企业组织刚性影响因素的实证研究，本文主要内容关键词为：刚性论文,因素论文,实证研究论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1001-8263（2004）05-0024-08
一、问题的提出
随着消费需求的日趋个性化、高科技产业的发展以及全球经济的一体化，市场的变化越来越呈现出快速、复杂和非连续性的特征。在“不确定是唯一可确定之因素”的环境中，企业要想在激烈的市场竞争中立足并取得优势，就必须创建自己独特的核心能力，特别是要提高其组织的适应性、灵活性以及获取新知识的能力。传统工业经济条件下以明确的命令链、系统的程序、严格的专业化分工和非人格规则为特征的组织模式已越来越难以适应知识经济环境的要求，稳定、规范、严格的工作流程可能导致组织的僵化，或者说使组织表现出明显的刚性特征，从而制约着组织的变革、影响企业在市场竞争中的表现，并最终导致组织绩效的不断恶化（Leonard-Barton，1992）。本文试图对影响组织刚性形成的因素在理论上进行梳理，并努力通过实证分析验证我们的理论构想，以期为企业组织变革提供一些借鉴。
二、文献回顾——组织刚性形成的原因及影响因素
（一）组织刚性形成的原因
1.组织主导逻辑的路径依赖性。在企业的发展过程中，相关的知识和经验会以规则、程序、方法和组织心智模式等方式储存在企业组织的记忆中，并通过系统化的整理和规范成为组织内部处于优势地位的主导逻辑（Prahalad and Bettis，1986）。主导逻辑一旦形成，企业的行为就不再是随机的，它往往沿着某个特定的方向行进。储存在组织记忆中的主导逻辑为企业核心业务的开展提供了稳定持续的支撑，并设定了解决企业所处核心业务领域一般问题的可行办法，当企业在以后遇到与此相类似的问题时，企业就会从其记忆之中取回原来的方法与所遇到的问题相匹配加以解决。但是，主导逻辑会阻碍企业的创造性思考和对新知识信息的吸收，并且通过战略、价值系统、权力分配、组织期望等强化组织成员旧有的认知和行为方式，在主导逻辑的限定下，企业难以识别和利用潜在的有利机会，组织对不确定性变化的反应能力下降。
2.片面强调企业当前能力静态效率的实现。为了充分利用已有的资源或能力，保持已获得的竞争优势，企业往往会注重基于当前核心能力的静态效率的发掘。静态效率是指在企业给定的能力框架下，强调组织成员对组织目标的认同以获得内部的协调和统一，鼓励当前能力的深化和细化，也即已有产品的完善和技术的精细化上。在提高静态效率的指导思想下，企业组织规则往往呈现自我强化的特征，组织学习一般依赖于传统的经验曲线开展学习活动，缺乏实验性和开拓性的学习活动。
（二）组织刚性的具体影响因素及测量指标设计
1.权力因素。企业内部的权力的集中倾向是形成组织刚性的最重要的因素。集权有利于保证组织活动的有序进行，降低协调成本和内部冲突成本，有利于组织成员形成明确的预期并使其行为集中于组织目标的实现上。但是，集权会对企业创新活动的开展产生消极的影响，我们可以从纵向集权和横向集权两个角度对此进行考察。
一是纵向集权。从知识（和信息）转换成本的角度看，权力的过分集中会加大知识的转换成本。潜在的有用知识往往以离散化和隐性的方式依附于特定的人或环境，这些特定知识的转换需要花费高昂的成本，并且不能进行统计归纳，因此位于同一地点的原则要求那些基于特定知识的决策应该分散地进行，以有利于实现决策权和知识更好的匹配（詹森，麦克林，1999）。从信息流动的方向看，权力过分集中的后果就是企业内信息的流动往往是单向和命令式的，纵向的信息负载随着层级传递链条加大，横向信息沟通和交流的弱化会加大内部信息噪声的产生。因此，随着纵向集权程度的提高，组织辩识潜在有用信息的难度加大，收集和处理信息的速度变得迟缓，对外部信息的吸收能力以及对内部信息的整合能力受到抑制。
二是横向集权。企业内部横向权力分配也是影响信息利用效率和创新活动的重要因素。达夫特（1999）把中心性看作是影响企业部门间横向权力分配的重要因素之一，而对中心性的衡量方式就是该部门对组织最终产出的影响程度。不同部门对企业的贡献是有差别的，有些部门承担了关键性的角色，而有些部门只扮演了辅助性的角色。角色的不同导致了核心部门比其它部门拥有更大的横向权力。由于害怕创新活动会影响既有的利益分配格局，核心部门会对对来自内外部的信息和知识进行筛选甚至是故意的扭曲。
我们主要使用了五个指标对影响组织刚性的集权化程度进行测量，包括对企业中层授权程度的高低、对企业低层授权程度的高低、部门分权程度的高低、不同部门之间交流范围的宽窄和核心部门与非核心部门在企业决策制定过程中的权力大小的比较。
