辅元经过迭加、组合等演化过程，最终形成了上文所述的铜铝材料的热管散热器创意。不过，该创意仅仅解析了顾客关于产品“体积小、噪音低、散热效率高”等明示的需求，而忽略了顾客关于产品“质量稳定、造型美观、重量轻、价格低”等隐含需求。因此，也就造成了创意产品化以后不断出现的种种问题。而为了解决仅仅依靠技术部所无法解决的种种问题，赫特公司不得不向公司内外广泛寻求创意，从而使赫特公司不自觉地形成了全员参与的创意模式。
后来，基于热管散热器的开发经验与教训，赫特公司逐渐认识到全员参与创新的重要性，并逐步自上而下地在企业中培育鼓励创新、容忍失败、人人参与的企业文化。在领导推动与企业文化的鼓舞下，此后的赫特，无论是在管理创新前端、流程创新前端，还是在产品创新前端，都涌现出大量的创意，不仅改善了管理与生产，还促进了一大批产品创新的成功，如笔记本电脑CPU相变散热器、金属复合管热管、自然对流型热管散热器、大功率LED灯用风冷散热器、挂壁式太阳能热水器、防冻裂热虹吸管、密闭电器柜散热器、挂壁式太阳能热水器用导热热管等。
5 结论
从广义来讲，一个完整概念的产品创意，是产品的核心、产品的形式以及产品的延伸3个维度的创意多维交叉组合的结果。由于内容广泛，组合方式多样，因此仅仅依靠与之直接相关的市场及技术人员是不够的。为此，本文提出了基于全员参与的创意产生与形成模式，认为企业内部包括市场与技术人员在内的所有人员以及企业外部所有相关人员，都应该参与到产品创意的产生与形成过程中。在参与模式上，创意往往源于某个创意先锋，他率先识别出了创新机会并经过分析从而提出了相应的创意主元。而后，围绕着创意主元，在全员参与的系统模式下，将会产生许许多多创意辅元。这样，创意主元与创意辅元经过迭加、变异、组合等进化过程，最终演化为成熟、完整的产品创意。如果通过评审，则该创意就可以被称为产品概念，从而进入后续的技术开发过程。