摘要：电网企业当前面临的改革发展形势依然严峻，单纯依赖电量增长提升效益的发展方式难以延续，电网投资面临“投资需求旺盛与投资效益下滑”的两难矛盾，通过精准投资为电网企业的提质增效成为当务之急。本文根据多年的工作经验做一个简单的探讨。
关键词：精准投资；提质增效；电力体制改革
引言
2017年以来，国内经济进入新常态，供给侧结构性改革和产业结构调整加快推进，电力市场增长低迷，输配电价改革、国企投资监管等内外部环境变化，对电网投资提出新挑战。
1、以提质增效为目标的电网基建项目投资计划管理的内涵
为按照国家电网公司工作要求，主动适应电力体制改革，切实提高发展投入质量，电网企业应结合生产经营管理实际，着眼改革、服务发展，按照：统筹计划、层级管理、周期管控、闭环反馈的原则，充分发挥牵头部门、责任部门职能。以提升效能为原则，坚持质量效益并重，突出项目储备和投资重点，形成以提质增效为目标的电网基建项目过程管控流程，确保国家发展战略规划及企业发展战略规划的有效实施，实现优质电力供应服务，达到社会和企业效益最大化的提质增效管理目标。
2、以提质增效为目标的电网基建项目投资计划管理的主要做法
2.1建立组织架构并划分相关职责
2.1.1建立组织架构
为强化管理工作执行力，有效推动投资计划管理工作开展，需构建公司、部门、个人三级组织管理体系，建立公司领导为龙头，发展策划部统筹管理，各专业部门协同配合的项目储备管理机构。领导小组以公司总经理为组长，分管规划、储备、运检、营销的领导为副组长，领导小组成员涵盖规划、储备、运检、营销部门主要负责人。领导小组下设工作办公室，工作办公室主任由发展策划部主要负责人担任，成员包括建设部、运维检修部、营销部负责人和相关专责。
2.1.2划分相关职责
领导小组总体负责投资计划管理机制制定以及进度推进监督工作。工作办公室负责投资计划管理工作的具体业务实施。通过成立工作领导小组及工作办公室，明确了电网基建项目投资计划管理工作由公司领导统一负责，发展策划部牵头总体管理，建设部负责大中型基建项目，运检部负责配电网项目，营销部负责业扩配套项目的工作机制，有效提高了工作开展效率和效果，健全了工作机制的组织保障，强化了投资管理的执行力。严格遵守“三重一大”决策制度和议事规则，所有投资计划经各部门会审后，需经总经理办公会审批后方可上报，投资决策流程由传统“自下而上”转变为“上下互动、双向反馈”，为科学决策提供有效支撑，提升了决策合理性。
3、工作管控亮点
3.11以电网规划为指导，科学编制项目储备库
以电网规划、电网发展诊断等资料为指导，明确短期内电网发展及储备目标。按照实事求是、先急后缓、服务发展、提高效益的原则，建设与改造并举，进一步突出项目储备重点，严控低效投资，杜绝无效投资，严禁储备未纳入规划及未取得可研批复的项目。
3.2设置关键时间节点，实现项目常态储备
3、4、5月，已开展项目可研工作的项目数需要达到拟储备项目总数的40%、70%、100%。6、7、8月，取得可研批复的项目数需要达到拟储备项目总数的40%、70%、100%。次月允许调整的已储备项目数限定为上月储备项目数的30%，确保项目储备工作有序开展的同时，限制项目的出入库门槛，杜绝低效及无效项目入库。
3.3储备总量适度超前，确保项目储备足量。
根据供区发展需求，明确改造类、网架类项目数储备比例，改造类项目需求由运检部提报，网架类项目需求由发展部提报，实现合理分工。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆此外，按照国网公司“A、B类项目数比例不超过70%，C、D类项目数比例不低于30%”储备项目分级要求，次年项目储备投资总控目标设置为本年投资计划的140%，该储备量能确保扣除30%的C、D类项目后，A、B类项目仍能全部入库且基本匹配计划总控目标。
3.4主网配网投资衔接，推动存量投资生效。
以“下级电网支撑上级电网布点、上级电网引导下级电网构建”为方向，加强主网和配网的衔接，协调主网和配网共同发展。每年三月，由发展策划部组织建设、运检、营销、调控等相关部门召开项目储备会议，统一规划思路，使规划项目能解决调控、运检运行中存在问题，并形成本年度第一次10kV配套送出项目及其他新建项目储备意见的会议纪要。7月初，再次召开会议，结合网架结构现状，对储备意见进行调整，最终形成本年度第二次10kV配套送出项目及其他新建项目储备意见的会议纪要，作为来年电网基建项目储备导向。通过合理平衡主、配网投资，使之协调互推、互补发展。
3.5刚需项目优先，发挥项目效益
对现状电网进行逐站、逐线、逐变分析，精准把握电网存在的薄弱环节和突出问题，优先储备解决现状电网瓶颈、薄弱环节、本质安全问题的项目。同时，兼顾电网安全可靠和效率效益，规划投资一项多能的项目，如既解决重过载、又满足新增负荷需求的项目，以及既能完善网架结构、又能转移负荷的项目等。
3.6报表全程唯一，立项全程跟踪
自立项流程启动，全程仅使用一张表格进行统计。表格包含项目名称、企业级编码、总投资、项目类别等大量基本信息，同时在管控流程执行过程中，记录了整个立项流程工作内容，颗粒度精确到单个项目。通过此表，能看出项目前期工作完成情况、项目储备出入库、计划增减的发生时间及项目在各个时间点处于规划、储备中的哪个阶段，确保工作流程有迹可循，项目管理清晰明了，立项流程可控、在控。
3.7项目储备质量考评
考核标准来源于同业对标规划管理指标，包括储备项目可研批复率、储备项目调整率、大规划信息平台数据维护质量。对于储备项目可研批复率不足100%，单月调整率大于30%以及在大规划信息平台上录入数据有误的情况，依照“谁实施、谁负责”的原则对责任部门进行考核，切实做到“有功者赏、有过者罚、权责对等、公平公正”。
结束语
目前，电网企业当前面临的改革发展形势依然严峻：一方面，电网企业担负着市政重要单位的供电任务，可靠性要求高，政治责任重大，投资需求处于高位水平，刚性成本持续增加。另一方面，由于经济环境整体不景气，电量增长较为有限，企业经济效益相对薄弱，单纯依赖电量增长提升效益的发展方式难以延续，电网投资面临“投资需求旺盛与投资效益下滑”的两难矛盾。通过精准投资为电网企业的提质增效成为当务之急，它将促进城市经济社会发展的需要，适应核心城区电网建设的需要，实现全程精准管理目标的需要。
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论文作者:李铭远
论文发表刊物:《电力设备》2018年第31期
论文发表时间:2019/5/5
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