2.文化因素。组织刚性还表现在企业文化对于创新活动的抑制和排斥上。首先，文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化愈强有力，价值观与行为准则的统一性愈被强调，异质价值观则愈受排斥（陈传明，2002）。因此，从文化的开放度看强有力的一元文化限定了企业员工的思维和行为模式的可选择集合范围。其次，从文化的包容度看，企业应该允许内部非故意的错误的发生。在企业的变革过程中，错误和失败是其自我更新过程中不可避免的代价，也是企业发现自身不足和潜在战略机会的一个重要源泉。因此，企业文化的创新功能就体现在其能够营造一个互动和信任的氛围，允许不同价值观的存在，允许错误和失败的发生。文化开放度和包容度降低的结果就是组织趋向于保守，在面临变革时裹足不前。
我们主要使用两个指标对影响组织刚性的文化因素进行测量，包括对不同价值观的容忍度和对错误的容忍度。
3.激励平衡因素。伦纳德-巴顿（2000）认为激励系统是企业内部管理系统的中心，因为企业内部发展管理系统的目的就是为了鼓励并奖励某种特定类型知识的产生，并相应给予该类部门、学科以地位，但是，激励过于偏重于企业的核心部门会导致忽视其它类型的技能和知识，阻碍企业内部实验性活动的开展。当辅助性部门的人员预期到企业不会在自己身上花费过多的资源，也不可能通过自身的努力得到较高的升迁，他们就不会有积极性为企业出谋划策。比如在一个以研发和设计部门为中心的企业内，销售部门的人员会过分依赖于已有的客户，过分强调产品本身所具有的技术或质量上的优势，忽视了来自市场需求的变化或潜在新需求的发生，而有时来自市场的需求信息恰恰为企业产品和技术的革新提供了有利的契机。
我们使用四个指标对引起组织刚性的激励因素进行测量，包括核心部门与非核心部门人员收入水平比较、核心部门与非核心部门人员晋升机会比较、企业对核心部门与非核心部门财务支持比较和对组织实验性活动的限制。
4.人力资源因素。随着企业的发展，个体心智模式之间的差异可能会因为长期的互动被逐渐同化，从而培育出组织成员共享的背景取向型心智模式（青木昌彦，2000）。背景取向型的心智模式可以从四个方面降低企业的运作成本：一是形成成员之间稳定的预期，通过组织内部社会化的过程，组织内成员可以对其他成员的特征、行为进行比较准确的判断从而降低协调成本；二是促进成员对组织核心目标的一致性理解，降低监督成本；三是鼓励组织成员进行基于组织核心能力的专用性人力资本的投入，降低激励成本；四是减少信息的多样性和复杂程度，降低组织成员之间的沟通成本。
很显然，背景取向型的心智模式有利于充分发挥核心资源和能力的静态效率，促使基于当前能力的深层次技能的提高。但与此同时也会呈现出封闭性的特征，抑制组织的活力：首先，限定了组织成员人力资本的多样性。背景取向型心智模式的基本特征之一是其价值不能在不同的组织中自由转移。有效使用认知和判断协同机制所需的技能一旦获得，便只能和同类型的参与人合作才是有价值的。其次，背景取向型的心智模式会产生群体共同的认知偏好。这种偏好贯穿于认知的整个过程中，包括对任务类型的偏好、对问题认识方法的偏好以及对技术选择的偏好（伦纳德-巴顿，2000），认知偏好会自然地阻碍组织主动思考和采纳新的观点，将那些不支持组织信念的信息作为错误或不可应用加以抛弃；最后，背景取向型的心智模式通过角色塑造和角色定位固化了成员之间的联系。当成员的理念或观点与这种关联不相适应时，为了取得和谐一致的目标，他会调整自己的认知结构和方法使之与组织环境相匹配。组织心智模式的封闭性将大大的限制组织想象力和创造力的发挥，组织无法敏锐地捕捉到潜在的战略机会，或者即使发现也难以对战略转向的可行性作出准确的评估。
我们使用三个指标对引起组织刚性的人力资源因素进行测量：包括中高层管理人员的外聘情况、核心部门人员的知识结构的合理性和核心部门人员的总体更新情况。
5.制度和规则因素。制度和规则对组织刚性的作用可以从两个方面理解：
一是组织规则和制度的复制倾向。Nelson和Winter将执行组织记忆的规则、程序和活动模式等称为组织惯例。他们认为，企业演化过程中的惯例执行着组织记忆的功能，简化对复杂性环境的理解和反应，并使每个人的行动和其他人以及组织的既有目标相协调。伴随着战略资源的扩张，成功的企业倾向于以复制惯例的方式保持组织记忆的连续性。惯例的复制倾向会降低企业对未预期事件的应变力，当面临内外环境的变化时，决策制定者他们总是到组织的历史经验中去寻求先例。由于他们过于依赖于过去成功的经验，决策制定者就被那些相似性所蒙蔽。因此，即使环境发生了重大变化而要求组织做出一个非常规的反应时，这种历史的意识却仍然导致一个常规的反应。
二是组织规则和制度的严格性。企业现有能力和资源的充分利用往往是与组织严格的制度联系在一起的：正式的程序可以保证组织活动的有序性；细致的分工能够促使规模经济的实现；部门的限定有利于已有资源和能力的进一步发展；规范化的沟通会减少信息传递的模糊性。严格的制度会促进成员技能的细化和深化，但与此同时，其负面影响也是显而易见的：企业成员只知道遵守规章制度而不会变通，局限于特定知识和技能而缺乏学习和交流，缺乏整体观念而难以意识到企业内部潜在的危机。在这种情况下，新理念或新创意难以从内部产生，企业对于新机会的识别能力、战略应变和实施能力也会随之下降。
