崇光百货的阴影，本文主要内容关键词为：阴影论文,百货论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从云端到泥潭
在日本，崇光集团是个有名的“老字号”了。它始创于1830年，从日本大阪的服装店起家，至今已有170年的历史。在日本的百货店中，崇光营业额高居第一位，在世界上，崇光也是最大的零售集团之一。崇光在日本国内已拥有29家商场，其海外商场也有14家。
但谁又能料到，这家赫赫有名的“老字号”会于今年4月突然宣布，债务超过资产5800亿日元（约合55亿美元），靠自身力量无法继续经营，要求有业务关系的73家银行放弃6390亿日元债权，并发表了裁员减店的重建计划。
更令人觉得问题严重的是，4月27日崇光百货公司的副社长、六十三岁的阿部泰治，在起居室用几条领带连结悬梁自尽。警方在卧室找到阿部泰治留给妻子、写有“对不起，请原谅我”的字条。有关人士分析，阿部泰治1994年由崇光的主要债权人之一日本长期信用银行调到崇光百货担任副社长，这是日本通常为协助拯救发生财务困难的公司所采取的措施。阿部泰治很可能是由于无法解决公司的财务问题而在绝望之中寻了“短见”。如果是这样，那就说明，崇光的财务管理已出现了非常严重的危机。
由于崇光集团影响巨大，日本政府在其发生危机后竭力营救，试图扶其一把。6月30日，政府的存款保险机构宣布收购新生银行（原日本长期信用银行）对崇光集团的2000亿日元债权，并放弃其中970亿日元的债权。日本政府认为，率先并带动其他银行放弃部分债权，有利于崇光尽快摆脱困境，可减少相关企业和个人的损失。
但是此举却遭到了舆论界的强烈批评。舆论界认为：政府的资金来源于民间的赋税，政府轻易使用国民税金救济一家民间企业的决策十分错误。舆论指出，首先是崇光集团领导成员的经营责任尚未追究；其次是如果政府救济民间企业成为惯例，濒临倒闭的几家建筑公司将要求政府同样救济，其后患无穷。
这样一来，崇光刚刚点燃的一丝希望之火又熄灭了。无法依赖政府帮助，致使崇光的重建计划也成为泡影。
7月12日下午，崇光集团总经理山田恭一在东京会见记者时宣布，放弃重建计划，向东京地方法院申请适用民事再生法。这实际上就是宣告崇光集团倒闭。迄今集团整体负债总额达1.87万亿日元。开了日本战后大型百货店第一次倒闭的先例。
从7月13日起，东京证券交易所暂停崇光股票交易。日本各地多数崇光百货店继续营业，有3家崇光百货店宣布破产停业。崇光集团所欠债务如何偿还，崇光百货店最终能剩几家，现在都是未知数。
在北京宣武门外大街，也有一个几乎人人皆知的庄胜崇光百货商场。该商场面积84000平方米，地下3层，地上6层，地下2至3层是可同时容纳1200辆车的停车场。店内设计以“彩虹”为主题，各处通过水、光展现“彩虹”，地下一层的小吃街有一条贯穿东西的长达70米的人工河流，两侧配置着可容纳800人的快餐席位，是一个轻松愉快的快餐场所。商品的销售区不仅有宽阔的面积，而且每一层都采用“一目了然”的顾客流动线的设计，保证很多顾客流动。这家商场虽然也带“崇光”二字，但在日本崇光经营危机的消息不绝于耳时，买卖却依然火爆异常，繁荣如旧。
北京崇光作为日本崇光向海外扩张、经营与发展的产物，在日本崇光濒临倒闭之期，为何全然无碍呢？
扩张也要有前提
据悉，日本崇光之所以陷入困境，主要是由于其前任主席水岛弘在泡沫经济时期一味扩大经营，在各主要城市建立大型店所致。集团所属的百货店，在国内由10家增至27家，在海外有14家，员工增加到近万人。泡沫经济崩溃后，地价下跌使集团资产贬值，消费疲软使百货店销售额多年低位徘徊，崇光连年出现经营赤字，终于不堪重负。
