员工关系管理——考验HR经理的沟通能力，本文主要内容关键词为：沟通能力论文,员工论文,关系论文,经理论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主持人：刘磊
嘉宾：马丽（北京互力传媒集团人力资源高级顾问）
侯炜（南京爱立信熊猫通信有限公司人力资源部主管）
葛海良（上海高德威智能交通系统有限公司人力资源部经理）
主持人：这两年管理界比较流行的人力资源管理者胜任素质模型，将HR经理人员的沟通能力列为重要的胜任素质。沟通能力为什么这么重要？有什么具体的含义？
马丽：在员工关系管理中，沟通指的是管理方向员工及其组织传达信息的过程，主要的目的是向员工提供企业的信息，加深员工及其代表对企业的行为和企业的发展地位的理解，消除员工及其代表可能已有的错误观念。HR经理人员在沟通中是公司管理方的角色代表，充当着冲突调停者、合作促进者的双重角色任务。从职能角度讲，HR经理服务的内部客户又包括企业决策层、直线经理层和员工层三个层次。三者所需要了解和关注的信息差异很大。HR经理作为运营支持服务岗位的中层管理人员，需要执行的沟通工作涉及公司策略定位、业务发展、执行和反馈等过程，沟通层次广、范围宽。HR经理对日常工作的工作目标能否定位和最终实现，依赖于在沟通过程中捕捉的有效信息，因此，HR经理人员是否具有与职位相匹配的沟通能力是HR胜任素质要求的最基础也是最重要的能力。
主持人：在员工关系管理中，需要HR经理通过沟通来协调的工作有哪些？HR经理应该如何化解矛盾？
马丽：比较典型的沟通有管理人员招聘、薪资谈判、绩效沟通、辞职辞退面谈、集体合同谈判、劳动争议处理等。就拿辞退面谈来说吧，公司在信息掌握方面占有主动地位，员工处于相对被动地位，最为关键的面谈目标是达成对离职方案的一致意见，因此，辞退面谈需要的技巧性更强一些。根据我多年的面谈经验，员工关注的内容是公司辞退的理由是什么，具体到员工个人为此需要承担什么责任、个人的损失和补偿是什么。作为HR经理，在面谈中要让员工清楚明白地了解他所关心的内容，以及员工个人利益如何得到保障。当员工有怨情的时候，要让员工有辩解和倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦。
侯炜：此外，在内部调动及员工发展方面有时也会发生冲突。比如说，公司有政策：员工在某个岗位上干满两年后，如果其他部门有发展机会员工可以提出内部申请，从事另外一个岗位的工作。然而在员工申请的时候可能会发生以下状况：员工能力没有达到另外一个部门的岗位能力需求，遭到拒绝；员工在本部门的业绩很好，本部门经理不愿意放他走。通常按照政策是不可以的，但也不能排除经理们私下互相沟通造成员工转岗失败。碰到上述情况，免不了引起一些冲突。在第一种情况下，员工会对公司政策提出质疑，对经理层不满，认为公司更倾向招公司以外的候选人，有些员工经历过两次失败的申请后就离职了；而部门经理呢，也是有苦难言，他们当然希望候选人更多一些可以物色到更加合适的人选。这时HR经理人员就需要向员工解释原因，晓之以理，安抚员工那颗受伤的心，同时也要让员工了解到自身还有哪些不足，将来应该往什么方向努力。第二种情况可能就更加严重了，有些员工在目前的岗位上干得不错，但由于种种原因，不太可能在短时期内获得提升，他们就会希望多发展一些工作技能。但由于这部分员工的工作能力较强，原部门经理舍不得放，最后导致员工内部转岗失败，造成员工极度不满。这时候，HR经理的协调作用显得更为重要，特别是向部门经理营销人力资源理念，开导原部门经理以公司整体利益为重、以员工发展为重。
主持人：HR经理的沟通层次有上、中、下之分。上对老板，中与部门经理，下至普通员工。在各种矛盾冲突中，如何平衡三方的利益？