我们使用三个指标对引起组织刚性的制度规则因素进行测量，包括企业发展过程中组织制度的变化情况、工作标准化程度和工作专门化程度。
三、实证研究
我们在江苏发放问卷43份，回收43份，剔除1份无效问卷，有效问卷为42份。企业所处行业包括制造业，金融业和服务业。
（一）问卷及统计方法说明
在这次实证分析中，我们重点根据样本调查结果对企业的组织刚性进行了分析，问卷中组织刚性变量如前所述，主要包括中层授权、低层授权、部门分权、部门间交流范围、权利平衡之决策制定、对不同价值观的容忍度、对错误的容忍度、核心与非核心部门人员收入水平比较、核心与非核心部门人员晋升机会比较、核心与非核心财务支持比较、实验性活动、中高层管理人员总体外聘情况、核心部门人员的知识结构、核心部门总体更新情况、组织制度变化情况、工作标准化程度、工作专门化情况，共17个。对每个变量的解释如下：
中层授权（a[，1]）：衡量企业对中层管理者授权程度的高低。
低层授权（a[，2]）：衡量企业对普通员工授权程度的高低。
部门分权（a[，3]）：衡量企业对部门授权程度的高低。
部门间交流范围（a[，4]）：衡量企业内部不同部门交流程度的高低。
权利平衡之决策制定（a[，5]）：衡量在企业决策制定过程中核心部门与非核心部门相比重要程度的高低。
对不同价值观的容忍度（b[，1]）：衡量企业对异于企业主流价值观的容忍程度的高低。
对错误的容忍度（b[，2]）：衡量企业对员工非故意性错误容忍程度的高低。
核心与非核心收入水平比较（c[，1]）：衡量企业在物质收益方面对核心部门人员的偏向程度的高低。
核心与非核心晋升机会比较（c[，2]）：衡量企业在内部选拔过程中对核心部门人员的偏向程度的高低。
核心与非核心财务支持比较（c[，3]）：衡量企业对核心部门财务支持的偏向程度的高低。
实验性活动（c[，4]）：衡量企业对内部各种有益的探索性活动的支持程度的高低。
中高层管理人员总体外聘情况（d[，1]）：衡量企业中高层管理人员外聘与内部晋升比率的高低。
核心部门人员的知识结构（d[，2]）：衡量核心部门人员知识结构单一化程度的高低。
核心部门总体更新情况（d[，3]）：衡量核心部门人员更新程度的高低。
组织制度变化情况（e[，1]）：衡量企业在发展过程中规则变动的大小。
工作标准化程度（e[，2]）：衡量企业员工工作依赖于固定规则和流程的程度的高低。
工作专门化程度（e[，3]）：衡量企业员工工作划分的细致程度的高低。
对每个问题采取5级度量尺度并对其中部分度量结果进行了变换，度量结果是刚性越强，得分值越高。此外，为了考察企业规模变化对组织刚性的影响，我们还对企业资产规模进行了调查。对回收的问卷采用SPSS11.5软件包进行分析，分析的方法包括因子分析和方差分析。具体统计结果如下：
（二）统计结果及分析
1.描述性统计（表1）
表1：变量的均值和标准差
┌─────────────┬────┬────┐
│ │ 平均值 │ 标准差 │
├─────────────┼────┼────┤
│
中层授权
│ 3.29 │ 1.154 │
├─────────────┼────┼────┤
│
低层授权
│ 4.18 │ 0.958 │
├─────────────┼────┼────┤
│
部门分权
│ 3.40 │ 0.989 │
├─────────────┼────┼────┤
│部门间交流范围│ 2.95 │ 1.035 │
├─────────────┼────┼────┤
│ 权利平衡之决策制定 │ 2.60 │ 1.211 │
├─────────────┼────┼────┤
│ 对不同价值观容忍度 │ 3.24 │ 1.031 │
├─────────────┼────┼────┤
│对错误的容忍度│ 3.12 │ 1.234 │
├─────────────┼────┼────┤
│核心与非核心收入水平比较 │ 2.90 │ 1.206 │
├─────────────┼────┼────┤
│核心与非核心晋升机会比较 │ 2.64 │ 1.303 │
├─────────────┼────┼────┤
│核心与非核心财务支持比较 │ 2.90 │ 1.265 │
├─────────────┼────┼────┤
│
实验性活动 │ 2.70 │ 1.224 │
├─────────────┼────┼────┤
│中高层管理人员总体外聘情况│ 3.70 │ 1.175 │
├─────────────┼────┼────┤