水岛弘在1962年成为崇光公司总裁，1994年登上公司主席的职位，由于他所领导的一系列扩展战略计划而导致公司背上了17000亿日元的巨额债务。今年4月26日，水岛弘辞去了崇光公司的主席职务。
尽管水岛弘已经辞去集团总裁职务，但他的责任是怎么也推脱不掉的，尤其是崇光集团到了今天这个地步。现在崇光集团要来和他算老帐了。前不久，日本崇光百货公司发言人说，鉴于政府为使崇光得以生存下去而实施的拯救措施遭到了诸多批评这一现状，崇光将要求其前任主席水岛弘上交一部分私人财产以偿还公司的巨额债务。
对于各类由于盲目扩张而导致企业破产的实例我们早已屡见不鲜，但在近年来商业企业经营的普遍不景气的情况下，崇光给人们带来了更多新的启示。其中最重要的一点就是：企业寻求壮大与发展本来无可厚非，但扩张战略一定要以适宜的时机为前提。
日本崇光自认为在国内营业额第一，对不断延伸战线所带来的巨大成本与负债视而不见，不期竟落得了破产的结局。从经营的角度诊断崇光，笔者认为以下几个方面是最关键的。
第一，无节制的盲目扩张 崇光百货也是从80年代起才开始大规模扩张的，在此之前，它还是老老实实地在发展壮大。当然，国际许多著名的品牌都是在踏踏实实的发展中建立起来的。例如法国的拉法耶特，这个创建于上世纪的欧洲第一百货店，就是在走过了百年历程后于1984年才创造性地推出了自己的品牌商品。但是，在这些踏踏实实发展壮大的百年品牌中，后来依靠大肆扩张而成功的却很少见，相反，在扩张中栽了跟头的却比比皆是。“八佰伴”就是一个鲜明的例子。尽管实力雄厚，但扩张所带来的经营成本与各类负债却是个无底洞，这是扩张中最大的陷阱。
第二，扩张时机选择不当忽视经济背景，不能明智把握扩张时机是崇光的重大失误。近些年来，经济长期萧条使零售业销售大幅萎缩，在此情况下企业本来经营现有规模的百货商店就比经济繁荣时期要付出更大的努力与代价，而且零售业在成本、利润上的危机日益突显，一方面是消费层次更加复杂多样化，一方面是预期不足，新的增长点难以实现。面对已经饱和的商品零售市场，百货店经营日益艰难。按理说崇光更应该在这个时候去完善自己现有百货公司的质量，避免老百货公司固有的一些不能适应市场新要求的缺点，以尽可能多地拓展市场，但崇光却硬要实行扩张，而且毫无节制。显然是盲目自信、缺乏理性的表现，其结果是自缚其身。
第三，缺乏企业内部监控制度 透过崇光现在所表现出的种种危机现象，我们不难看出，这家百年老店在内部制度上肯定存在很大问题，尤其是内部控制制度。例如，崇光公司现在要倒闭了，反回来指责前任主席的百般错误，要求其以私人财产偿还公司债务。那么，人们不禁要问：以往的崇光中是否主席一人独揽大权无人敢言？又是否是主席在任时做出扩张决定，其他高层管理人员也随声附和呢？另外，崇光没能幸免倒闭是因为其危机发生后业态调整动作迟缓还是其它原因所致？客观地看，不是它已麻木，而是内部监控失调。