马丽：关于这个问题，我举个最明显的利益冲突例子，比如业务调整中裁员的成本控制。公司的利益要求是要发展、要变革，在有限的资金支付能力范围内用可衡量的、可控的成本完成调整，否则企业连生存的可能都没有了；部门的利益是我要保留我的人，减员会动摇在职员工的稳定，也显得经理人员缺乏管理和领导能力，所以要减员就要大成本减员，保留经理人员的“面子”；员工的利益是我要得到最大的补偿，否则我就闹，破坏企业的外部形象和声誉。在这种情况下，我们人力资源管理部门的利益平衡原则是，发展是硬道理，首先维护公司利益，保障公司不做无谓的成本支出，比如裁什么样的人最经济，裁什么人最不经济，我们要作好成本分析的工作，向决策层传递有效的信息，以确定减员策略；其次员工是我们的生产力代表，我们必须为员工争取到法律所保障的补偿，并且聘请劳动法律顾问专家来协助人力资源部做政策的咨询和解释，树立公司的规范经营、合法经营的形象。让员工获得安全感后，最重要的一点是HR经理人员应当能够向员工有效传递涉及被裁员工今后职业发展方向的信息。如员工的价值是什么，外部技术或市场状况信息，让员工有多条途径（多角度）认识发生的变化；最后，部门经理的“面子”保全，主要是在人员调整过程中，减少让他们直接与被裁员工进行沟通工作，保护部门经理人员不得罪人的心理，沟通工作由HR经理人员代为承担。总之，遇有利益冲突的时候，HR经理要分清利益的主次顺序，还要分析内部利益和外部利益的相互关系，才可以进行利益的平衡。
葛海良：从道理上来讲，我认为，老板（股东）与员工的利益是一致的，这是我作为人力资源部工作人员的基本心态。在这一心态的基础上，当老板与员工发生矛盾时，不管是责任在哪一方，都违背了双方的共同利益。比如说，老板认为研发人员与生产工人在劳动时间上应该一样管理，但事实上由于劳动性质的不一样，研发人员更需要的是弹性时间管理方式。在这个问题上如不统一认识，长时间下去，不仅会导致研发人员与老板心态上的对立，更为重要的是劳动效率、效果的下降。这样的结果，对老板肯定不好，因为企业效益下滑；如果企业效益下滑，对研发人员也没有什么好处，因为奖金必然少了，长时间下去可能大家都要再重新找工作了。在这种情况下，作为人力资源管理人员应当与老板进行充分沟通，在沟通中通过展示不同的可能结果使老板与自己达成共识，在达成共识基础上再向老板提供有效考核研发人员弹性工作制度的方案。
主持人：如何提高HR经理人员的沟通能力？你们个人有哪些经验？
侯炜：我参加过一些培训公司的“有效沟通技巧”课程以及“LIFO”课程，最大的启示就是与人沟通要知己知彼，也就是说要对自己和对方有一个认识，尽量去了解对方的沟通方式，以便自己采取相应的技巧让对方感到舒畅，达到知人知心的境界。不过，在我自己的实践过程中发现想要改变自己的沟通方式并不容易，特别是在紧急的时候就会“原形毕露”。有效倾听是提高沟通能力的很好的途径。除了看书和接受相关培训，我还通过购买一些诸如安利、玫琳凯等直销产品来与他们这个群体中的优秀人士接触，通过与这些销售精英的交流，我的总体感受是他们都十分注意倾听，能够很快地从听的过程中把握切入点，与客户达成有效沟通。
马丽：经过多年的工作，沟通中感触最深的体会是：要向沟通对象清晰地表达思想，交流信息，观点要有说服力；沟通的时候不要用人力资源管理专业术语，要根据沟通对象的职业经历使用他们的语言来与他们交流；沟通的层次一定要全面。根据我们对HR经理人员内部指导和培训经验看，应注重加强日常工作中的分析能力、表达能力的培养；通过报刊杂志和网络及同业交流，多途径关注和了解我们所服务企业的外部环境（竞争对手、供应商、辅助商等）变化，帮助我们建立与各层次沟通对象交流的话题和培养使用他们的语言；培养HR经理人员倾听的习惯和能力，诱发沟通对象向HR经理人员倾诉的愿望是比较有效的实践方法，同时要辅以理论的学习和培训交流。
葛海良：作为优秀的人力资源工作者，沟通能力是基本功也是工作过程中重要的工作方法。我个人有以下体会谨供同行参考：(1)注意培养自己的积极心态。在日常的工作、生活、学习中尽自己的最大努力保持一种积极的心态，用自己的行动去感染别人。行动本身就是最好的沟通语言。(2)形成一种“决不找借口”的职业素养。人力资源工作者也是人，人都有犯错误的时候。作为人力资源工作者要勇于承担责任，要通过“决不找借口”的职业素养去塑造自己的“信用”等级。(3)懂得在沟通中换位思考。学会从沟通对象的角度去考虑问题，针对经营层、管理中层、一般员工，尽量用对方能接受的语言去沟通。己所不欲，勿施于人。(4)不断拓展自己的知识边缘。作为企业人力资源管理者，明白怎么去操作人力资源管理工具，还要明白为什么这样去操作，这就需要不断去拓展自己的知识边缘，比如经济学、心理学、社会学、哲学、历史等。