│核心部门人员的知识结构│ 3.15 │ 0.937 │
├─────────────┼────┼────┤
│ 核心部门总体更新情况│ 3.25 │ 1.052 │
├─────────────┼────┼────┤
│组织制度变化情况 │ 3.26 │ 1.061 │
├─────────────┼────┼────┤
│
工作标准化 │ 2.98 │ 1.316 │
├─────────────┼────┼────┤
│
工作专门化 │ 2.83 │ 1.102 │
└─────────────┴────┴────┘
从上表我们可以看出，样本企业的组织刚性是比较高的，全部17个变量的均值均超过了2.5，其中由10个变量的均值超过了3.0。相关系数及统计检验（见附件）
附件：
相关系数矩阵
**表示0.01的显著性水平（双尾检验）。
*表示0.05的显著性水平（双尾检验）。
2.因子分析。首先我们对样本进行了KMO和Bartlett检验。KMO值为0.597，而Bartlett检验表明其相伴概率值小于0.001（见表2），我们可以进行因子分析。
表2：KMO和Bartlett检验
┌───────────┬────┐
│ KMO值│ 0.597 │
├──────┬────┼────┤
││ 卡方值 │231.888 │
│├────┼────┤
│Bartlett检验│ 自由度 │ 136
│
│├────┼────┤
││
P值 │ 0.000 │
└──────┴────┴────┘
随后我们采用主成分因子分析法，提取了5个因子，然后进行方差极大正交旋转，结果表明（见表3），5个因子都可以得到较好的命名与解释。
表3：旋转后的因子载荷矩阵
┌─────────────┬───────────────────┬────┐
│ │ 因子 ││
│ │ │ 共同度 │
│ ├───┬───┬───┬───┬───┤│
│ │ 1
│
2 │
3 │
4 │ 5
││
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│低层授权 │0.765 │0.032 │0.135 │0.053 │0.120 │ 0.622 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│ 部门分权 │0.731 │-0.023│0.319 │-0.075│-0.067│ 0.646 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│ 对错误的容忍度 │0.712 │0.191 │-0.251│-0.067│-0.246│ 0.672 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│ 中层授权 │0.639 │0.030 │-0.085│-0.047│0.581 │ 0.755 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│ 部门间交流范围 │0.630 │0.500 │0.085 │-0.103│0.160 │ 0.690 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│对不同价值观容忍度│0.545 │-0.090│0.376 │-0.174│-0.514│ 0.741 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│核心与非核心财务支持比较 │0.098 │0.900 │0.009 │-0.075│0.032 │ 0.827 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│核心与非核心晋升机会比较 │0.035 │0.864 │0.145 │0.058 │-0.006│ 0.772 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│核心与非核心收入水平比较 │0.016 │0.742 │0.152 │-0.162│0.108 │ 0.612 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│
实验性活动 │-0.410│-0.538│0.193 │0.014 │0.425 │ 0.675 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│中高层管理人员总体外聘情况│0.152 │0.031 │0.762 │0.039 │0.059 │ 0.609 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│ 核心部门人员的知识结构 │0.060 │-0.187│-0.737│-0.050│0.033 │ 0.585 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│