我国国内商场近年来也颇有流行扩张之风，比国际上的一些企业似乎更有勇气，胆子更大，但发誓红遍京城社区的“红苹果”现在已难觅芳踪，雄心勃勃的“仟村”现如今也让皇城的百姓找不到“赶集”的去处。我们很多商场现在都有了以自己品牌命名的商品，但这仅是换了个商标而已，而对外扩张的盲目性甚至到了连基本的供应网络都不健全的水平起点。我国大型百货业是伴随短缺经济结束而进入了集中发展时期的，但也好景不长，没有几年光景百货店由盛而衰已是不争的事实。好不容易来了个“假日经济”，也只有用打折和延长营业时间来对付。而怎样走出困境，新形式下如何创造出新的需求，这对大多数商业企业来说还是个解不开的扣。市场细分是当今时代的特征之一，百货商场如今的功能是对主题商品的整合。面对新业态的冲击和新的消费需求，百货商场的优势在于对需求的不断创造及产业地位更加前置化的市场贡献。这个前提无疑增加了百货业更大的难度。可以说，没有一定的经济实力，商场仅起一个厂家和消费者中介位置的作用，到头来谁敢保证我们就不会出现一大批类似崇光的失败者？崇光的教训提醒我们要研究新业态，以增强抗风险的能力，而那些无风险的商业经营模式，今后可能就会早早地处于危险境地。百年崇光尚有一劫，我们怎么办呢？
北京崇光为何难受牵连
由于日本崇光突发危机，作为其子公司的北京崇光却风光依然。北京崇光为何全然无事？它会受到牵连吗？
今年6月24日，北京庄胜崇光两周年店庆，当日创下了日销售1066万元的营业额，这在商家云集、群雄纷争的北京百货零售行业可算战绩骄人。事实上，由北京庄胜房地产开发有限公司与日本崇光合作兴办了北京庄胜崇光之后，它的经营业绩一直让同行倾羡。仅以今年的发展状况来看，1-6月，销售额比去年同期增长162%，进入7月更是势头不减，预计比去年同期可达到180%的增幅。
北京庄胜崇光总经理杨建表示：“北京庄胜崇光百货将继续使用SOGO商号，其正常经营不会受到影响。”
据悉，庄胜崇光百货商场实际上是北京庄胜房地产有限公司的全资子公司，从1988年6月开业后也确实与日本崇光百货保持着商业合作关系。但是这种“合作”只限于庄胜房地产公司引进日本"SOGO"的商标和其现代化的商业管理，北京庄胜崇光百货不仅没有日方的投资，每年还要给日本崇光百货付一定的费用。北京庄胜崇光商场的日方店长古垣兴治先生也说：“北京的这家店不仅不花日本总部的钱，还给日本总部挣钱……”
最近的日本崇光之变，以及此前的八佰伴倒闭，牵涉虽广，却没有影响到京城的庄胜和赛特。为何会出现这种其“母”反不如其“子”的情况呢？从中我们再次温习了企业经营中的致胜名言——管理是金。
早在创办之初，北京庄胜房地产开发有限公司寻求合作的目的就非常明确而单纯：引进国外零售商业的先进管理经验。1997年底，与日本SOGO商讨合作事宜时，考虑到当时国家对商业零售业引进外资的政策和对日本“泡沫经济”可能带来的风险，决定将原计划的双方合资改为合作，确立了使用其SOGO商标23年，并以聘请SOGO作为商业经营管理咨询顾问的方式进行合作。日方输入北京SOGO的就是具有训练有素的专业管理人员及集团近170年的经营管理经验，并以此换回了丰厚的管理资费。
截至目前，北京庄胜崇光百货销售总额已近15亿元，年平均增长率在50%左右。日方管理人员也说，即使出现最坏的可能，日本SOGO集团就此沉没，SOGO的商标和管理还会在北京庄胜崇光继续发展下去。庄胜房地产开发有限公司常务副总经理王蒲仙说，两年中，日本SOGO近170年的管理经验与北京庄胜崇光的实际结合，形成了自己的管理特色。
很显然，北京庄胜崇光的独立性和生存能力很强，它不但不需要依赖“母亲”，而且每年还要“孝敬母亲”，“母亲”的危机，当然不会影响到它的生存了，这都是其管理过硬的缘故。
日本崇光这个百年“老字号”的悲剧，又怎能完全说它是因为一时糊涂所致呢？也许，越是资格老的企业，越应该时刻反省，防微杜渐。西方的格言说得好：“企业无奇迹。”妄图依靠扩张在短时期内谋求企业规模的提升，也许本身就是一个陷阱。