核心部门总体更新情况
│0.458 │0.111 │0.530 │0.175 │0.158 │ 0.558 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│ 组织制度变化情况│0.076 │0.079 │0.028 │-0.798│0.069 │ 0.654 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│工作标准化│-0.063│0.085 │-0.032│0.765 │0.434 │ 0.786 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│工作专门化│0.047 │-0.228│0.359 │0.740 │0.075 │ 0.736 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼────┤
│ 权利平衡之决策制定
│0.063 │0.075 │0.142 │0.158 │0.863 │ 0.800 │
└─────────────┴───┴───┴───┴───┴───┴────┘
第一个因子包括测量权力集中和文化影响因素的大部分变量，由低层授权、部门分权、对错误的容忍度、中层授权、部门间交流范围和对不同价值观的容忍度六个变量构成，可以解释为纵向权力分配和文化刚性因子。
第二个因子包括核心与非核心部门财务支持比较、核心与非核心部门人员晋升机会比较、核心与非核心部门人员收入水平比较和实验性活动四个变量、可以解释为激励刚性因子。
第三个因子包括中高层管理人员总体外聘情况、核心部门人员的知识结构和核心部门人员总体更新情况三个变量，可以解释为人力资源刚性因子。
第四个因子包括组织制度变化情况、工作标准化和工作专门化三个变量，可以解释为制度规则刚性因子。
第五个个因子仅包括权利平衡之决策制定这一个变量，这个变量没有包含在第一个因子之内，我们可以解释为横向权力分配因子。这五个因子共解释了变异量的69.1％，基本概括了组织刚性的相关内容。
各因子得分见表4：
表4：因子得分系数矩阵
┌─────────────┬───────────────────┐
│ │
因子得分
│
├─────────────┼───┬───┬───┬───┬───┤
│ │ 1
│ 2
│ 3
│
4 │
5 │
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│低层授权 │ .265│ -.061│ -.020│ .038│ .056│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│部门分权 │ .230│ -.087│ .106│ -.032│ -.033│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│中层授权 │ .237│ -.067│ -.127│ -.085│ .348│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│权利平衡之决策制定│ .005│ .001│ .040│ -.061│ .476│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│部门间交流范围│ .170│ .124│ -.030│ -.033│ .092│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│对不同价值观容忍度│ .158│ -.090│ .180│ -.035│ -.277│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│对错误的容忍度│ .270│ .021│ -.218│ .079│ -.137│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│核心与非核心财务支持比较 │ -.051│ .338│ -.024│ .014│ .001│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│核心与非核心晋升机会比较 │ -.079│ .336│ .048│ .081│ -.046│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│核心与非核心收入水平比较 │ -.088│ .271│ .079│ -.082│ .064│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│实验性活动│ -.124│ -.193│ .162│ -.144│ .264│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│中高层管理人员总体外聘情况│ -.033│ -.022│ .407│ -.058│ .013│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│核心部门人员的知识结构│ .121│ -.063│ -.413│ .034│ .047│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│核心部门总体更新情况 │ .106│ -.006│ .223│ .053│ .049│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│组织制度变化情况 │ -.024│ -.033│ .090│ -.490│ .176│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│工作标准化│ .011│ .077│ -.103│ .395│ .120│
├─────────────┼───┼───┼───┼───┼───┤
│工作专门化│ .035│ -.056│ .123│ .384│ -.083│
└─────────────┴───┴───┴───┴───┴───┘
根据因子得分系数矩阵，可以将这五个因子作为新的五个变量，进行方差分析。
3.方差分析。我们利用企业资产规模作为基准，对样本进行了分组，资产总额在1000万元以下的为第一组、100016000万元为第二组，16000120000万元为第三组，120000万元以上为第四组。方差分析的统计结果表明（见表5、6、7、8、9、10），纵向权力分配和文化刚性均值随着资产规模的变化呈单调上升趋势并大部分通过了显著性检验，而其他四个变量在不同资产规模的组别之间没有明显的差异。这主要是因为企业内部的监督成本、协调成本和沟通成本随着企业规模的增大而加大，为了保证组织活动的有序性，促使当前核心能力的静态效率的实现，鼓励当前资源和能力的充分利用，组织的纵向集权趋势越来越明显，价值观和理念趋向于同一。
表5：纵向权力分配和文化刚性的方差分析结果
┌────┬──────┬───┬───┬───┬───┐
││离均差平方和│自由度│ 均方 │ F值 │ P值 │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│组间变异│
12.132
│ 3
│4.044 │5.133 │0.005 │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│组内变异│
28.361
│ 36 │0.788 │ │ │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│总变异 │
40.493
│ 39 │ │ │ │
└────┴──────┴───┴───┴───┴───┘
表6：激励刚性的方差分析结果
┌────┬──────┬───┬───┬───┬───┐
││离均差平方和│自由度│ 均方 │ F值 │ P值 │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│组间变异│
5.221│ 3
│1.740 │ 2.017│0.129 │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│组内变异│
31.052
│ 36 │0.863 │ │ │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│总变异 │
36.273
│ 39 │ │ │ │
└────┴──────┴───┴───┴───┴───┘
表7：人力资源刚性的方差分析结果
┌────┬──────┬───┬───┬───┬───┐
││离均差平方和│自由度│ 均方 │ F值 │ P值 │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│组间变异│
2.770│ 3
│ 0.923│0.932 │0.435 │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│组内变异│
35.648
│ 36 │ 0.990│ │ │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│总变异 │
38.418
│ 39 │ │ │ │
└────┴──────┴───┴───┴───┴───┘
表8：制度规则刚性的方差分析结果
┌────┬──────┬───┬───┬───┬───┐
││离均差平方和│自由度│ 均方 │ F值 │ P值 │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│组间变异│
2.681│ 3
│ 0.894│0.995 │0.406 │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│组内变异│
32.324
│ 36 │ 0.898│ │ │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│总变异 │
35.005
│ 39 │ │ │ │
└────┴──────┴───┴───┴───┴───┘
表9：权利平衡之决策制定的方差分析结果
┌────┬──────┬───┬───┬───┬───┐
││离均差平方和│自由度│ 均方 │ F值 │ P值 │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│组间变异│
5.588│ 3
│1.863 │1.900 │0.147 │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│组内变异│ 35.284│ 36 │0.980 │ │ │
├────┼──────┼───┼───┼───┼───┤
│总变异 │ 40.872│ 39 │ │ │ │
└────┴──────┴───┴───┴───┴───┘
表10：纵向权力分配和文化刚性在不同资产规模组别之间的比较
┌─────┬─────┬──────────┬────┐
│ 组别（I）│ 组别（J）│
均值差值（I-J） │
P值 │
├─────┼─────┼──────────┼────┤
│ │ 总资产2 │
-.07750807（*） │ 0.049 │
│ ├─────┼──────────┼────┤
│ 总资产1 │ 总资产3 │
-0.9185069（*） │ 0.021 │
│ ├─────┼──────────┼────┤
│ │ 总资产4 │
-1.548667（**） │ 0.001 │
├─────┼─────┼──────────┼────┤
│ │ 总资产1 │0.7750807（*） │ 0.049 │
│ ├─────┼──────────┼────┤
│ 总资产2 │ 总资产3 │
-0.1434261
│ 0.720 │
│ ├─────┼──────────┼────┤
│ │ 总资产4 │
-0.7735866（+） │ 0.074 │
├─────┼─────┼──────────┼────┤
│ │ 总资产1 │0.9185069（*） │ 0.021 │
│ ├─────┼──────────┼────┤
│ 总资产3 │ 总资产2 │0.1434261
│ 0.720 │
│ ├─────┼──────────┼────┤
│ │ 总资产4 │
-0.6301605
│ 0.143 │
├─────┼─────┼──────────┼────┤
│ │ 总资产1 │1.5486673（**） │ 0.001 │
│ ├─────┼──────────┼────┤
│ 总资产4 │ 总资产2 │0.7735866（+） │ 0.074 │
│ ├─────┼──────────┼────┤
│ │ 总资产3 │0.6301605
│ 0.143 │
└─────┴─────┴──────────┴────┘
**表示0.01的显著性水平。
*表示0.05的显著性水平。
+表示0.1的显著性水平。
四、结论与不足
组织刚性是阻碍变革和获得动态核心能力的主要因素，本文把影响组织刚性的因素分为权力、文化、激励、制度规则和人力资源五个方面，因子分析归纳出来的五个因子基本证实了我们的理论构思。此外，我们还发现资产规模对组织刚性有着明显的影响，主要体现在纵向权力和文化刚性因子上，这提示在企业发展过程中，需要进行适度的分权并提高企业文化的开放度和包容度。
我们没有对组织刚性与企业绩效的关联性进行分析，主要是因为对企业绩效的变化的考察需要一个较长的时间序列数据，数据的采集比较困难。这也是以后继续进行此类研究的方向。